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1、绩效管理过程绩效管理过程计计划划准准备备阶阶段段考考核核实实施施阶阶段段绩绩效效反反馈馈阶阶段段结结果果运运用用阶阶段段沟沟通通辅辅导导阶阶段段绩效管理过程示意图绩效管理过程示意图 目前应用的绩效管理通常被看成是一个循环，这个循环分为五步,如下图阶段一：计划准备阶段阶段一：计划准备阶段1.明确绩效考核的目标-确定绩效考核内容（工作业绩、工作能力、工作态度）；-建立绩效考核指标（数量、质量、成本和时限）-设定绩效考核标准（要求、水平、程度等）2.绩效考核周期3.绩效考核类型绩效考核项目绩效考核项目 确定绩效考核内容：绩效考核常用四大要素（1）德：社会公德和职业道德。中国公民基本道德规范“爱国守法
2、、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献”（2）能：胜任现职的能力。能力包括：一般文化知识、专业知识、政策业务水平、语言表达能力、文字表达能力、分析判断能力、组织管理能力、预见反应能力、适应耐久能力、计划开拓能力等。（3 3）勤。勤。反映出员工的工作态度和本岗位上的进取反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精神。精神。通过四个方面表现：组织纪律性、工作积极性、通过四个方面表现：组织纪律性、工作积极性、责任感、出勤率。责任感、出勤率。（4 4）绩。绩。从最终经济效果和社会效果出发评价员工从最终经济效果和社会效果出发评价员工工作贡献的大小、能力强弱和水平高低。工作贡献的大小、能力强弱和水平高低。业绩
3、已成为绩效考核的重点。业绩已成为绩效考核的重点。业绩涉及三个方面：规定任务的完成情况（包业绩涉及三个方面：规定任务的完成情况（包括数量和质量）、创造性和工作效率。括数量和质量）、创造性和工作效率。绩效标准与指标有效绩效标准的特征：（1）标准是具体可衡量的；（2）标准是为人所共知的；（3）标准是经过协商而制定的；(4）标准是基于工作而非基于工作者的；(5）标准是可以达到的；(6）标准是有时间限制的；(7）标准是必须有意义的；(8）标准是可以改变的。绩效指标和绩效标准绩效指标和绩效标准 考核标准的权重分配考核标准的权重分配权重或权数：是指某考核标准（要素）在整个考核标权重或权数：是指某考核标准（要
4、素）在整个考核标准（要素）中所占的比重。准（要素）中所占的比重。权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。权重权重(配分配分)的大小表明了该项评估要素的重要程度。的大小表明了该项评估要素的重要程度。在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。考核标准等级的设定考核标准等级的设定 考核等级考核等级就是对考核项目按一定考核方法划就是对考核项目按
5、一定考核方法划分为分为A A、B B、C C、D D、E E；或；或5 5、4 4、3 3、2 2、1 1等等级。等等级。优秀（优秀（A A）9595、一等；、一等；良好（良好（B B）95-8595-85、二等；、二等；合格（合格（C C）85-7585-75、三等；、三等；较差（较差（D D）75-6575-65、四等；、四等；很差（很差（E E）65 65、五等。、五等。2.2.绩效考核周期绩效考核周期确定绩效考核周期的因素：确定绩效考核周期的因素：-职位的性质；职位的性质；-指标的性质；指标的性质；-标准的性质。标准的性质。绩效考核的种类绩效考核的种类 -绩效考核按照绩效考核按照内容内
6、容进行分类进行分类 1 1）面向素质技能的考核）面向素质技能的考核:主要用于评价员工的个主要用于评价员工的个性、特征、能力、性格、态度、创造性等。性、特征、能力、性格、态度、创造性等。它着眼于它着眼于“这个人怎么样这个人怎么样?”?”忽视工作的最终结忽视工作的最终结果的考评，较难操作，但在对相关人员的招聘及管理果的考评，较难操作，但在对相关人员的招聘及管理人员的考评中常用。人员的考评中常用。2 2）面向行动表现的考核）面向行动表现的考核-它着眼于员工在工作中的行为表现，即它着眼于员工在工作中的行为表现，即“干了什干了什么么”，如何去干的，如何去干的”，重在工作过程，而非工作，重在工作过程，而非
7、工作结果。结果。-较适合于那些绩效难以量化考评或需要以某种规较适合于那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，比如售货员、服范行为来完成工作任务的员工，比如售货员、服务员、文秘人员、管理人员、技术人员等。务员、文秘人员、管理人员、技术人员等。-这种考评的难度在于开发出所有与工作行为相关这种考评的难度在于开发出所有与工作行为相关的标准。的标准。3 3）面向工作结果的考核）面向工作结果的考核-它着眼于它着眼于“干出了什么干出了什么”。其考评的重点在于。其考评的重点在于产出和结果，而不关心行为和过程。产出和结果，而不关心行为和过程。-这种考评的标准易制定，易操作。如目标管理考这种
8、考评的标准易制定，易操作。如目标管理考核法。这种考评比较适合具体生产的蓝领操作工核法。这种考评比较适合具体生产的蓝领操作工人、推销员等。人、推销员等。-这种考评最大的问题是不能提供有助于员工提高这种考评最大的问题是不能提供有助于员工提高绩效的明确信息，易导致绩效的明确信息，易导致“短期行为短期行为”，对员工，对员工长期发展不利。长期发展不利。其他传统绩效考核分类其他传统绩效考核分类（1）按考核的时间分为定期常规考核和不定期特别考核。（2）按考核的对象分为生产工人考核、工程技术人员考核、管理人员考核、领导干部考核等。（3）按考核的用途可分为例行考核、晋升与免职考核、升级考核、奖惩考核、调职考核、
9、职称考核、培训考核等。（4）按考核的主体不同可分为上级考核、同级考核、下级考核、客户考核、自我考核等。（5）按考核项目不同可分为工作业绩考核、工作态度考核、工作能力考核、业务考核、文化知识考核、学历考核等。（6）按考核的集中程度可分为集中考核、分散考核、集散混合考核。（7）按考核标准的设计方法可分为绝对标准考核和相对标准考核。阶段二：沟通辅导阶段阶段二：沟通辅导阶段1 1、绩效沟通的目的、绩效沟通的目的2 2、绩效沟通的内容、绩效沟通的内容3 3、绩效沟通的方式、绩效沟通的方式4 4、辅导与咨询、辅导与咨询 5 5、收集绩效信息、收集绩效信息阶段三：考核实施阶段阶段三：考核实施阶段1 1、绩效
10、考核主体、绩效考核主体2 2、绩效考核方法、绩效考核方法3 3、绩效考核中的误区、绩效考核中的误区 绩效考核主体选择绩效考核主体选择（1）直接上级（2）同事或同级（3）下属（4）员工本人（5）服务的客户（6）企业计算机系统（7）外界考绩专家或顾问360360绩效考核绩效考核(全方位绩效考核全方位绩效考核)360考核法的使用（1）将被考评者置于考核中间；（2）针对不可量化的定性指标考核；（3）结合排序法、选择法、排除法使用。关键词：（1）直接接触考评者的人参与考核；（2）考核内容主要为“德”、“能”等定性指标。360360绩效评估绩效评估(全方位绩效评估全方位绩效评估)同级同级客户客户上级上级下
11、级下级自己自己被考评被考评人填写人填写述职报告述职报告XXXX公司中层管理人员评估程序公司中层管理人员评估程序人事部填写直人事部填写直接和间接下级考接和间接下级考评结果统计表评结果统计表人事部组织下级人事部组织下级填写管理干部填写管理干部考评表三、四考评表三、四人事部组织同级人事部组织同级填写管理干部填写管理干部考评表二考评表二上级领导填写管理干部考评表一上级领导填写管理干部考评表一人事部填写人事部填写同级考评结同级考评结果统计表果统计表监督检查小组填写管理干部考评表六监督检查小组填写管理干部考评表六上级领导向被考上级领导向被考评者反馈结果评者反馈结果考评委员会审核、考评委员会审核、确定考评结
12、果确定考评结果人事部汇总所有人事部汇总所有考评结果报考评考评结果报考评委员会委员会人事部填写人事部填写管理干部考管理干部考评表五评表五绩效考核中的误区及管理绩效考核中的误区及管理绩效考核中的误区绩效考核中的误区 （1 1）晕轮效应；）晕轮效应；（2 2）逻辑错误；）逻辑错误；（3 3）近期误差；）近期误差；（4 4）首因效应；）首因效应；（5 5）对比效应；）对比效应；（6 6）溢出效应；）溢出效应；（7 7）宽大化倾向。）宽大化倾向。阶段四：绩效反馈阶段阶段四：绩效反馈阶段1、反馈面谈的准备工作反馈面谈的准备工作2 2、面谈的实施、面谈的实施3 3、绩效反馈应注意的问题、绩效反馈应注意的问题
13、4 4、绩效反馈结果的衡量、绩效反馈结果的衡量 阶段五：结果运用阶段阶段五：结果运用阶段绩效结果的实际应用情况：绩效结果的实际应用情况：使用目的使用目的 比例（比例（%）报酬报酬 85.6绩效反馈绩效反馈 65.1培训培训 64.3提升提升 45.3人事规划人事规划 43.1留住和解聘留住和解聘 30.1人事研究人事研究 17.2本 章 小 结绩效管理就是指各级管理者为了达到组织目标而对各级部门和员工进行绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。影响员工绩效的因素有：个人兴趣、与岗位的适应性、是否感到公平、企业的激励、企业考核体系的影响、工作环境、是否有相应的培训及培训的效果。绩效管理通常被看成是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用自自 测测 题题1.分析绩效管理与绩效考核的区别。2.论述我国企业绩效管理存在的问题。3.简述绩效沟通的意义。