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1、战略目标管理战略目标管理 主题公司战略分析 战略分析 价值分析顾客透视关键成功因素（CSF）战略实施：总目标-策略BSC企业战略？联想：远远远远 景景景景我我在哪里？在哪里？我我去哪里？去哪里？我我怎么去？怎么去？我是谁我是谁我是谁我是谁?传统战略目标管理流程传统战略目标管理流程 愿景愿景企业内部能力分析企业内部能力分析战略分析战略分析使命使命BCG矩阵矩阵P/M分析分析外部环境分析外部环境分析STEP分析分析SWOT分析分析目标管理目标管理 5Fs分析分析企业资企业资源分析源分析企业组企业组织分析织分析波特时代波特时代(1980)通用战略通用战略简要流程简要流程行业分析行业分析战略分析外部外
2、部内部内部机会机会O威胁威胁T强强势势S弱弱势势W OS SWOT分析分析 TS OWTWSWOT分析分析机会（机会（机会（机会（OO）威胁（威胁（威胁（威胁（T T）优势（优势（优势（优势（S S）OSOS1 1、ACE3ACE3、6 6、7 7、8 8用有利条用有利条件吸引并留住人才；件吸引并留住人才；2 2、DF2DF2、3 3、5 5、9 9加大管理加大管理人员的培训力度；人员的培训力度；TSTS1 1、B4B4、6 6加大引进优秀人才加大引进优秀人才力度，创造良好的工作环境；力度，创造良好的工作环境；劣势（劣势（劣势（劣势（WW）1 1、缺乏职业的中、高级管理人、缺乏职业的中、高级管
3、理人员；员；2 2、人才培养体系不健全；、人才培养体系不健全；3 3、部门间职责不够清晰；、部门间职责不够清晰；4 4、5 5、OWOW1 1、DF2DF2、3 3、5 5、9 9建立知识建立知识型管理体系；型管理体系；2 2、3 3、4 4、5 5、6 6、TWTW1 1、A8A8规范劳动用工规范劳动用工2 2、CC实行人员本土化策略实行人员本土化策略3 3、B1B1、66建立吸引人才的机建立吸引人才的机制制A、各种专业职业经理人群逐步形成；B、C、D、A、劳动法规规范，对企业用工提高要求；B、C、D、1、有较好的学习环境和技术条件2、3、4、潜在入侵者潜在入侵者 产业竞争者产业竞争者现有企
4、业间的竞争现有企业间的竞争买方买方供方供方替代品替代品新入侵者的威胁新入侵者的威胁替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁买方侃价能力买方侃价能力供方侃价能力供方侃价能力决定产业盈利能力的五种竞争作用力决定产业盈利能力的五种竞争作用力BCG市场成长率占有率距阵高市场成长率低明星事业问题事业摇钱事业苟延残喘事业高相对之市场占有率低问号问号明星明星现金牛现金牛瘦狗瘦狗高份额高份额低份额低份额相对市场占有率高高成成长长低低成成长长市场增长率BCG波士顿矩阵波士顿矩阵产品/市场扩张格矩现有产品新产品现有市场新市场现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场新市场新市场市场渗透市场渗透产品开发产品开发市
5、场开发市场开发多元化多元化产品产品/市场框架市场框架总成本领先总成本领先差异化差异化 聚焦聚焦战略优势战略优势战战略略目目标标三种基本战略三种基本战略顾客感知的唯一性全行业范围特定细分市场低成本定位波特的通用战略波特的通用战略辅辅助助活活动动采购技术开发人力资源管理利润利润 基本活动基本活动内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务基本价值链基本价值链企业基础设施1900 1920 1940 1950 1960 1970 1980 1990 年份年份过去近百年管理理论演变的轮廓过去近百年管理理论演变的轮廓经经验验管管理理时时期期古古典典理理论论对对人人的的关关注注定定量量的的研研究究战战后后丛丛林林
6、时时期期系统学派系统学派权变学派权变学派对对战战略略的的重重视视TQC或或TQM变变革革时时期期变变革革时时期期优势是企业的生存之道吗？优势是企业的生存之道吗？象象IBM这这么么优优秀秀的的公公司司为为什什么会面临破产么会面临破产?IBM世界最大的计算机销售商世界最大的计算机销售商,因为因为继续把注意力放在计算机主机上继续把注意力放在计算机主机上,1992年年首次亏损达首次亏损达49.6亿美元亿美元 是什么使是什么使IBM后来又起死后来又起死回生回生?根本原因在于技术和顾客的变化导致了价值漂移根本原因在于技术和顾客的变化导致了价值漂移价价 值值 漂漂 移移80年年 2000年年芯片芯片计算机计
7、算机系统软件系统软件应用软件应用软件网络运营网络运营服务服务利利 润润成成 本本杰克.韦尔奇的战略理念“战略不是一个长长的行动计划,而是一个核心理念,在历经不断改变的环境之后,逐步演化形成的产物。”“生意人要做的是远离激烈的斗争，投入你真正可以致胜的利基所在。”低价低价客户价值客户价值整合整合系统构建系统构建CSF西南航空公司战略西南航空公司战略企业中心顾客中心SWOT客户价值战略思考中心点的转移战略思考中心点的转移重新认识营销营销的定义：美美 国国 市市 场场 营营 销销 协协 会会(AmericanAmerican MarketingMarketingAssociation)Associa
8、tion)对营销所下的定义：对营销所下的定义：营营销销(管管理理)marketing(management)marketing(management)是是计划和和执执行行关关于于商商品品、服服务务和和创创意意的的观观念念、定定价价、促促销销和和分分销销，以以创创造造符符合合个个人人和和组组织织目目标标的的交交换的一种过程。换的一种过程。彼得德鲁克(PeterDrucker)曾经这样说：可以设想，某些推销工作总是需要的。然而，营销的目的就是要使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务完全适合顾客的需要而形成产品自我销售。理想的营销会产生一个已经准备来购买的顾客。剩下的事
9、就是如何便于顾客得到这些产品或服务。营销做什么?RSTP4Ps4Cs4Rs对营销的认识进步菲利普菲利普菲利普菲利普 科特勒科特勒科特勒科特勒：多年来，我们都这样教导学生多年来，我们都这样教导学生营销营销方案要围绕方案要围绕“4“4P”P”进行进行:产品（产品（Product);Product);价格（价格（PricePrice）、）、渠道（渠道（PlacePlace）、）、和促销和促销（PromotionPromotion）。）。几年前，我开始意识到，很多重要步几年前，我开始意识到，很多重要步骤应该走在骤应该走在“4“4P”P”之前。在决定任何一个之前。在决定任何一个“P”P”之前，之前，还有
10、更重要的一个还有更重要的一个“P P”，那那就是就是PositioningPositioning定位。定位。RSTPRR（ResearchResearch）调研调研调研调研所有优秀的经营必须开所有优秀的经营必须开始于一个始于一个“R R”:市场调市场调市场调市场调研研研研SS（SegmentsSegments）细分市场细分市场细分市场细分市场调研显示出消费者在需调研显示出消费者在需求、认知和喜好上有千求、认知和喜好上有千差万别，所以必须把他差万别，所以必须把他们归类成群，这就是们归类成群，这就是“S S”TT（TargetingTargeting)划定目标市场划定目标市场划定目标市场划定目标市
11、场 大多数公司兼顾不了每大多数公司兼顾不了每个细分市场，所以，必个细分市场，所以，必须选择一个自己能占优须选择一个自己能占优势的市场。这就是势的市场。这就是“T T”PP（PositioningPositioning）定位定位定位定位定位影响到产品定位影响到产品、价格价格销售渠道和促销销售渠道和促销 4P4C4R4P4C4RProductPricePlacePromotionRelevanceResponseRelationshipRewardConsumerCostConvenienceCommunicaction4Cs顾客问题解决顾客的成本便利传播4Ps产品价格地点促销4Rs联系顾客反应速
12、度重视关系顾客回报对持久竞争力的四种威胁对持久竞争力的四种威胁模仿模仿内耗内耗替代替代外患外患价值创造价值创造价值漂移价值漂移价值价值战略战略价值命题价值命题核心竞争力核心竞争力客户客户投资人投资人供应商供应商员工员工实施实施绩效管理体系绩效管理体系绩效导向文化绩效导向文化二十一世纪战略管理模型二十一世纪战略管理模型传统竟争战略的局限传统竟争战略的局限被动定位：限于产业内各种竞争力量的现有格被动定位：限于产业内各种竞争力量的现有格局和面临的威胁中寻找自己的机会局和面临的威胁中寻找自己的机会缺乏主动适应客户需求变化的理念，被动选择缺乏主动适应客户需求变化的理念，被动选择差异化或成本领先的战略定位
13、差异化或成本领先的战略定位传统竟争战略的传统竟争战略的定位定位局限局限忽视内在创新：根据自己的定位来配置价忽视内在创新：根据自己的定位来配置价值链活动，排斥了创新活动改善运营效果值链活动，排斥了创新活动改善运营效果的作用的作用 引致浮躁投机：追逐现成的暴利，不利引致浮躁投机：追逐现成的暴利，不利于全新业务、成熟产业以及超竞争市场结于全新业务、成熟产业以及超竞争市场结构中的开拓和持续经营构中的开拓和持续经营五个纬度五个纬度五个纬度五个纬度传统逻辑传统逻辑传统逻辑传统逻辑价值创新逻辑价值创新逻辑价值创新逻辑价值创新逻辑行业假设行业假设 行业状况以及给定行业状况以及给定行业状况可以重塑行业状况可以重
14、塑战略聚焦战略聚焦 企业应当建立自己的竞争优势企业应当建立自己的竞争优势,以击败对手以击败对手竞争对手不是标杆竞争对手不是标杆,企业应企业应当寻求价值的蛙跳来主控当寻求价值的蛙跳来主控市场市场客户选择客户选择 企业应当通过进一步市场细分和企业应当通过进一步市场细分和提供针对性产品，重视客户价值提供针对性产品，重视客户价值的差异化来留住和扩大客户群的差异化来留住和扩大客户群情愿流失部分现有客户情愿流失部分现有客户;价价值创新企业聚焦在客户对值创新企业聚焦在客户对一些关键的共性的价值诉一些关键的共性的价值诉求上求上资产和能资产和能力力企业应当发挥其现有的资产和能企业应当发挥其现有的资产和能力力决不
15、受限于已经具备什么决不受限于已经具备什么,企业必须问企业必须问,如果从头再来如果从头再来一遍我们应当怎么做一遍我们应当怎么做?提供的产提供的产品或服务品或服务行业的传统边界决定了企业提供行业的传统边界决定了企业提供产品或服务的内容产品或服务的内容;目标是产品目标是产品或服务价值的最大化。或服务价值的最大化。价值创新企业从客户的全价值创新企业从客户的全面解决方案角度思考问题面解决方案角度思考问题,即使这样做有可能迫使企即使这样做有可能迫使企业提供超出行业传统产品业提供超出行业传统产品或服务内涵。或服务内涵。两类战略逻辑两类战略逻辑战略是盈利模式盈利模式西南航空解读西南航空解读打破了行规打破了行规
16、西南航空不仅做航空的顾客，而是做运输的顾客，西南航空不仅做航空的顾客，而是做运输的顾客，也就是说，在美国，一般而言，小于也就是说，在美国，一般而言，小于10001000公里的公里的竞争是汽车的领域，但，西南航空竞争是汽车的领域，但，西南航空打破了行规打破了行规，它不仅做大于它不仅做大于10001000公里的国内航空的顾客，而且公里的国内航空的顾客，而且瞄准了瞄准了30010003001000公里的汽车顾客，于是将汽车公里的汽车顾客，于是将汽车运输挤进运输挤进300300公里以内，而使公里以内，而使70010007001000公里的顾公里的顾客成为它的顾客。在这些顾客看重的地方，进行客成为它的顾
17、客。在这些顾客看重的地方，进行管理创新。从而找到了管理创新。从而找到了新的盈利模式新的盈利模式新的盈利模式新的盈利模式。从何盈利？目标顾客是谁？顾客的生活关系是什么？客户透视客户透视通通过过消消费费群群体体特特征征分分析析研研究究，对对目目标标群群体体的的市市场场份份额额进进行行衡衡量量是是客客户户透透视视的的自自然然选选择择。设设计计不不同同的的系系统统来来满满足足消消费费需需求求提提供供好好的的购购买买体体验验来来维维持持较较高高的的价格，使之与一般产品相类似的商品。价格，使之与一般产品相类似的商品。公公司司不不能能局局限限于于成成果果方方面面的的衡衡量量，还还需需要要建建立立价价值值取取
18、向向，通通过过它它来来吸吸引引、保保留留和和加加深深其其目目标标客客户户群群的的关关系系。市市场场研研究究又又一一次次变变得得非非常常关关键键研研究究总总结结构成一个购买体验的特征。构成一个购买体验的特征。顾客群体特征顾客是谁、顾客的生活关系是什么？顾客价值主张关键成功因素（关键成功因素（CSF）顾客价值顾客价值 商品分析商品分析 顾客价值顾客价值（CustomerValue）企业为客户创造的价值，客户对企业提供的产品与服务给他带来的价值的判断。产业增值链构成产业增值链构成原料商OEM加工费制造商经销商成品采购价供货价分销商原料价格公司的利润公司的利润80201004040零售商40swatc
19、h自我形象功能创造价值创造价值:产品定位产品定位显示时间和其它的不同共同语言石英配置确保时间准确设计变化多端图案互联网时代和电话/internet相连发亮、便宜性价比关注三个层次的非顾客选最大的那一块第一层次第一层次你的当前市场第三层次第三层次第二层次第二层次创造价值创造价值创造价值创造价值:宜家产品定位宜家产品定位宜家产品定位宜家产品定位产品产品搭配搭配家装家装家居家居生活方式生活方式买方体验周期的六个阶段六个效用杠杆六个效用杠杆六个效用杠杆六个效用杠杆1 1购买购买2 2配送配送3 3使用使用4 4补充补充5 5维护维护6 6处置处置顾客生产顾客生产率率简单性简单性方便性方便性风险性风险性
20、趣味和形趣味和形象象环保性环保性价值等式价值等式产品产品+关系关系+形象形象顾客群体特征顾客是谁、顾客的生活关系是什么？价值创新价值创新当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。进一步促进成本下降。低高本客户价值成本1成本2案例:欧洲金融服务集团(EFS)EFS网上外汇
21、业务其它竞争者晴朗天空低低高高价格实时汇率网址吸引力速度使用便利性精确度安全电子数据内部交换顾客支持一家公司永远不应将其眼睛外包给别人首先需要了解的是顾客，但绝不能到此为止。EFS集团让经理们到基层蹲点四个星期，探索创造蓝海的路径。在这个过程中，每个人将要采访和观察与企业外汇业务有关的10个人，包括过去的客户、新客户、EFS集团的竞争者以及替代性行业的客户。经理们也超越公司的传统产业边界之外，接触一些还没有使用企业外汇交易服务，但在将来也许会使用的公司，例如亚马逊这样基于互联网开展全球业务的公司。他们采访了企业外汇视觉战略展示EFS集团的新战略EFS集团战略转变前后的价值曲线经过两个星期的反复
22、绘制，两组都在视觉战略展示会上发表了他们的战略经过两个星期的反复绘制，两组都在视觉战略展示会上发表了他们的战略布局图。参加者包括企业高层，但主要由布局图。参加者包括企业高层，但主要由EFS集团外部的一批顾客代表组成，集团外部的一批顾客代表组成，包括经理们在实地调研中会见的非客户、竞争对手客户和包括经理们在实地调研中会见的非客户、竞争对手客户和EFS集团最挑剔的客集团最挑剔的客户。户。价格客户关系管理账户主管企业客户交易员使用便利性安全性准确性速度市场评论确认查询能力高低EFS旧的战略“剔除减少增加创造”坐标格剔除剔除剔除剔除客客户户关系管理关系管理增加增加增加增加使用使用简简便度便度安全性安全
23、性准确性准确性速度速度市市场评论场评论减少减少减少减少账户账户主管主管企企业业客客户户交易交易员员创创创创造造造造交易的确交易的确认认查询查询能力能力遵循合理的战略顺序蓝海战略的顺序蓝海战略的顺序蓝海战略的顺序蓝海战略的顺序一个商业上可行的蓝海战略买方效用你的商业创意是否包含杰出的买方效用？价格你的价格是否能让买方大众轻松偿付？成本你是否能达到成本目标以便在战略价格基础上获利？接受你在将蓝海创意付诸实践的过程中会遇到那些接受上的障碍？你是否从一开始就着手解决它们？蓝海战略的重要观点没有永远卓越的产业没有永远卓越的产业没有永远卓越的企业没有永远卓越的企业确定一个产业或者企业是否正走在强劲、获利增
24、长的轨确定一个产业或者企业是否正走在强劲、获利增长的轨道上的关键是开创蓝海的战略行动；道上的关键是开创蓝海的战略行动；产业的既有企业和新企业都开创过蓝海，这就向认为初产业的既有企业和新企业都开创过蓝海，这就向认为初创企业在开创新市场空间方面比老企业更有优势的传统创企业在开创新市场空间方面比老企业更有优势的传统观念提出了挑战；观念提出了挑战；开创蓝海不等于技术创新；开创蓝海不等于技术创新；蓝海的开创不仅带来强劲的、获利性的增长，这项战略蓝海的开创不仅带来强劲的、获利性的增长，这项战略行动还对使企业的品牌长留于买方心中起到强大和积极行动还对使企业的品牌长留于买方心中起到强大和积极的作用。的作用。关
25、键成功因素（关键成功因素（CSF）与目标与目标-策略策略价值等式价值等式产品产品+关系关系+形象形象价值支撑美国西南航空公司的活动体系美国西南航空公司的活动体系 限量机上供限量机上供 应品应品无托运行李与其它航空公司无联运中等城市和二中等城市和二流机场点对点流机场点对点短程航线短程航线极低的票价极低的票价“西南航空，票价最低”飞机的高使飞机的高使 用率用率少而精的少而精的地面后勤地面后勤可靠的离可靠的离 港率港率无餐无指定座位使用有限的旅行社自动验票系统15分钟转港配置737飞机员工待遇优厚灵活的工会合同员工期权拥有率高顾客中心型组织客户客户生产财务市场人力营销资源生产市市场场营营销销财务人力
26、资源确认组织宗旨明确公司经营定位确认利益人关系使组织资源不易被分散，每位成员不会各行其是。提供组织与顾客、供应商、财务机构、董事长与股东之间，一个明确的沟通管道。战略规划的架构战略规划的架构组织宗旨组织宗旨战略分析战略分析战略战略长期目标长期目标整合计划整合计划部门计划部门计划规划摘要规划摘要战略思考战略思考长期规划长期规划Benchmarking标竿检测法标竿检测法MBO目标管理目标管理Key performance index关键绩效指标关键绩效指标Lead indicator and Lag indicator领先与落后指数领先与落后指数Caused-root effect因果关系因果关
27、系战略执行重要关键词战略执行重要关键词战略执行思路战略执行思路 战略图战略图结构结构流程流程绩效绩效文化文化价值命题价值命题独特优势独特优势技术采纳技术采纳全球化视野全球化视野 组织形态组织形态组织的技能组合组织的技能组合组织的反应速度组织的反应速度组织的协调力组织的协调力 流程设计流程设计活动监控活动监控 标杆比较标杆比较ABC成本核算成本核算平衡记分卡平衡记分卡规划流程规划流程信息和沟通流程信息和沟通流程业务流程业务流程控制和激励流程控制和激励流程战略图战略图经营目标与策略经营目标与策略 部门目标制定部门目标制定 目标分解目标分解目目 标标 卡卡 组织与文化构架组织与文化构架 组织功能与工作职责组织功能与工作职责工作工作价值鉴定价值鉴定 人力资源管理人力资源管理绩效表现绩效表现目目标标管管理理组组织织文文化化构构建建战战 略略 的的 实实 施施系统流程系统流程系统流程系统流程核心业务流程核心业务流程核心业务流程核心业务流程作业程序作业程序作业程序作业程序任务图任务图任务图任务图业业业业务务务务流流流流程程程程