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1、2023/1/31主要内容主要内容:u概述概述u项目启动项目启动u项目范围定义项目范围定义u项目范围计划项目范围计划u项目范围确认项目范围确认u项目范围变更控制项目范围变更控制第第3章章项目范围管理项目范围管理2023/1/32 经过八年漫长的交往，你的恋人终于决定与你结为连理，而且她的心愿是望你能为她举办一个非常隆重、奇特且有纪念意义的结婚典礼。此刻，你意识到这是一个较为棘手项目，感到很有压力，面对结婚典礼这个项目的许多计划和工作，有点无所适从。看到你的这种情况，你的朋友和家人纷纷都来安慰你，他们甚至答应帮助你来安排婚礼的一些工作。但无论怎样，现在首要的前提是你必须清楚地回答以下问题。幸好你
2、刚刚学过项目管理。问题：1.列出你的制约因素和假设前提；2.给出该结婚典礼项目范围说明书；3.设计该结婚典礼项目的工作分解结构。【导入案例导入案例】2023/1/33一、项目范围和项目范围管理一、项目范围和项目范围管理 1、项目范围（、项目范围（ProjectScope）是指为了成功地实现项目目标所必须完成的、全是指为了成功地实现项目目标所必须完成的、全部且最少的工作。部且最少的工作。全部的：全部的：避免项目范围避免项目范围“萎缩萎缩”（ProjectScopeShrink）。）。最少的：最少的：避免项目范围避免项目范围“蔓延蔓延”（ProjectScopeCreep）。）。项目范围管理概述项
3、目范围管理概述2023/1/34产品范围产品范围(ProductScope）：）：是指客户对项目最终产品或服务所期望包含是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和；的特征和功能的总和；项目范围（项目范围（ProjectScope）：）：是为了交付满足产品范围要求的产品或服务是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的所必须完成的全部工作的总和全部工作的总和。项目范围管理概述项目范围管理概述2023/1/35项目名称及描述项目名称及描述 包括项目所需要解决问题的简单描述；包括项目所需要解决问题的简单描述；项目目的项目目的 解释执行该项目的原因；解释执行该项目的原因；项目目标项
4、目目标 包包括括时时间间期期限限、费费用用预预算算以以及及质质量量要要求求等等可可量化的指标；量化的指标；项目范围说明书的内容项目范围说明书的内容2023/1/36项目可交付成果项目可交付成果 在项目执行过程中完成、交给客户的产品或服在项目执行过程中完成、交给客户的产品或服务的结果。务的结果。制约因素制约因素 项项目目是是否否受受到到特特别别的的限限制制来来制制约约项项目目的的各各种种选选择择，比比如如一一天天一一宿宿只只有有2424小小时时，就就是是一一种种典典型型的的时时间间制约因素。制约因素。假设前提假设前提 是是指指为为了了制制定定项项目目计计划划，对对那那些些暂暂时时无无法法确确定定
5、或以后极有可能变化的因素作出某些假设。或以后极有可能变化的因素作出某些假设。项目范围说明书的内容项目范围说明书的内容2023/1/37项目名称及描述：项目名称及描述：汽车门锁开发项目汽车门锁开发项目 该该门门锁锁是是为为客客户户新新车车型型PQ-25PQ-25配配套套项项目目，客客户户要要求求为为该该车车开开发发专专门门的的门门锁锁，需需具具备备高高强强度度、易易操操作作的的特特点点，能能实实现现遥遥控、密码识别等功能。控、密码识别等功能。项目目的：项目目的：1 1、为客户的新产品配套；、为客户的新产品配套；2 2、优化现有产品结构；、优化现有产品结构；3 3、满足售后市场的需要；、满足售后市
6、场的需要；汽车门锁开发项目的范围说明书汽车门锁开发项目的范围说明书2023/1/38项目目标：项目目标：时间：时间：1212月底提供样件，次年月底提供样件，次年3 3月形成批量供货能力；月形成批量供货能力；费用：费用：项目预算项目预算1,200,0001,200,000元，其中元，其中500,000500,000元用于购买测元用于购买测 试设备；试设备；质量：质量：设计图纸并获取客户的确认，样件符合图纸要求，设计图纸并获取客户的确认，样件符合图纸要求，按时提交样件并获得客户的接受，按要求形成批量按时提交样件并获得客户的接受，按要求形成批量 能力；能力；汽车门锁开发项目的范围说明书汽车门锁开发项
7、目的范围说明书2023/1/39项目可交付成果：项目可交付成果：项目计划书：项目计划书：图纸；图纸；100100套样件；套样件；样件测试报告；样件测试报告；每月一次的项目进展报告；每月一次的项目进展报告；项目验收报告；项目验收报告；汽车门锁开发项目的范围说明书汽车门锁开发项目的范围说明书2023/1/310制约因素：制约因素：样件必须在正式生产线上完成；样件必须在正式生产线上完成；必须制作必须制作100100套样件；套样件；样件测试必须在客户的生产线上；样件测试必须在客户的生产线上；假设前提：假设前提：具备汽车门锁开发的技术；具备汽车门锁开发的技术；客户对样件的几何尺寸、材料结构参数、性能要求
8、明确；客户对样件的几何尺寸、材料结构参数、性能要求明确；样件制作工具及设备具备；样件制作工具及设备具备；生产设备具备；生产设备具备；人员具备；人员具备；汽车门锁开发项目的范围说明书汽车门锁开发项目的范围说明书返回2023/1/3112 2、项目范围管理（、项目范围管理（Project Scope Project Scope ManagementManagement）实质上是一种功能管理，它是对项目所实质上是一种功能管理，它是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围完成活动，包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有
9、过程所涉及的所有过程.第一节第一节项目范围管理概述项目范围管理概述2023/1/312项目范围管理的过程项目范围管理的过程 项项目目范范围围管管理理项目启动项目启动项目范围定义项目范围定义项目范围计划项目范围计划项目范围确认项目范围确认项目范围变更控制项目范围变更控制2023/1/3133、项目范围管理的作用、项目范围管理的作用（1）为项目实施提供工作范围的框架。）为项目实施提供工作范围的框架。（2）提高资金、时间、人力和其他资源估算的）提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性。准确性。（3）确定进度测量和控制的基准，便于对项目）确定进度测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效的控制。的实
10、施进行有效的控制。（4）有助于清楚地分派任务。）有助于清楚地分派任务。项目范围管理概述项目范围管理概述2023/1/314项目启动项目启动 2023/1/315项目启动项目启动2023/1/316项目启动项目启动 项目启动结果项目启动结果项目章程项目章程项目说明书项目说明书项目经理选派项目经理选派项目制约因素确定项目制约因素确定项目假设条件确定项目假设条件确定2023/1/317项目范围定义（项目范围定义（ProjectScopeDefinition）就）就是把项目的主要可交付成果划分为更小的、更加容是把项目的主要可交付成果划分为更小的、更加容易管理的组成部分。为了达到项目目标，首先要确易管理
11、的组成部分。为了达到项目目标，首先要确定为达到目标所要完成的具体任务。在项目范围计定为达到目标所要完成的具体任务。在项目范围计划中，对这些任务进行了概括的说明；在项目范围划中，对这些任务进行了概括的说明；在项目范围定义中，要将这些任务再逐步细化，直至落实到完定义中，要将这些任务再逐步细化，直至落实到完成它的每一个人或每一个小组。成它的每一个人或每一个小组。项目范围定义项目范围定义2023/1/318 范围定义是通过任务分解实现的，任务分解就范围定义是通过任务分解实现的，任务分解就是把笼统的、不能具体操作的任务细分成较小的且是把笼统的、不能具体操作的任务细分成较小的且易执行和控制的、包含具体细节
12、的可操作任务。任易执行和控制的、包含具体细节的可操作任务。任务分解有助于提高项目成本估算、进度和资源估算务分解有助于提高项目成本估算、进度和资源估算的准确性，有利于对项目的执行情况进行评价，便的准确性，有利于对项目的执行情况进行评价，便于明确项目团队成员的职责和进行资源分配。于明确项目团队成员的职责和进行资源分配。项目范围定义项目范围定义2023/1/319项目范围定义项目范围定义项目范围定义的主要工作项目范围定义的主要工作.依据依据工具和方法工具和方法结果结果项目范围说明书项目范围说明书项目范围管理计划项目范围管理计划历史资料历史资料工作分解结构工作分解结构项目工作分解结构图项目工作分解结构
13、图项目工作分解结构词典项目工作分解结构词典2023/1/320 项目的工作分解结构是反映项目所包含工作的详细分项目的工作分解结构是反映项目所包含工作的详细分解示意图，它更加准确地描述了项目的范围：凡是工作分解解示意图，它更加准确地描述了项目的范围：凡是工作分解结构显示的活动，则属于项目范围之内的活动。通过这种方结构显示的活动，则属于项目范围之内的活动。通过这种方法确保了实现项目目标的所有工作都得到识别、确认，并能法确保了实现项目目标的所有工作都得到识别、确认，并能进一步安排人员、资金、时间去完成，从而能更加有效地控进一步安排人员、资金、时间去完成，从而能更加有效地控制整个项目。项目工作分解结构
14、有两种表达方式：图形式和制整个项目。项目工作分解结构有两种表达方式：图形式和清单式，清单式，工作分解结构工作分解结构WBS2023/1/321 项目的工作分解结构就是把项目整体分解成较小的、易于项目的工作分解结构就是把项目整体分解成较小的、易于管理和控制的若干子项目或工作单元的过程，直到可交付成果管理和控制的若干子项目或工作单元的过程，直到可交付成果定义得足够详细，足以支持项目将来的活动，如资源需求计划、定义得足够详细，足以支持项目将来的活动，如资源需求计划、工期估计、成本估计、人员安排、跟踪控制等。通过工作分解，工期估计、成本估计、人员安排、跟踪控制等。通过工作分解，更加详细和具体地确定了项
15、目的全部范围，也标示了项目管理更加详细和具体地确定了项目的全部范围，也标示了项目管理活动的努力方向。活动的努力方向。工作分解结构工作分解结构WBS2023/1/322 WBSWBS就像孙悟空手中的金箍棒，在地上一圈，就界定了妖怪就像孙悟空手中的金箍棒，在地上一圈，就界定了妖怪进不去的范围进不去的范围 工作分解结构工作分解结构WBS2023/1/323 WBSWBS是项目管理众多技术中最有价值的工具之一，是项目管理众多技术中最有价值的工具之一，它给予人们解决复杂问题的清晰思路它给予人们解决复杂问题的清晰思路解剖麻雀，然解剖麻雀，然后各个击破。就像给你一个大的西瓜，如果不借助刀后各个击破。就像给你
16、一个大的西瓜，如果不借助刀把它切开，你会感到无从下口。只有西瓜被切成小块把它切开，你会感到无从下口。只有西瓜被切成小块后，问题就会迎刃而解。关于后，问题就会迎刃而解。关于WBSWBS有如下问题需要讨论：有如下问题需要讨论：工作分解结构工作分解结构WBS2023/1/3241.为什么要进行工作分解？为什么要进行工作分解？把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情；把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情；使项目执行者明确具体的任务及其关联关系，做到胸有成竹；使项目执行者明确具体的任务及其关联关系，做到胸有成竹；容易对每项分解出的活动估计所需时间、所需成本
17、，便于制定完善的项目计划；容易对每项分解出的活动估计所需时间、所需成本，便于制定完善的项目计划；通过项目分解，可以确定完成项目所需的技术、所需要的人力及其他资源；通过项目分解，可以确定完成项目所需的技术、所需要的人力及其他资源；有利于界定职责和权限，便于各方面的沟通；有利于界定职责和权限，便于各方面的沟通；使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向；使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向；便于跟踪、控制和反馈。便于跟踪、控制和反馈。工作分解结构工作分解结构WBS2023/1/325 2.2.如何进行工作分解？如何进行工作分解？按按照照项项目目实实施施过过程程的的顺顺序序分分
18、。例例如如，在在实实施施ISO ISO 90009000质质量量管管理理体体系系项项目目中中，可可根根据据实实施施的的顺顺序序分分为为体体系系策策划划、贯贯标标培培训训、文文件件编编写写与与运运行行、内内审审员员培培训训、内内审审、管管理理评评审审、现现场场审审核核几几大块。大块。按按照照项项目目的的交交付付结结果果分分。例例如如，软软件件开开发发项项目目，可可根根据据项项目目完成后提交完成后提交给客户的结果分为程序、用户手册、培训教材等。给客户的结果分为程序、用户手册、培训教材等。工作分解结构工作分解结构WBS2023/1/326按照产品的结构分。例如，在轿车开发项目中，可根据轿按照产品的结
19、构分。例如，在轿车开发项目中，可根据轿车的结构分为底盘、发动机、车身、内饰、电控系统等。车的结构分为底盘、发动机、车身、内饰、电控系统等。按照组织的职责分。例如，在一个项目中市场部负责前期按照组织的职责分。例如，在一个项目中市场部负责前期调查及可行性分析、工程部负责设计开发、采购部负责供应调查及可行性分析、工程部负责设计开发、采购部负责供应商选取与材料采购、生产部负责样件制造、质量部负责测试商选取与材料采购、生产部负责样件制造、质量部负责测试和质量控制等，就是按组织的职能来分解的。和质量控制等，就是按组织的职能来分解的。工作分解结构工作分解结构WBS2023/1/327按按交交付付结结果果分分
20、工作分解结构工作分解结构WBS2023/1/328按按产产品品本本身身的的结结构构分分工作分解结构工作分解结构WBS2023/1/329按按项项目目的的实实施施顺顺序序分分工作分解结构工作分解结构WBS2023/1/330按按组组织织的的职职责责分分工作分解结构工作分解结构WBS2023/1/331软件开发项目的工作分解结构软件开发项目的工作分解结构13开发 131模块1开发 132用户手册编写 133培训教材编写14上线测试 141编码测试15验收 151培训2023/1/3324.4.分解的步骤如何？分解的步骤如何？项项目目工工作作分分解解有有不不同同的的层层次次，从从最最高高一一层层到到
21、最低一层分别也有不同的叫法。最低一层分别也有不同的叫法。1)1)项目群项目群2)2)项目项目3 3)任务任务4)4)活动活动5 5)工作包工作包6)6)工作单元工作单元工作分解结构工作分解结构WBS2023/1/333 第一层叫做项目群第一层叫做项目群第一层叫做项目群第一层叫做项目群，或者叫大项目，也有叫工程项目的。，或者叫大项目，也有叫工程项目的。一个项目群是由多个项目构成的复杂工程。例如开发一款新轿一个项目群是由多个项目构成的复杂工程。例如开发一款新轿车就是分个项目群，它包含了发动机开发、车身开发、底盘开车就是分个项目群，它包含了发动机开发、车身开发、底盘开发等若干个项目。这个项目的部分发
22、等若干个项目。这个项目的部分WBS如图所示。如图所示。工作分解结构工作分解结构WBS2023/1/334 工作分解结构工作分解结构WBS2023/1/335 第第第第二二二二层层层层叫叫叫叫子子子子项项项项目目目目，发发动动机机设设计计本本身身就就是是一一个个项项目目，有有自自己己的的项项目目经经理理与与项项目目小小组组，可可以以是是汽汽车车制制造造公公司司自自己己来来做做，也也可可以转包给其他公司。以转包给其他公司。第三层叫任务第三层叫任务第三层叫任务第三层叫任务，就是完成项目必须进行的工作。设计发动，就是完成项目必须进行的工作。设计发动机必须要设计缸体、缸盖、润滑系统、冷却系统等，这就是发
23、机必须要设计缸体、缸盖、润滑系统、冷却系统等，这就是发动机设计项目的任务。动机设计项目的任务。工作分解结构工作分解结构WBS2023/1/336 第第第第四四四四层层层层叫叫叫叫活活活活动动动动，即即完完成成任任务务需需要要做做什什么么。设设计计发发动动机机缸缸体体要要设设计计其其外外形形尺尺寸寸、内内部部结结构构以以及及决决定定使使用用什什么么样样的的材材料料等等，这实际上就是完成发动机缸体设计任务需进行的具体活动。这实际上就是完成发动机缸体设计任务需进行的具体活动。第五层叫工作包第五层叫工作包第五层叫工作包第五层叫工作包，是活动的构成单元，它体现了活动是如，是活动的构成单元，它体现了活动是
24、如何做的。例如，设计发动机缸体的外形尺寸时，需要用尺子、何做的。例如，设计发动机缸体的外形尺寸时，需要用尺子、画笔或借助计算机绘图工具，将尺寸确定下来，并将各个不同画笔或借助计算机绘图工具，将尺寸确定下来，并将各个不同尺寸的线条连接成整体，这就是设计外形尺寸的工作包。尺寸的线条连接成整体，这就是设计外形尺寸的工作包。工作分解结构工作分解结构WBS2023/1/337 第六层叫工作单元第六层叫工作单元第六层叫工作单元第六层叫工作单元 是执行工作包的具体动作或努力方向。是执行工作包的具体动作或努力方向。在一般的在一般的 WBSWBS中，不需要分解到具体动作层。中，不需要分解到具体动作层。工作分解结
25、构工作分解结构WBS2023/1/338 在在具具体体分分解解过过程程中中，遵遵循循下下面面的的五五个个步步骤骤，对对于于建建立立正正确确的的W W BSBS将将非非常常有帮助。有帮助。(打扫房间为例打扫房间为例)（1)1)先问：先问：需要干什么？需要干什么？如果是需要打扫房间，这就是要做的项目；如果是需要打扫房间，这就是要做的项目；（2 2）再再问问：打打扫扫房房间间需需要要做做什什么么？需需要要清清扫扫地地板板、收收拾拾家家具具、擦擦窗窗户户、清清理理垃垃圾圾。这这些些都都是是打打扫扫房房间间这这个个项项目目需需要要完完成成的的主主要要任任务务。注注意意，从从这这里里就就要要开开始始检检查
26、查不不要要漏漏掉掉了了某某些些任任务务。如如果果打打扫扫房房间间还还必必须须将将损损坏坏的的家家具具修修理理好，别忘了将修理家具加到任务里去；好，别忘了将修理家具加到任务里去；（3 3）接着问：）接着问：每项任务如何做？每项任务如何做？用墩布擦地板、用清洁剂清洁家具、用墩布擦地板、用清洁剂清洁家具、用肥皂水清洗窗户，这些是完成任务的活动；用肥皂水清洗窗户，这些是完成任务的活动；工作分解结构工作分解结构WBS2023/1/339（4）然然后后问问：怎怎样样才才能能完完成成这这些些活活动动？用用墩墩布布擦擦地地板板时时需需要要取取墩墩布布、湿湿润润墩墩布布、擦擦地地板板、洗洗墩墩布布等等一一系系列
27、列的的子子活活动动，它它们们实实际际上上就就是是用用墩墩布布擦擦地地板板这这项活动的工作包；项活动的工作包；（5）最最后后问问：这这样样分分解解是是否否正正确确和和完完整整？有有没没有有遗遗漏漏的的任任务务？每每项项任任务务是是否否可可以以很很容容易易地地分分配配责责任任和和角角色色？每每项项任任务务需需要要的的资资源源是是否否很很容容易易确确定定？每每项项任任务务的的工工期期是是否否很很容容易易估估计计？每每项项任任务务完完成成的的衡衡量量标标准准是是否否十十分分清清楚楚？如如果答案是否定的，就需要进一步地修改和分解。果答案是否定的，就需要进一步地修改和分解。工作分解结构工作分解结构WBS2
28、023/1/340 像打扫房间这样的简单项目，分解到像打扫房间这样的简单项目，分解到3 3至至4 4层就足够了，如层就足够了，如果是复杂的项目，可能需要进行更详细地分解。但是注意，不果是复杂的项目，可能需要进行更详细地分解。但是注意，不要试图去做画蛇添足的事。如果你以小时为单位来分解工作，要试图去做画蛇添足的事。如果你以小时为单位来分解工作，而你又无法把工作控制到这个程度，那你不妨将工作分解到以而你又无法把工作控制到这个程度，那你不妨将工作分解到以天或周为单位就打住，否则，既浪费了时间，又办不成事情。天或周为单位就打住，否则，既浪费了时间，又办不成事情。工作分解结构工作分解结构WBS2023/
29、1/341 5 5、分解中应注意哪些问题？分解中应注意哪些问题？分分解解出出的的工工作作包包应应是是一一项项项项的的行行动动，而而不不能能用用名名词词来表达；来表达；不不要要把把工工作作分分解解结结构构变变成成物物品品清清单单，这这是是很很多多人人在在使使用用工工作作分分解解结结构构时时陷陷人人的的误误区区。例例如如，有有人人对对打打扫扫房房间项目进行了一个工作分解结构，如下图所示。间项目进行了一个工作分解结构，如下图所示。工作分解结构工作分解结构WBS2023/1/342工作分解结构工作分解结构WBS2023/1/343 你你会会注注意意到到，在在收收拾拾家家具具的的任任务务下下面面，他他列
30、列出出了了桌桌子子、椅椅子子、沙沙发发、茶茶几几、电电视视等等，实实际际上上他他把把家家具具清清单单放放在在工工作作分分解解结结构构中中了了，这这是是不不应应该该的的，也也不不应应以以名名词词的的方方式式列列出出。应应当当列列出的是为完成收拾这些家具的任务所必须进行的活动，出的是为完成收拾这些家具的任务所必须进行的活动，这些活动包括：这些活动包括：摆放桌椅摆放桌椅、清洁桌椅清洁桌椅、整理沙发整理沙发、擦拭茶几擦拭茶几等等。工作分解结构工作分解结构WBS2023/1/344工作分解结构工作分解结构WBS2023/1/345 不要考虑活动之间的先后顺序，工作分解不要考虑活动之间的先后顺序，工作分解
31、结构的目的是清楚地界定实现项目目标所需执行结构的目的是清楚地界定实现项目目标所需执行的具体活动，并不关心究竟先做哪个、后做哪个。的具体活动，并不关心究竟先做哪个、后做哪个。活动之间的先后顺序等到确定关键路径时再考虑。活动之间的先后顺序等到确定关键路径时再考虑。工作分解结构工作分解结构WBS2023/1/346项目范围计划（项目范围计划（ProjectScopePlanning）就是以项目）就是以项目的实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的的实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。项目范围说明书（过程。项目范围说明书（ProjectScopeStatement)说明了
32、进说明了进行该项目的目的、项目的基本内容和结构，规定了项目文件行该项目的目的、项目的基本内容和结构，规定了项目文件的标准格式，其形成的项目结果核对清单既可作为评价项目的标准格式，其形成的项目结果核对清单既可作为评价项目各阶段成果的依据，也可作为项目计划的基础。项目范围说各阶段成果的依据，也可作为项目计划的基础。项目范围说明书是项目团队和项目客户之间对项目的工作内容达成共识明书是项目团队和项目客户之间对项目的工作内容达成共识的结果。的结果。项目范围计划项目范围计划2023/1/347项目范围计划项目范围计划项目范围计划的主要工作项目范围计划的主要工作.依据依据工具和方法工具和方法结果结果项目章程
33、项目章程项目说明书项目说明书项目经理选派项目经理选派项目制约因素的确定项目制约因素的确定项目假设条件的确定项目假设条件的确定成果分析成果分析项目方案识别技术项目方案识别技术专家判断法专家判断法项目范围说明书项目范围说明书项目范围管理计划项目范围管理计划2023/1/348项目范围确认（项目范围确认（ProjectScopeVerification）是指项目干系人最终认可和接）是指项目干系人最终认可和接受项目范围的过程。在范围确认工作中，要受项目范围的过程。在范围确认工作中，要对范围定义的工作结果进行审查，确保项目对范围定义的工作结果进行审查，确保项目范围包含了所有的工作任务。范围包含了所有的工
34、作任务。项目范围确认项目范围确认2023/1/349项目范围确认项目范围确认项目范围确认的主要工作项目范围确认的主要工作.依据依据工具和方法工具和方法结果结果工作成果工作成果成果说明成果说明项目范围说明书项目范围说明书项目范围管理计划项目范围管理计划项目工作分解结构图项目工作分解结构图项目范围的核检表项目范围的核检表项目工作分解结构项目工作分解结构核检表核检表对项目范围定义工对项目范围定义工作的接受作的接受2023/1/350项目范围变更控制（项目范围变更控制（ProjectScopeChangeControl）是指当项目范围发生变化）是指当项目范围发生变化时对其采取纠正措施的过程以及为使项目
35、朝时对其采取纠正措施的过程以及为使项目朝着目标方向发展而对某些因素进行调整所引着目标方向发展而对某些因素进行调整所引起的项目范围变化的过程。起的项目范围变化的过程。项目范围变更控制项目范围变更控制2023/1/351项目范围变更控制项目范围变更控制项目范围变更控制的主要工作项目范围变更控制的主要工作.依据依据工具和方法工具和方法结果结果项目工作分解结构项目工作分解结构项目执行情况报告项目执行情况报告项目范围的变更申请项目范围的变更申请项目范围管理计划项目范围管理计划项目范围变更控制项目范围变更控制系统系统绩效测量绩效测量范围计划调整范围计划调整范围变更文件范围变更文件纠正措施文档纠正措施文档经验教训文档经验教训文档调整后的基准计划调整后的基准计划