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1、项目管理培训课程教员：顾怡雯1.头脑风暴一“项目”举例项目定义2.项目本身的特点项目实施的一次性独特的性质明确的目标资源成本的约束项目的不确定性特定的委托人结果的不可逆转性3.项目管理的背景起源：二次大战以后的重大管理技术六十年代：航空、航天、国防、建筑七十年代：中型企业八十年代：中小企业管理科学的重要分支4.项目管理的必要性对新产品、新服务的要求日益扩大项目提供的产品与服务日趋复杂企业的成功与生存越来越多依靠关键项目的成败靠少数人完成的项目越来越少速度与效率愈来愈成为项目成功的关键竞争日益残酷经济全球化的要求5.什么是项目管理所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点
2、、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。6.项目管理的内容（范畴）1.项目范围管理2.项目时间管理（进度管理）3.项目成本管理4.项目质量管理5.人力资源管理6.项目沟通管理7.项目风险管理8.项目采购管理9.项目集成管理7.范围的概念范围管理的基本内容如何做好范围管理8.什么是范围Scope产品范围产品或服务所包含的特征或功能项目范围交付规定特征或功能的产品或服务所必须完成的工作9.范围管理的基本内容项目启动确立目标、前提、约束、假设，明确项目经理，建立项目小组范围计划编制项目工作（范
3、围）渐进明细和归档的过程范围定义分解成易管理的单元：工作分解结构WBS范围核实审核并正式接受范围定义范围变更预测、跟踪并控制范围变更10.如何做好范围管理清楚最终产品的定义周密地做好范围计划编制范围说明和范围管理计划恰当的范围定义和分解范围变更管理通过监督绩效报告、当前进展情况来分析和预测，并按程序实施变更、更新管理计划11.二、时间管理Time Management时间管理的意义项目活动的优先级问题时间管理的内容有效的时间管理手段12.时间管理的意义资金的时间价值项目早投产的价值进度拖延的负面影响其他损失13.项目活动的优先级别紧急且重要不紧急但重要紧急但不重要不紧急不重要14.时间管理的内
4、容活动定义活动排序活动历时估算进度计划编制进度计划控制计划控制15.作业的定义活动定义：就是对工作分解结构中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义。活动分解和范围分解的主要区别16.活动排序排序的方法：箭图法、模板、网络图排序的特点强制性依赖关系自由决定外部约束重要里程碑Customer Milestone17.续作业安排的逻辑考虑该作业开始前哪些作业必须完成哪些作业只有在该作业完成后才能开始哪些作业可以与该作业同步进行受该作业制约和制约该作业的作业有哪些18.活动历时估算根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成作业所需要的时间由团队中对项目各种作业的特点最熟悉的人来
5、完成19.估计不准确的因素疏忽缺乏对作业的准确理解（作业定义模糊）与客户、供应商的沟通理解出错缺少经验和历史资料的参考来自各方的压力人为虚报，以降低风险团队成员的自我包含20.制定进度计划制定进度计划就是确定项目活动的起始和完成日期起止时间要合理与范围、成本、质量等方面的集成运用工具：Project21.进度计划的控制对影响进度变化因素的控制（事前控制）确定是否发生了变化（临界值监控）对已经发生和正在发生的变化实施管理（事中、事后控制）项目例会的重要性进度计划是动态的22.头脑风暴二请各小组以“延锋伟世通为客户开发门板”为命题，编制项目计划23.三、项目成本管理Cost Management延
6、锋伟世通项目财务分析范例成本预算用款申请拨款申请24.续影响成本的因素：耗用资源的数量与价格项目时间周期项目质量成本产品本身复杂程度25.续成本控制的方法成本转嫁准确的项目预算精确的执行过程尽量减少计划变更VAVE26.四、项目质量管理Quality Management客户是企业的生命线通过提高产品和服务质量和持续质量改进以：留住现有的客户夺回流失的客户赢得潜在的客户27.质量概念质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的特征和特性总和例如：性能、可靠性、寿命、安全性、外观质量、匹配质量、经济性28.质量管理的发展操作者及工长检查（自我检验）质量检验（质检部门，生产与检验分离）
7、统计质量管理（抽样检验）全面的质量管理29.质量与成本成本质量30.项目中的质量管理从事后检验、把关为主，转变为以预防、改进为主设计过程的预知模具和工艺的可行性分析加强工艺评审质量目标的随时跟踪检验规程的可操作性31.质量管理质量管理不仅针对项目产品，同时针对项目本身持续改进32.质量计划与控制质量计划编制就是确定与项目相关的质量标准并决定达到标准的方法计划编制工具：因果图分析质量审核的目的分析预防在分析在预防偏离纠偏再偏离再纠偏质量控制的工具：Cpk、Ppk、Cmk33.五、人力资源管理Human Resource Management人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能与
8、知识，是智力和体力相结合的一种可以再生的资源34.与人事管理的差异以事务处理为中心档案、工资、干部、培训、人员调整静态管理：员工被动工作，无个人发展目标刚性管理物质激励制度控制以人为中心开发人的能力激发潜力，创造价值动态管理：根据组织目标和个人状况做好生涯规划量才使用，人尽其才柔性管理多激励少惩罚多授权少命令强调团队精神、价值观和归属感35.项目人力资源管理内容项目人力资源管理包括参加项目的人员能够被最有效使用的所需过程项目组织规划项目人员获得与配备项目团队建设36.项目组织形式项目型矩阵型37.团队建设四个阶段Forming形成阶段Storming风暴阶段Norming正常阶段Perform
9、ing显效阶段38.团队冲突的原因工作内容方面的冲突资源分配方面的冲突进度计划方面的冲突预算/成本方面的冲突项目组合方面的冲突组织行政程序的冲突个体差异造成的冲突39.冲突的处理方式回避或撤退(withdrawal)强制(forcing by power)调停、斡旋(smoothing)妥协(compromise)正视与解决(solving)40.优秀项目团队的特征对项目高度的责任感、具有团队精神及较高的团队士气相互信任与合作、兑现自己对岗位的承诺团队成员都乐于在一起工作，有成就和归属感明确的工作计划和责任分工良好的冲突解决机制公平地分配资源具有不同的专业知识和实际技能41.体现团队凝聚力的1
10、2个问题1.知道自己的工作要求吗？2.我有做好工作需要的资源吗？3.我每天都有机会做自己擅长的事吗？4.我因工作出色受到表扬吗？5.有人鼓励并支持我的发展吗？6.团队成员关心我的个人情况吗？42.续7.自己的意见受到重视了吗？8.项目的使命使我觉得自己的工作重要吗？9.同事们致力于高质量的工作吗？10.公司里我有一个最要好的朋友吗？11.过去半年有人和我谈过我的进步吗？12.过去一年我在工作中有机会学习和成长吗？43.项目团队建设的目标成员对项目目标的清晰理解成员清楚自己的角色和职责成员都要为实现项目目标而努力成员之间高度的合作与互助成员之间的高度互相信任，但也承认差异和个性44.六、项目沟通
11、管理Communication Management在项目生命周期，通过适当和及时地生成、采集、储存、处理和发布有关项目信息，确保项目成员能够在：正确的时间正确的地点以正确的方式获得正确的信息的管理过程和活动45.缺少或错误信息带来的问题没有安全感不能体现平等和尊严不能作出及时、正确和有效的判断容易造成误解和冲突无序混乱的项目管理46.项目经理在沟通中的中心角色沟通促成者协调者领导者沟通仲裁者谈判者聆听者解释者但无法控制所有信息47.信息沟通的基本原则准确性原则完整性原则及时性原则当项目组中小道消息盛行时，表明项目的正式组织沟通渠道不畅通或者非正式沟通渠道使用不当48.信息沟通的方法与技巧口头
12、书面电子媒介49.续偏见和固执、或凭直觉或推理被动地聆听、注意力分散收到某种力量的控制或影响只收集信息，不加以分析50.项目会议注意事项会前管理：会议是否必要、会议的主题和目的、参加对象、会议资料、场地、时间等会议管理：准时、记录、扣题、控制进程、总结会后管理：纪要编写、纪要发送、决议的执行和结果跟踪51.七、项目风险管理Risk Management制定风险管理计划、并对风险进行识别、分析、应对和监控的系统过程。通过进行适当的管理活动，使得：具有正面影响的事件的概率和结果尽量扩大具有负面影响的事件的概率和结果尽量缩小52.风险管理的主要过程风险管理计划风险识别风险分析风险评价风险应对风险监控
13、与评价概率影响等级排序规避转移减少接受53.如何识别项目风险头脑风暴法专家判断法SWOT(优势/劣势/机会/威胁）分析法信息收集文件审核检查表假设分析图解技术系统分解54.常见的风险来源市场风险（竞争、替代、需求）投资风险政策风险进度风险技术风险资源与材料供应风险55.续质量风险环境污染风险无法预计的风险56.风险应对计划风险应对计划就是针对已经识别的风险极其重要程度排序，制定风险应对的方案和具体行动过程。对于已定风险应对方案，要求物色和指派具体的风险责任人。每一个风险都要求有人负责跟踪和管理。57.八、项目采购管理项目采购管理是为了达到项目范围而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程58.项
14、目采购方式采购、外发、外包的目的：降低成本压力保持灵活性建立战略合作伙伴关系59.项目采购管理六要素1，采购计划编制2，讯价计划编制3，讯价4，供方选择5，合同管理6，合同首尾60.项目采购管理的过程制定采购计划是否采购，采购什么，怎样采购，何时采购制定讯价计划：标准表格，讯价范围，讯价期限招标、询价出售标书、标前会议获得投标报价、供应商报价单、投标申请书、搜寻市场行情61.续供应商选择、评标、合同谈判与签订合同合同管理合同收尾项目全程跟踪、供应商开发管理并延续到批产供货62.涉及采购管理的部门采购部所有成员公司高层管理者项目小组成员（工程技术、计划、物流、包装、质量、项目经理）财务部门使用（
15、生产）部门63.合同谈判的技巧欲速则不达：避免过早摊牌或急于表态顾全大局，争取双赢强调对方利益和自己的损失，逼迫对手妥协推脱权利有限，不足以拍板摸清对方底牌，清楚自己的筹码抓对方失口漏洞，既成事实利用对方竞争对手多快好省是所有采购方的宗旨多快好省是所有采购方的宗旨64.续打乱谈判节奏，变换话题战略延迟攻击某一弱点后退却设定最后期限：谈不成就结束适时拿出新信息，让对手吃惊避免泄漏自己的重要信息和情报及弱点65.九、项目集成管理Integration Management使项目的各个管理领域密切协调、目标一致66.项目经理的职责 项目经理是集成管理的责任人，站在整个项目的角度：通晓项目集成计划的构
16、成要素理解项目的各个管理领域之间的密切关系协调制定项目集成管理计划保证项目集成计划的正确执行动态、有效地组织和实施项目变更控制67.集成管理的特征一，综合管理的特征管理工作和实施工作的综合协调问题各管理领域内容的综合协调问题二，全局管理的特征项目生命周期各个阶段、各个责任实体、各项目部位等关系都必须纳入管理范围，予以计划和控制68.续三，内外结合的协调管理职能部门上层组织客户供应商69.项目计划编制的过程目标范围WBS进度计划集成计划评审项目组限制条件资源条件，采购计划估算风险质量要求，标准，规范70.计划的严肃性计划必须获得批准：供应商对项目小组，项目小组内部，项目小组对客户计划是龙头，是调
17、度组织资源的指挥棒计划文件的法律作用（纳入合同条款）在对项目变更的潜在影响作出评价并最终批准之前，不允许随意更改计划71.项目集成计划的作用指导项目的实施激励和鼓舞项目团队的士气度量项目绩效和控制项目的基准促进项目参与人之间的沟通确定主要的管理问题统一和协调项目工作的指导性文件，避免多头管理，矛盾指挥和命令，防止各部门的“各自为政”72.集成计划实施的管理方法和工具一般的管理方法：计划、组织、协调、领导、控制、沟通，激励、汇报专业知识和技术：质量管理控制图，风险模拟技术等工作分配与授权（工作包）项目状况评审会议项目信息管理系统73.项目管理回顾Wrap Up什么是项目管理项目的特点项目管理的背景项目管理的九大目标管理74.成功项目的特征清晰的目标具有凝聚力的团队有效的沟通准确的成本估算高素质的团队成员贯穿项目的资金投入高效率的计划和控制75.续无过多不确定因素和障碍快速的反应所有干系人的全过程参与建立良好的管理体系和标准明确职责定义76.谢谢大家！谢谢大家！77.