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1、基于企业人力资源价值链的人才管理策略l l案例l l人力资源价值链与人力资源管理l l基于胜任力素质模型的人才选拔l l人力资源管理的核心之一绩效管理基于企业人力资源价值链的人才管理策略l案案例例l l人力资源价值链与人力资源管理l l基于胜任力素质模型的人才选拔l l人力资源管理的核心之一绩效管理摩根斯坦利的罗伯特帕尔森案例：公司简介公司简介p全球领先的国际性金融服务公司p经营模式强调协调一致和团队合作p目前管理总计7,360亿美元资金p业务涉及股票、债券、外汇、金融服务等p中国区的客户包括公司简介公司简介公司当时的状况v正处于组织变革之期，有打破常规的环境氛围。正处于组织变革之期，有打破常
2、规的环境氛围。v公司提出愿景公司提出愿景“One-Firm(One-Firm(全球整合一体化运营全球整合一体化运营)”)”；目标是成为世界上最好的投资银行和我们的客目标是成为世界上最好的投资银行和我们的客户、员工以及股东所选择的最好的公司户、员工以及股东所选择的最好的公司。v公司在资本市场仅占有较少的市场份额（公司在资本市场仅占有较少的市场份额（2%2%）。）。v银行部门的人手严重短缺。银行部门的人手严重短缺。v公司文化长期以来强调团队合作以及机制的完整性。公司文化长期以来强调团队合作以及机制的完整性。故事梗概v摩根斯坦利是美国投资银行业的领头羊，然而其摩根斯坦利是美国投资银行业的领头羊，然而
3、其资本市场服务方面的业绩在行业中却不突出，总资本市场服务方面的业绩在行业中却不突出，总经理马克决心让公司在该领域改变现有的窘境，经理马克决心让公司在该领域改变现有的窘境，因此聘用了有因此聘用了有20年行业经验的年行业经验的资身人士资身人士保罗保罗纳什尔。为了完成既定目标，保罗纳什尔。为了完成既定目标，保罗纳什尔在进纳什尔在进入摩根不久便聘任了曾经与之共事八年的下属、入摩根不久便聘任了曾经与之共事八年的下属、营销天才罗伯特营销天才罗伯特帕尔森。罗伯特帕尔森。罗伯特帕尔森在接下帕尔森在接下来的工作中为摩根在资本市场服务领域很快打开来的工作中为摩根在资本市场服务领域很快打开了局面，了局面，市场份额从
4、原有的市场份额从原有的2%提高到提高到12.2%，市场排名从第市场排名从第10名提升到第名提升到第3名。名。l但同时他的独来独往行为风格与摩根自身但同时他的独来独往行为风格与摩根自身的倡导团队合作的企业文化产生了格格不的倡导团队合作的企业文化产生了格格不入。从年度的考核资料来看，入。从年度的考核资料来看，罗伯特罗伯特帕尔帕尔森森个人业绩突出，但根据公司个人业绩突出，但根据公司360度考核结度考核结果来看，却只有顾客对他的表现非常满意，果来看，却只有顾客对他的表现非常满意，而公司其他人对他的评价平平。现在作为而公司其他人对他的评价平平。现在作为罗伯特罗伯特帕尔森帕尔森上级的保罗上级的保罗纳什尔必
5、须对罗纳什尔必须对罗伯特伯特帕尔森进行年度绩效评估。罗伯特帕尔森进行年度绩效评估。罗伯特帕帕尔森优秀的业绩和与周边格格不入的行事尔森优秀的业绩和与周边格格不入的行事风格困扰着保罗风格困扰着保罗纳什尔。纳什尔。同时，纳什尔面同时，纳什尔面临着，是否要兑现当时招聘临着，是否要兑现当时招聘罗伯特罗伯特帕尔森帕尔森的承诺晋升的承诺晋升罗伯特罗伯特帕尔森帕尔森。面临的问题面临的问题是否要晋升罗伯特帕尔森？你你会会录录用用那那一一个个？l lAA公司公司生产生产部经理去年底离职，公司发布招聘信息，部经理去年底离职，公司发布招聘信息，有好多人应聘，经过筛选，其中陈一、赵二、李三有好多人应聘，经过筛选，其中陈
6、一、赵二、李三符合条件，其中：符合条件，其中：l l陈一：大学本科，对生产陈一：大学本科，对生产管理管理的理论较为熟悉，有的理论较为熟悉，有一定的管理见解和方法，一定的管理见解和方法，2 2年的生产计划管理年的生产计划管理经验经验，但对但对A A公司的生产工艺不熟；公司的生产工艺不熟；l l赵二：大学专科，赵二：大学专科，1010年的年的工作工作经验，其中经验，其中3 3年的部年的部门经理工作，对生产管理具有一定的实践经验，不门经理工作，对生产管理具有一定的实践经验，不过其以前所从事的行业与过其以前所从事的行业与A A公司不一样；公司不一样；l l李三：中专毕业，公司李三：中专毕业，公司B B
7、车间主任，在车间主任，在A A公司已工作公司已工作1010年，对公司的文化、生产工艺较为熟悉，但其学年，对公司的文化、生产工艺较为熟悉，但其学习、创新能力较欠缺。习、创新能力较欠缺。l l请问：你会聘用哪一个应聘者？理由是什么？请问：你会聘用哪一个应聘者？理由是什么？请问：你会聘用哪一个应聘者？理由是什么？请问：你会聘用哪一个应聘者？理由是什么？是是否否要要晋晋升升罗罗伯伯特特帕帕尔尔森森罗伯特罗伯特帕尔森的行为与企业文化的冲突帕尔森的行为与企业文化的冲突罗伯特罗伯特帕尔森业绩突出但考核结果却不帕尔森业绩突出但考核结果却不理想，进而影响到是否能晋升理想，进而影响到是否能晋升岗位要求与罗伯特岗位
8、要求与罗伯特帕尔森能力匹配问题帕尔森能力匹配问题问题分析问题分析pp市场知识丰富，很强的商业本市场知识丰富，很强的商业本能，广泛的人脉关系，能，广泛的人脉关系，MBAMBA毕业毕业富有创新精神，能为客户提供富有创新精神，能为客户提供别出心裁的产品和服务别出心裁的产品和服务关于关于罗伯特罗伯特帕尔森帕尔森的的描述描述pp积极进取，主动勤奋，干积极进取，主动勤奋，干劲十足，毫不松懈劲十足，毫不松懈pp销售能力极强，带来销售能力极强，带来了公司业绩的大幅增长了公司业绩的大幅增长 pp精于高级客户管理，对客精于高级客户管理，对客户的需求反映迅速户的需求反映迅速pp能够意识到自己在人际能够意识到自己在人
9、际关系方面的一些问题，并关系方面的一些问题，并积极改正，同事有目共睹积极改正，同事有目共睹pp得到了客户的高度评得到了客户的高度评价，客户关系好价，客户关系好 pp关系管理较好，能够和客户关系管理较好，能够和客户保持良好的沟通，并积极将保持良好的沟通，并积极将同事介绍给客户同事介绍给客户帕尔森帕尔森pp同事的负面评价较多，并主要同事的负面评价较多，并主要集中在不注重工作中与同事的集中在不注重工作中与同事的交流和不尊重同事交流和不尊重同事 关于关于罗伯特罗伯特帕尔森帕尔森的的描述描述pp行事风格与周边的同行事风格与周边的同事存在较大的差异事存在较大的差异 pp锋芒毕露，不够圆滑，锋芒毕露，不够圆
10、滑，导致与人难以相处导致与人难以相处pp不遵守公司的行为传统，不拘不遵守公司的行为传统，不拘小节，在出席早会等细节上，小节，在出席早会等细节上，常违反公司的规定不注重公司常违反公司的规定不注重公司文化中的工作协作关系文化中的工作协作关系 pp未能很好的行使好一个领导未能很好的行使好一个领导的责任，事情自己做，没有授的责任，事情自己做，没有授权、指导和带动下属权、指导和带动下属 pp易情绪化，不够稳重，有易情绪化，不够稳重，有点以自我为中心，过于自点以自我为中心，过于自信，有时候优点咄咄逼人信，有时候优点咄咄逼人尽管大部分情况下他尽管大部分情况下他是对的是对的pp组织、计划能力还有欠缺，组织、计
11、划能力还有欠缺，对内部同事及人际关系相对对内部同事及人际关系相对于客户而言，重视不够于客户而言，重视不够帕尔森帕尔森纳什尔纳什尔pp招聘了帕尔森时，忽视招聘了帕尔森时，忽视了其与公司文化的适应了其与公司文化的适应性性 pp在承诺提升帕尔森时未在承诺提升帕尔森时未能与其完整地沟通工作能与其完整地沟通工作期望期望 pp在帕尔森的工作期间，在帕尔森的工作期间，收到了各方面的反馈，收到了各方面的反馈，却没有及时有效地与帕却没有及时有效地与帕尔森进行沟通并进行指尔森进行沟通并进行指导导 pp资本市场的主要人物，资本市场的主要人物，杰出的资本家，也是摩杰出的资本家，也是摩根斯坦利的新员工，对根斯坦利的新员
12、工，对公司文化的了解和认同公司文化的了解和认同存在不足之处存在不足之处 对纳什尔的描述对纳什尔的描述pp提出了公司的提出了公司的“One-Firm”One-Firm”的愿景，希望的愿景，希望公司能够成为一个公司能够成为一个“更加统一的、快节更加统一的、快节奏的全球性公司奏的全球性公司”pp明确了公明确了公司的文化司的文化是是“鼓励鼓励团队协作团队协作和创新环和创新环境境”pp在公司明在公司明确提出寻确提出寻找愿意找愿意“打破文化打破文化”的人的人 马克马克对总裁马克的描述对总裁马克的描述pp在个人业务能力方面不如帕尔森能够覆在个人业务能力方面不如帕尔森能够覆盖产品、市场、销售盖产品、市场、销售
13、3 3个领域个领域 pp对帕尔森对帕尔森的行事方的行事方式提出了式提出了质疑质疑 pp遵守公司制度遵守公司制度规章行事，规章行事，相互协作，相互协作，效率却相对效率却相对较低，业绩较低，业绩也不如帕尔也不如帕尔森森 其他人其他人对其他对其他 人的描述人的描述MorganStanley pp公司正处于转型中：公司正处于转型中：“全球整合一体化运营全球整合一体化运营”的模式转变的模式转变 公司处公司处公司处公司处于特定的时期于特定的时期于特定的时期于特定的时期pp公司文化倡导协作；公司公司文化倡导协作；公司有一个有一个up-or-outup-or-out的晋升机的晋升机制和森严的等级制；并存制和森
14、严的等级制；并存在特权文化在特权文化 pp公司的协作模式可能存公司的协作模式可能存在过于烦琐和效率偏低在过于烦琐和效率偏低的问题，不能适应快速的问题，不能适应快速的客户响应要求，导致的客户响应要求，导致订单的流失订单的流失 pp历史上，公司在试图从历史上，公司在试图从资本服务市场拓展至金资本服务市场拓展至金融业客户时，遭遇了窘融业客户时，遭遇了窘境，也许公司的文化在境，也许公司的文化在某些程度上与公司转型某些程度上与公司转型后的新业务模式存在一后的新业务模式存在一定的不匹配定的不匹配 对公司描述对公司描述对工作描述l l作为CMS的高级经理，在承担业务任务的同时，代表公司接洽重要客户，协同部门
15、负责人完成部门工作任务，协助部门负责人做好员工管理工作。受部门负责人领导，向其汇报工作。任职资格l l相关工作年限：担任相关工作年限：担任“负责人负责人”三年以上三年以上l l一般能力：一般能力：l l拥有分析问题、解决问题的能力；拥有分析问题、解决问题的能力；l l掌握渊博的知识和敏锐的洞察力、对产业及相关专业相掌握渊博的知识和敏锐的洞察力、对产业及相关专业相当了解，对市场的判断能力强；当了解，对市场的判断能力强；l l创新能力强；创新能力强；l l拥有突出的领导能力，如计划及组织能力，宏观把控能拥有突出的领导能力，如计划及组织能力，宏观把控能力，能够明确、可靠、持久地主导部门的愿景和战略；
16、力，能够明确、可靠、持久地主导部门的愿景和战略；l l影响能力强，能影响最高领导层，具有良好的协作能力；影响能力强，能影响最高领导层，具有良好的协作能力；l l客户对他有足够的信心，有良好的客户关系；客户对他有足够的信心，有良好的客户关系；l l个性特征l l要有团队协作精神要有团队协作精神l l要有创新精神要有创新精神l l要有表率精神要有表率精神l l精力充沛精力充沛l l其他需要的条件任职资格个性特征个性特征个性特征个性特征 市场判断准市场判断准市场判断准市场判断准 创新技能多创新技能多领导能力强领导能力强协作精神好协作精神好专业知识广专业知识广经验丰富经验丰富 客户关系好客户关系好职职
17、位要求位要求职位分析职位分析从客户的角度看从客户的角度看l la.客户信任帕尔森；l lb.提拔帕尔森，间接证明客户的判断，增加客户的投资热情；l lc.客户愿意接受帕尔森的方案，提拔他，将为摩根公司赚得更多利润；a.a.帕尔森的能力和条件符合了高级经理的部分帕尔森的能力和条件符合了高级经理的部分资格条件；资格条件；b.b.帕尔森在适应摩根企业文化方面可能有了长帕尔森在适应摩根企业文化方面可能有了长足的进步；足的进步；c.c.可以对帕尔森进行一定的培训和锻炼，尽量可以对帕尔森进行一定的培训和锻炼，尽量使其达到资格条件，然后晋升；使其达到资格条件，然后晋升；或者或者d.d.直接提拔帕尔森，然后对
18、其能力进行培训，直接提拔帕尔森，然后对其能力进行培训，这有利于公司的当时发展；这有利于公司的当时发展；从帕尔森的能力及发展角度看：从帕尔森的能力及发展角度看：这是一种先上车这是一种先上车后买票的作法，后买票的作法，有可能是有可能是“带病带病上岗上岗”这是一种先买票这是一种先买票后上车的作法，后上车的作法，有可能是有可能是“贻误贻误战机战机”l l：摩根公司获得一个契机，可以实验内部变：摩根公司获得一个契机，可以实验内部变革的过程；革的过程；l lCMSCMS部门得以留住人才，并以他为领军人物，部门得以留住人才，并以他为领军人物，发挥发挥CMSCMS部门的关键作用；部门的关键作用；l l客户可以
19、得到更加全面、有效的服务，以及客户可以得到更加全面、有效的服务，以及更高的投资回报；更高的投资回报；l l晋升的激励，帕尔森将为摩根公司更加卖力晋升的激励，帕尔森将为摩根公司更加卖力工作，为公司赚取更多利益；工作，为公司赚取更多利益；l l帕尔森本人将受到更高层次和更加系统、全帕尔森本人将受到更高层次和更加系统、全面的锻炼，实现更大进步；面的锻炼，实现更大进步；l l其他未可预见的好处；其他未可预见的好处；晋晋升升他他可可能能带带来来的的益益处处l l员工对帕尔森的晋升存有置疑，影响工作员工对帕尔森的晋升存有置疑，影响工作士气；士气；l l处理不当时，公司原有的机制将受到巨大处理不当时，公司原
20、有的机制将受到巨大的冲击；的冲击；l l现有模式的改变，可能影响整个存量业务现有模式的改变，可能影响整个存量业务的发展；的发展；l l其他员工效仿，可能使公司陷入管理混乱；其他员工效仿，可能使公司陷入管理混乱；晋升他可能带来的问题晋升他可能带来的问题l l帕尔森很可能离开摩根公司，并带走大部分的客户资帕尔森很可能离开摩根公司，并带走大部分的客户资源，进而很可能会影响摩根公司希望在资本市场占领源，进而很可能会影响摩根公司希望在资本市场占领主导地位的计划；主导地位的计划；l l摩根公司和摩根公司和CMSCMS部门需要另觅他人来协助变革尝试；部门需要另觅他人来协助变革尝试；l l由帕尔森开拓的客户无
21、法接受其他员工的方案和服由帕尔森开拓的客户无法接受其他员工的方案和服务，可能使公司增加成本甚至失去客户；务，可能使公司增加成本甚至失去客户；l l业内人士会认为摩根公司不珍惜和重用人才，难以寻业内人士会认为摩根公司不珍惜和重用人才，难以寻觅类似帕尔森那样有超强业务能力且有个性的人才；觅类似帕尔森那样有超强业务能力且有个性的人才；l l帕尔森跳槽到摩根公司的竞争对手中，成为摩根公司帕尔森跳槽到摩根公司的竞争对手中，成为摩根公司难以招架的对手；难以招架的对手；l l其他未可预见的问题。其他未可预见的问题。不晋升他可能出现的问题不晋升他可能出现的问题问题的综合分析问题的综合分析生理需要生理需要安全需
22、要安全需要尊重需要尊重需要社交需要社交需要自我实自我实现需要现需要激励方式激励方式p及时给与其工作绩效的明确反馈信息，使其了解自己是否有所进步p其设立具有适度挑战性的目标，避免为其设置特别容易或特别难的任务帕尔森的需求帕尔森的需求 p处于自尊与自我实现的层次p对社交层次的需求相对较少p成就需要明显强于权力需要和社交需要（成就动机理论）马斯洛需求层次模型马斯洛需求层次模型 问题的综合分析问题的综合分析帕尔森的角色定位（岗位要求）负责人岗位要求客户关系能力领导能力分析能力帕尔森的精力分配沟通协作授权下属拓展业务培养下属严格按照高级经理的任职资格条件来看，帕尔森是不符合晋升条件的。缺少团队合作精神，
23、难缺少团队合作精神，难以带领一个团队；以带领一个团队；缺乏突出的计划和组织缺乏突出的计划和组织能力，难以实现组织目能力，难以实现组织目标；标；经常不遵守公司规定，经常不遵守公司规定，难以起到表率作用；难以起到表率作用；帕尔森的角色定位（岗位要求）和领导能力p负责人p团队的领导p有义务提高帮助他的下属提高能力p授权、培训p增强事前的计划、组织以及事后的跟进方面能力对生产的关心对生产的关心低低高高对对人人的的关关心心高高低低帕尔森领导能力不足问题的综合分析问题的综合分析纳什尔在整个事件中是应负有的责任pp只考虑到了帕尔森的业务能力，却忽视其领导能力和只考虑到了帕尔森的业务能力，却忽视其领导能力和与
24、公司文化的适应性与公司文化的适应性 pp没有针对他在协作和与同事关系方面出现的问题进行没有针对他在协作和与同事关系方面出现的问题进行有效的反馈和指导有效的反馈和指导 pp人力资源招聘部门在招聘帕尔森过程中对业务能力以人力资源招聘部门在招聘帕尔森过程中对业务能力以外的素质评估做得不够外的素质评估做得不够 纳什尔负有责任！人力资源部门负有责任！问题的综合分析问题的综合分析解决方案解决方案解决方案解决方案1解聘解聘优点缺点p快速消除不满p维护公司原有的文化和氛围p可能导致公司业绩下降p失信于员工，影响公司形象，不利于吸引优秀人才p容忍业绩平庸之人，公司员工危机感不强，不利公司发展p罗伯特有可能带着客
25、户跳槽到竞争对手公司，给公司造成致命的打击p纳什尔失去“左膀右臂”，对纳什尔来说是个打击解解聘聘解决方案解聘解决方案解聘应对措施理由p寻找帕尔森的替代者p解聘之前，吸取帕尔森营销有益之处，改进业务流程；p通过给帕尔森派助手的方式与帕尔森的客户建立良好关系；p加大业绩在考核目标中的比重，提高原有营销团队的积极性；p纳什尔再找个“营销高手”p不打草惊蛇。公司业绩处于上升阶段，帕尔森已完成阶段性任务；也许可以找到业务能力稍逊于帕尔森，但管理能力较强且做事风格与公司文化契合之人；p这样不但可提高营销的效率，也可把帕尔森营销的优点巩固下来；p防止帕尔森解聘后把客户带走；p提高团队的整体业绩；p纳什尔进公
26、司不久，需要“营销高手”强有力的支持解决方案晋升解决方案晋升优点缺点p兑现承诺，有利于吸引优秀人才；p帕尔森的积极性得到提高，有利于公司业务进一步增长；p鼓励业绩出众之人，促进内部竞争，推动公司业绩的提高p帕尔森可能会更加恃才放旷，更加激发他人不满，加深矛盾，甚至引起他人离职；p破坏公司360度考核制度的权威性；p以个人业绩论英雄，模糊了公司协作的文化；p造成个人英雄主义，团队的能力无法得到提升。晋晋升升应对措施理由p纳什尔加强对帕尔森的指导，指出协作对团队长期能力的提升很重要；p再造内部流程，使协作更有效率；p告知如果下次360度考核通不过将给予降职；p调整营销人员业绩考核指标权重；团队整体
27、业绩及协作效率作为考核指标。p纳什尔是帕尔森的上级，本该指导下属，纳什尔对帕尔森有知遇之恩，他的话帕尔森应该能听得进去。p公司原有的协作文化要坚持，但协作的目的是为促进长期绩效；p能上能下，让帕尔森有危机感；p独木难成林，团队能力的提升是最重要的。通过将个人的绩效与团队中其他人的业绩挂钩，可以使帕尔森加强对他人的培训和与他人的协作。解决方案晋升解决方案晋升解决方案解决方案3留任不晋升留任不晋升优点缺点p维护绩效评估的权威性；p促使帕尔森意识到自身的不足，修正错误；p有利于稳定公司的业务和客户。p矛盾没有得到解决；p对业绩突出者没有奖励，不利于提升业绩和吸引优秀人才；p帕尔森的积极性得不到提升，
28、有可能带着客户跳槽到竞争对手公司，冲击公司业务；p纳什尔失信于帕尔森，帕尔森可能不再忠心耿耿，纳什尔失去强有力的支持者留留任任不不晋晋升升应对措施理由p加强对帕尔森的沟通和督导p加大团队业绩在考核目标中的比重，并与帕尔森的绩效考核挂钩。p给帕尔森加薪或给予期权奖励；p内部流程再造，提高协作效率；p若帕尔森辞职，应对措施与上“解聘”同。p帮助帕尔森调整明晰自身作为管理者，而不是业务员的角色定位。p提高团队的整体业绩；p一方面可消除未得到提升的失落感，另一方面可以留住帕尔森；p迫使帕尔森加强与他人协作，培训部下并为部下提供支持；p可以提高团队应对市场和客户的反应速度，提高业绩水平；p应对措施理由与
29、上“解聘”同。解决方案解决方案3留任不晋升留任不晋升一种建议采用的方案一种建议采用的方案p建议采用方案：不提拔，留任观察p摩根斯坦利应当：1.内部流程再造，提高协作效率；2.招聘部门在招聘过程中对应聘者进行更加专业和全面的测试和评估。采取的方案理由及评价标准采取的方案理由及评价标准留任不晋升案例总结（1）l l如何评价一个员工：l l业业绩绩：相相对对来来说说，比比较较好好界界定定l l能能力力：可可能能通通过过测测评评进进行行或或评评价价l l行行为为：最最难难评评价价，但但不不是是没没有有标标准准l l在评价一个员工时容易犯的一个错误是：惟业绩论评价的内容与评价的目的与对象必须相结合案例总
30、结（2）l l考核的结果如何反馈与应用？l l如如何何沟沟通通l l如如何何决决策策：晋晋升升、留留用用但但不不晋晋升升、辞辞退退、辞辞职职？l l是是否否需需要要进进行行物物质质奖奖励励？培培训训？其其他他？案例总结（3）l l如何选拔或晋升员工？l l用用人人的的理理念念：l l究究竟竟是是先先上上岗岗后后培培训训好好，还还是是先先培培训训后后上上岗岗好好？l l企企业业要要不不要要因因人人设设岗岗？l l标标准准是是什什么么？l l员工如何规划职业生涯要不要带病去上班？前一种做法是多拉快跑；后一种避免带病上岗企业需要因事设平台，因人设舞台；因事设平台，是对普通员工的要求；因人设舞台，是为
31、战略性人才提供发展空间。任职资格是最基本的要求；企业的制度是现实的要求；企业的需要最紧迫的要求；企业的文化是根本的要求；绩效评估是现实的评价；它们如何平衡？案例总结（4）l l本案例的问题如何解决？本案例的问题如何解决？l l本案例的核心问题是：本案例的核心问题是：ROBROB帕尔森是否要得到晋升？帕尔森是否要得到晋升？但是但是l l更深层次的问题是：更深层次的问题是：l l用人的标准问题，用人的标准问题，进而涉及到进而涉及到进而涉及到进而涉及到l l如何评价员工、如何根据评价的结果进行应用，如何评价员工、如何根据评价的结果进行应用，进而涉及到进而涉及到进而涉及到进而涉及到l l企业的人才如何
32、区分？如何根据不同类型的人才进行管理？企业的人才如何区分？如何根据不同类型的人才进行管理？进进进进而涉及到而涉及到而涉及到而涉及到l l企业的文化企业的文化(如用人的理念、制度等如用人的理念、制度等)，进而涉及到进而涉及到进而涉及到进而涉及到l l企业的文化是否要全面改进？如：企业的价值观、人力资源泊企业的文化是否要全面改进？如：企业的价值观、人力资源泊各项制度各项制度(招聘、晋升、考核等招聘、晋升、考核等)、业务流程与管理流程等其他、业务流程与管理流程等其他方面。方面。l l面对上述问题如果你是案例中的主角，你该如何解决？面对上述问题如果你是案例中的主角，你该如何解决？基于企业人力资源价值链
33、的人才管理策略l l案例l人人力力资资源源价价值值链链与与人人力力资资源源管管理理l l基于胜任力素质模型的人才选拔l l人力资源管理的核心之一绩效管理人力资源价值链与人力资源管理人力资源价值链与人力资源管理l l人力资源价值链的概念l l人力资源管理的基本职能l l人力资源管理的本质人力资源价值链的概念价值创造：价值创造：在组织中什么职位职位创造价值？是谁谁在创造价值？用怎样的方法、方法、流程、标准流程、标准创造？创造这些价值需要怎样的素质素质？价值评价价值评价：以素质模型素质模型为基础的潜能评价体系以任职资格体系为核心的职业化行为评评价体系价体系以KPI为核心的绩绩效管理系统效管理系统价值
34、分配：价值分配：基于职位职责、基于职位职责、个人能力与绩效的个人能力与绩效的全面报酬管理体系全面报酬管理体系基于内外公平内外公平的报酬分配原则基于效益优先效益优先的分配原则摩根摩根斯坦利中什么样的岗位是核心斯坦利中什么样的岗位是核心岗位？岗位？罗伯特罗伯特帕尔森是否在创造价值？帕尔森是否在创造价值？摩根摩根斯坦利的流程、罗伯特斯坦利的流程、罗伯特帕尔帕尔森的方法是否合适？森的方法是否合适？罗伯特罗伯特帕尔森是否具备现有和可能帕尔森是否具备现有和可能晋升的岗位需要的素质？晋升的岗位需要的素质？罗伯特罗伯特帕尔森是否具备与公司相同的帕尔森是否具备与公司相同的价值观、是否愿意为公司服务、是否具价值观
35、、是否愿意为公司服务、是否具备应有技能与个性特征？备应有技能与个性特征？摩根摩根斯坦利的对员工的评价与考核流程斯坦利的对员工的评价与考核流程与方法与方法是否合适？是否合适？摩根摩根斯坦利核心岗位是否得到合理斯坦利核心岗位是否得到合理的报酬？的报酬？罗伯特罗伯特帕尔森应该得到怎样的激励帕尔森应该得到怎样的激励才能体现出公平性？才能体现出公平性？摩根摩根斯坦利的分配原则是效率优先斯坦利的分配原则是效率优先还是公平优先？还是公平优先？在企业人力资源管理实践中，在企业人力资源管理实践中，“价值创造价值创造”的管理工作是通过人的管理工作是通过人力资源管理的基本职能职位力资源管理的基本职能职位管理完成的管
36、理完成的在企业人力资源管理实践在企业人力资源管理实践中，中，“价值评价价值评价”的管理的管理工作是通过人力资源管理工作是通过人力资源管理的核心职能之一绩效的核心职能之一绩效管理完成的管理完成的在企业人力资源管理实践中，在企业人力资源管理实践中，“价值分配价值分配”的管理工作是通的管理工作是通过人力资源管理的核心本职能过人力资源管理的核心本职能之一报酬管理完成的之一报酬管理完成的人力资源管理的基本职能l l职位分析l l人力资源规划l l招聘、录用与配置l l发展：培训与职业生涯规划l l绩效管理l l薪酬管理以上都是管理职能以上都是管理职能用制度来保障用制度来保障人力资源管理的职能(续)l l
37、整合冲突、文化建设、沟通l l组织发展根据组织战略调整组织架构非人力资源经理的人力资源管理l l职位管理如何进行岗位管理职位管理如何进行岗位管理(岗位设置、工岗位设置、工作分析、用人计划等）作分析、用人计划等）l l员工招聘如何选人员工招聘如何选人l l员工培训如何育人员工培训如何育人l l绩效管理如何用人绩效管理如何用人l l员工激励如何激励人员工激励如何激励人l l有效沟通如何与员工沟通（冲突管理）有效沟通如何与员工沟通（冲突管理）l l团队管理如何使团队更加高效（员工关系团队管理如何使团队更加高效（员工关系管理、企业文化建设、组织结构调整等）管理、企业文化建设、组织结构调整等）2023/
38、1/452厦门大学MBA教育中心程文文人力资源管理的本质l一个中心l二个基本点l四个匹配一个中心l l人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；两个基本点：l l在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“职位”为基本单元的子系统四大匹配l l人与人的匹配l l人与职位的匹配l l职位与职位的匹配l l人与企业的相互匹配。人与人的匹配l l要求在人力资源管理过程中做到员工与员工之间要求在人力资源管理过程中做到员工与员工之间在知识上互补、能力上互补、性格上互补和气质在知识上互补、能力上互补、性格上互补和气质上互补，从而上互补，从而协调合
39、作，共赴事功协调合作，共赴事功协调合作，共赴事功协调合作，共赴事功。l l因此必须通过因此必须通过素质管理素质管理素质管理素质管理，在识人和承认员工差异，在识人和承认员工差异的基础上，围绕企业战略目标的实现，把差异性的基础上，围绕企业战略目标的实现，把差异性的员工组合起来，形成高绩效的的员工组合起来，形成高绩效的工作团队工作团队工作团队工作团队，一方，一方面能较好地分工与合作，提高组织的效率和效能，面能较好地分工与合作，提高组织的效率和效能，另一方面能增加员工的组织归属感和工作投入。另一方面能增加员工的组织归属感和工作投入。需要强调指出的是，人与人的匹配不是静态的和需要强调指出的是，人与人的匹
40、配不是静态的和一次性的，必须动态地看待，因而要通过培训开一次性的，必须动态地看待，因而要通过培训开发和职业生涯规划，不断提高员工的就业能力和发和职业生涯规划，不断提高员工的就业能力和职位胜任力，实现员工之间的动态匹配。职位胜任力，实现员工之间的动态匹配。罗伯特罗伯特帕尔森必帕尔森必须学会与同事沟通须学会与同事沟通协作的能力！协作的能力！人与职位的匹配l l包包包包括括括括人人人人的的的的素素素素质质质质要要要要与与与与职职职职位位位位对对对对人人人人的的的的要要要要求求求求相相相相匹匹匹匹配配配配以以以以及及及及职职职职位位位位给给给给人人人人的的的的报报报报偿偿偿偿要要要要与与与与人人人人的
41、的的的需需需需求求求求相相相相匹匹匹匹配配配配这这这这两两两两个个个个方方方方面面面面。人人的的素素质质与与职职位位对对人人的的要要求求相相匹匹配配就就是是要要在在人人力力资资源源管管理理中中要要做做到到事事得得其其才才，人人尽尽其其用用。因因而而必必须须进进行行素素质质管管理理和和职职位位管管理理，或或通通过过职职位位再再设设计计把把职职位位改改造造得得适适应应人人的的素素质质；或或通通过过培培训训开开发发以以提提高高人人的的素素质质从从而而适适应应工工作作职职位位的的要要求求；或或根根据据企企业业员员工工素素质质的的具具体体情情况况，组组合合形形成成新新的的工工作作形形式式和和工工作作职职
42、位位。职职位位给给人人的的报报偿偿与与人人的的需需求求相相匹匹配配就就是是要要在在人人力力资资源源管管理理过过程程中中要要做做到到酬酬适适其其需需，人人尽尽其其力力，最最大大奉奉献献。这这要要求求必必须须进进行行绩绩效效管管理理和和报报酬酬管管理理，让让员员工工的的努努力力能能最最大大程程度度地地取取得得好好的的绩绩效效水水平平，使使员员工工的的绩绩效效能能最最大大程程度度地地得得到到报报偿偿，并并且且这这种种报报偿偿正正是是员员工工所所追追求求的的，从从而而员员工工与与企企业业能能一一同同成成长长。罗伯特罗伯特帕尔森必帕尔森必须改进自己的不足，须改进自己的不足，适应岗位的要求！适应岗位的要求
43、！职位与职位的匹配l l要要求求在在人人力力资资源源管管理理中中必必须须使使职职位位之之间间权权责责有有序序，灵灵活活高高效效，确确保保工工作作流流程程发发挥挥整整体体优优势势，有有利利于于员员工工最最大大效效能能地地发发挥挥。因因而而必必须须在在职职位位分分析析的的基基础础上上进进行行职职位位管管理理，根根据据企企业业的的战战略略要要求求和和企企业业员员工工素素质质的的具具体体情情况况，对对对对职职职职位位位位进进进进行行行行设设设设计计计计和和和和再再再再设设设设计计计计，对对对对职职职职位位位位的的的的价价价价值值值值进进进进行行行行正正正正确确确确的的的的评评评评估估估估和和和和界界界
44、界定定定定，确确确确定定定定合合合合理理理理的的的的工工工工作作作作流流流流程程程程、工工工工作作作作形形形形式式式式和和和和职职职职位位位位设设设设置置置置，并并并并通通通通过过过过竞竞竞竞聘聘聘聘上上上上岗岗岗岗、职职职职位位位位轮轮轮轮换换换换、工工工工作作作作团团团团队队队队等等等等多多多多种种种种形形形形式式式式不不不不断断断断提提提提高高高高员员员员工工工工的的的的工工工工作作作作参参参参与与与与感感感感和和和和工工工工作作作作满满满满意意意意度度度度。摩根摩根斯坦利必须斯坦利必须变革业务流程、组变革业务流程、组织结构、各项规章织结构、各项规章制度以适应企业快制度以适应企业快速发展
45、的需要！速发展的需要！人与企业的匹配则l l在在在在人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理中中中中必必必必须须须须使使使使员员员员工工工工的的的的价价价价值值值值观观观观与与与与组组组组织织织织的的的的价价价价值值值值观观观观相相相相匹匹匹匹配配配配，员员员员工工工工的的的的期期期期望望望望与与与与组组组组织织织织的的的的期期期期望望望望相相相相匹匹匹匹配配配配，员员员员工工工工的的的的责责责责任任任任与与与与组组组组织织织织的的的的责责责责任任任任相相相相匹匹匹匹配配配配。因因此此要要做做到到人人与与企企业业的的匹匹配配，就就是是要要通通过过素素质质管管理理、职职位位管管理理、绩绩
46、效效管管理理和和报报酬酬管管理理对对员员工工进进行行招招聘聘前前、招招聘聘中中和和招招聘聘后后的的管管理理，从从而而用用有有形形劳劳动动契契约约和和无无形形心心理理契契约约双双重重纽纽带带把把员员工工与与企企业业联联系系起起来来，一一方方面面使使员员工工拥拥有有其其工工作作所所要要求求的的知知识识、技技能能和和能能力力，并并培培养养员员工工对对组组织织的的认认同同感感、归归属属感感和和献献身身精精神神，另另一一方方面面不不断断满满足足员员工工在在内内在在报报酬酬和和外外在在报报酬酬上上的的期期望望和和需需要要。罗伯特罗伯特帕尔森改帕尔森改变自己的行为甚至变自己的行为甚至是价值观，以适应是价值观
47、，以适应企业的文化！企业的文化！企业文化究竟包含什么？l物物质质文文化化表面的，包括：一切有形的、看得见、摸得着的l制制度度文文化化浅层的，必须深入企业了解的l价价值值观观文文化化核心的，企业发展的根本l发发展展与与变变化化文文化化动态的，文化是一种积累，也是一种发展企业文化的建设靠什么？l l基基本本的的保保障障：制制度度l l根根本本因因素素：l l企企业业家家的的价价值值观观与与理理念念：认认知知与与创创造造l l中中高高层层管管理理人人员员的的推推动动：认认知知与与行行动动l l员员工工的的认认同同：认认知知与与行行为为l l基基本本桥桥梁梁l l活活动动l l标标语语l lC CI
48、I/L LOOGGOOl l等等等等基于企业人力资源价值链的人才管理策略l l案例l l人力资源价值链与人力资源管理l基基于于胜胜任任力力素素质质模模型型的的人人才才选选拔拔l l人力资源管理的核心之一绩效管理人才选拔中出现的现实问题人才选拔的标准究竟是什么？问题1：高能力高绩效l l对对某某部部门门经经理理而而言言，甲甲和和乙乙的的能能力力相相当当，都都是是手手下下爱爱将将，但但年年终终悬悬殊殊的的考考核核结结果果却却令令他他大大伤伤脑脑筋筋。怎怎么么跟跟乙乙说说呢呢？在在“绩绩效效改改进进建建议议”栏栏里里该该写写什什么么呢呢？l l甲甲和和乙乙来来自自清清华华大大学学同同一一专专业业，在
49、在学学校校都都是是成成绩绩好好的的学学生生,在在企企业业都都是是骨骨干干力力量量，但但在在业业绩绩上上乙乙总总比比甲甲稍稍逊逊色色些些，乙乙很很不不服服气气，暗暗自自拼拼命命恶恶补补，但但结结果果总总不不尽尽如如人人意意，究究竟竟差差距距在在哪哪里里呢呢？l l某某公公司司人人力力资资源源部部调调任任了了一一位位在在公公司司工工作作了了多多年年的的技技术术骨骨干干任任部部门门经经理理。该该技技术术骨骨干干自自从从事事管管理理工工作作后后，虽虽秉秉承承了了一一贯贯认认真真负负责责、事事无无巨巨细细的的工工作作作作风风，但但下下属属的的抱抱怨怨声声日日渐渐增增多多，业业绩绩也也与与预预期期有有很很
50、大大差差距距。到到年年终终述述职职时时，该该经经理理很很彷彷徨徨，不不知知道道问问题题出出在在哪哪里里？高能力+？高绩效？问题2：用人标准遭到质疑企业在选人时，究竟是应该先考虑“能不能做”，还是“适合不适合做”？问题3：培训工作忙而无效企业培训应如何为提升员工素质而服务？应如何提高员工绩效？问题问题4：“干一行爱一行干一行爱一行”的误区的误区员工的职业兴趣是否应当得到尊重？员工的职业如何发展？人职如何匹配？胜任力素质模型解决用人（选人）标准的问题！A，素质的概念l l莱尔M斯宾塞（LyleM.Spencer）博士和塞尼M斯宾塞（SingeM.Spencer）合著的Competenceatwor