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1、 企业信息化7把钥匙 关于企业信息化而言，成功的经历大抵一样，失败的缘故各有不同。本报历时5年探寻了200多家国内各地的大中型企业在信息化方面的故事，总结出7条具有共性的经历，希望与读者共享，并相信通过领会这些经历并找出合适企业用户本身特点的处理方法将成为保障企业信息化成功的钥匙。这些经历分别是：制定信息战略、机制和体制保障、诊断征询、慎选合作伙伴、根底数据整理与挖掘、工程治理、建立学习型组织和知识治理。制定信息战略IT不是万能的，没有IT是万万不能的。哪些IT对提高企业竞争力和治理水平是有用的，哪些作用是有限的，这既是企业高层决策者在战略上需要思索的征询题，也是在制定企业战略和企业信息战略时
2、需要考虑的。美国Kearney征询公司曾对40家最成功的企业进展了调查，结果发觉：只有11%的公司没有企业战略计划，而70%的公司既有企业战略计划、又有企业信息系统计划，其余的公司至少有其中之一。关于成功的企业来说，企业战略规划和企业信息战略规划几乎是同等重要的。美国Kmart公司在业绩不佳时，决定关闭其下属的几十家店铺，而列入裁员名单的第1个人确实是公司的CIO。尽管他为公司做出过特别大奉献，但是，由于企业信息战略的失误导致了企业业绩大幅度下滑，他便不得不为此承担责任。从企业战略的角度来看，首先应当明确企业的任务、使命以及长远的开展目的。其次，要定义企业与外部运营环境的关系，明确根本的对待外
3、部竞争权力的方法。例如：企业的资金从哪里获得，企业的客户是谁？合作伙伴是谁？另外，企业还应当明确实现以上目的的指导性原则、政策，能够起到统一各种意见的作用，成为企业内部众人作决策的指针。这也包括了企业特别的治理政策，资金政策，招聘员工的政策等随着信息技术的迅猛开展和普及，新世纪企业战略的实现已经离不开信息技术。美国治理战略专家、哈佛大学教授波特曾经指出：一个企业所面临的根本竞争权力有5种：来自于同行业的竞争对手；来自于客户的竞价才能；来自于供给商的竞价才能；来自于潜在的竞争者；来自于替代商品。而信息技术正能够在企业与这些外部环境要素的竞争活动中能够发挥作用。正由于信息技术对企业战略的妨碍关系严
4、重，因而企业应当有明确的信息战略。企业信息战略能够以企业战略为根底来制定，也能够和企业战略的某些重要部分整合起来，或者完全与企业战略合为一体。这要依照详细的业务内容和信息技术运用的程度来确定。和企业战略类似，企业信息战略也应当有其开展目的和远景，同时有对企业信息根底设备的规划，以及近期的工作目的、信息部门的职责、企业的信息政策等。为了做好企业的信息战略规划，企业应当由CIO负责，组织相应的人力，在专家的指导下进展细致的调查和深化的讨论。也能够先制定几个不同的方案，依照企业的开展目的和资源投入的计划，最终选出适宜的方案。在此过程中，能够从方案所需要的本钱、实现时间、所需要的资源，以及参考行业内基
5、准信息，考虑企业战略开展目的等方面进展论证，最后确定并施行。机制与体制保障如何给予CIO相应的权限并保持传统企业的IT队伍相对稳定？关键在于一个合理、灵敏的保障机制和体制。在我国企业中，过去一般有计算中心等相关IT部门，并设置计算中心主任等信息技术部门领导职位。但是这些IT部门领导者的工作职责主要是负责信息系统的正常运转和维护，建立和施行企业内信息系统使用的指南和规程，向企业中的各部门提供信息技术效劳，开展关于新工程的学习、研究和开发等技术性工作。而CIO的治理范围更宽，责任更为严重。CIO不仅要对计算资源的运用、计算中心的正常运转负责，更重要的是要参与企业的核心治理层的决策，决定企业的信息战
6、略，保证信息战略与企业战略相配合，并对企业信息化的开展做出长远规划。由于这些工作是在决策层的活动，因而CIO必须对企业的开展战略和开展目的有清晰的理解，同时明白得信息技术在企业中的作用，才能做好企业信息战略的设计工作。CIO必须有相应的权限，才能对企业的信息资源进展全面的治理。因而，CIO与计算中心主任最大的不同是：计算中心主任的工作是效劳性的，其效劳的对象是企业各个职能部门，其治理的对象是信息技术部门。而CIO的工作是决策性的，他要为企业整体的信息化的开展负责，其治理的对象是整个企业。实际上，关于那些真正实现了集成化的信息治理的企业来说，负责企业信息治理的人往往自然而然地确实是企业的CIO。
7、在另外一些企业、特别是IT企业中，CIO不但负责本企业的信息战略，同时，还负责公司的主要业务，例如一些ISP公司面向社会提供信息效劳，企业的CIO负责企业战略的制定和执行。我国不少企业已经设置了CIO职位，但并不能确信保证CIO有相应的权力和职责。假如CIO仅仅是一个名义，而他做的工作却是负责计算机技术工作和数据处理工作，那么CIO职位就形同虚设。依照我们的调查，许多企业中CIO仍然只是技术主管的角色，他们关于企业的信息化建立没有决策权和资金操纵权，这与CIO本来的意义有特别大的差距。体制保障的另外一个重要方面是，在中国IT行业的消费劲和效率普遍高于传统产业平均值的场面下，企业需要一个灵敏的体
8、制来稳定IT队伍。从国内特别多信息化效果不错的企业都进展了各具特点的尝试：有的传统企业对IT部门实行了倾斜的政策，有的则让整个IT部门进展公司化的运作。诊断征询在企业信息化领域，企业本身要全面理解有关知识需要较高的本钱，征询参谋能够提供科学指导和完好的方案，使企业能借助“外脑”的丰富知识和经历来顺利施行系统，提高本身的治理水平和竞争才能。尤其在中国参加WTO的今天，企业面临更加严峻的竞争，诊断征询的意义和作用正在被越来越多的企业家认识和接受，并随着企业信息化进程的深化越来越重要。像ERP、CRM、SCM和PLM如此的大型治理软件，其征询和施行要求比一般信息系统更高，范围更广，时间更长，往往要持
9、续到软件生命周期的最后。尤其是工程设备之前一系列的重要工作需要用户和厂商双方完成，如工程计划书、系统总体规划、需求分析、企业诊断和业务重组、系统分析等。这对用户企业有较高要求，需要有专业人员，既熟悉企业治理现状，又理解信息系统技术，才能提出全面的需求；对软件厂商的人员的素养要求更高，必须拥有熟悉行业情况的高级系统分析员和一支售前征询队伍。在这两方面要求都不尽如人意的情况下，作为第三方的诊断征询参谋介入是顺理成章的。企业在推进信息化中向外部“借脑”，这是一个十分可喜的现象。这说明企业认识到信息化是一项知识性强、牵涉面广的复杂工作，仅仅投入资金和资源是不够的，聘请专家从一开场就对信息化过程提出重要
10、的建议和协助，这是少走弯路的一个好方法。但是，某些企业领导觉得本人关于信息化是外行，而将信息化规划完全委托给外部专家，本人只想照专家意见来实行，这实际上也不是一种明智之举。尽管企业信息化参谋是信息化的专家，但他们通常对企业的外部环境、治理方法以及特定的业务活动等都不够理解，对企业的员工也不熟悉。因而，假如让他们做企业信息战略规划，他们通常要花特别多时间来理解这些关于企业领导来说是早已了如指掌的情况。即便他们花了特别大力气理解了企业一般的业务和组织情况，但也可能不理解企业的外部环境中错综复杂的关系，因而他们写出的信息化规划是否和企业战略相匹配，通常是难以保证的。另外，制定企业信息战略和信息化规划
11、并不是一锤子买卖，也不是能够一步到位的工作。企业需要依照本人所在的行业的情况、企业内部的开展变化，不断对信息化战略进展调整。假如将所有的工作都委托给外部参谋，就等于失去了本人做信息化规划的学习时机，在今后的新的运营环境中仍然对此征询题棘手，结果是每次都只能请教外部参谋。因而，我们的建议是：企业应当和外部诊断征询参谋一起来做信息化规划，企业一把手要尽可能地过征询这项工作，积极参与到其中。企业CIO应当主导这项工作。同时，企业高层领导还要有以下的认识：不要把所有的信息化规划工作都交给外部参谋，而是和外部参谋一起讨论一个工作方案，让企业本人的员工也参加到该工程之中。让企业本人的员工在与外部参谋一起工
12、作的目的不仅仅是让他们学习到有关信息化的相关知识、技能等，而是由于今后要有一个推进信息化的核心团队，因而要从相关部门中选择那些将成为以后核心人员的成员参加信息化规划工程。慎选合作伙伴企业和IT厂商的合作特别像是找对象。假如在恋爱期间将本人的弱点掩盖起来，那么在结婚后必定会暴露出来。西方有句俗语说：“Easy come easy go”，好莱坞的许多电影明星的婚姻都是以闪电般的宣告开场，以不幸的离婚收场。企业在施行信息战略时与IT厂商的合作大概也是如此。在经济学上，企业与IT厂商在信息化方面所掌握的知识是不对称的，而双方又要在建立合约的根底上进展合作。从企业的角度来说，由于掌握的信息技术知识远远
13、少于IT厂商，因而面临的风险是无法推断请哪个开发商为他开发系统最适宜。这时，他只能依照开发商过去的业绩，或者同行业企业的介绍，或者依照某些信誉方面的认证来推断开发商的实力。但是，这些信息和信誉方面的认证并不能提供法律上和技术上的保证。即便企业选择的开发商是有实力的，但假如开发商有利润更大的工程，为了本身的利益，他也可能不为企业提供良好的开发效劳。这也确实是说：代理人可能在损害委托人利益的前提下实现本人的效用最大化。这时企业的征询题是无法操纵开发商，由于在整个工程施行过程中，他与开发商的知识处于不对称状态，因而无法理解和操纵开发商的工作状态。从开发商的角度来说，尽管从掌握信息技术知识的角度来说处
14、于有利的地位，但是其风险在于能否在合约规定的条件下真正完成用户委托的任务。从现实情况来看，由于许多工程无法在事前详尽地说明，开发商往往为了拿到工程就给与过高的承诺，结果却只能交出一个低质量的系统。另外，企业在与开发商合作的过程中，通过对信息化的逐步理解，也会越来越明白得本人的需求。这时，企业有可能不断提出新的要求，也确实是委托人不顾代理人的才能和其他条件的约束，不断提高对代理人的任务要求，如此代理人也无法实现当初的承诺。因而，通过严格和详细的合同条约来约束双方的行为，是一种必要而有效的方法。找到了理想的IT合作伙伴后，签订一份条款严格的信息化合同也是十分必要的。通常在一份信息系统工程合同中，应
15、该对信息化的目的、系统施行的日程计划、甲乙双方在施行过程中的权利与义务、工程施行中的详细任务分配，以及施行后的系统支持维护、人员培训等事项做出明晰的规定。例如，工程做到什么状态算是完成了？这要在工程施行目的中明确规定。在工程施行过程中，工程小组是怎么样组成的？开发商要向企业提供哪些报告和材料？企业对开发商的调研要提供哪些支持？双方关于对方的商业机密有哪些保密义务？这些都需要在“权利与义务”中予以详细规定。信息化合同尽管在起草时特别费劲，但是一旦双方达成了共识，就为今后的工作打下了良好的根底，双方的合作就有所依照，推诿扯皮的事情就会少了特别多。因而，花一些时间和心血来做这项工作是特别值得的。在合
16、作的过程中，最理想的情况是设计一种鼓励机制，使得双方能够自觉地配合对方到达合作的目的。这种鼓励机制的关键是要实现两个目的：一是要让IT开发商不会对企业隐蔽信息，让开发商明白得“说假话”的后果是得不偿失。二是要掌握开发商的真实工作情况，让开发商报喜也报忧，并努力为完成工程工作。假如这两个目的能够得以实现，那么企业就能够将开发中所冒的风险降至最低。工程治理在信息系统施行中对各种有关要素进展有效的治理，并不是一件容易的事情。依照StandishGroup对财富500强企业的IT工程连续6年的调查数据发觉，只有26%的IT工程完全成功，而28%的工程则完全失败，其余46%的工程则超过了预算或工期。而特
17、别多国内企业也是由于不明白得如何对信息化工程进展有效的治理和操纵，结果在信息化的过程中被动地应付各种事件，造成工程拖期、资金超过预算等征询题频频发生。这就告诉我们：工程治理关于企业信息化是十分重要，特别多企业信息系统的失败在于工程治理的失败。美国工程治理学会（PMI）提出关于一个有效的专业工程治理者必须具备的几个方面的根本才能，它们是范围治理、人力资源治理、沟通治理、进度治理、风险治理、采购治理、本钱治理、质量治理和综合治理等几个组成部分。我们必须指出：在信息化工程治理中应当以人为本，而不能用想象的计划来硬套实际。信息化中的工程治理并不是“刚性”的照计划行事，而是带有“知识转移”特点的过程通常
18、的工程工程常具有如此几个特点：第一必须在一定的时间范围内完成；第二遭到人力、财力和物力等资源的限制；第三，它需要施工队伍的人员按照一定的计划进展有效的合作。信息化建立同样具有这几个特点。但是应当看到，信息化工程的目的更难以明晰定义，工程所应到达的质量要求在工程开场时往往不明确，客户的要求也可能会变化。而信息化工程治理与传统工程的工程治理的一个严重差异是：IT工程是以无形的智力产品为工程目的；而工程建造工程则是以有形的建造物为工程目的。从这个意义上讲，IT工程的本质是“知识转移”，而建造工程的本质是“资源耗费”。传统工程中的物质资源约束(如材料约束、机械工时约束和劳动力约束)在IT工程中几乎是非
19、决定要素；而在资源耗费型工程中，资源耗费多少、何时耗费、如何配置，既会妨碍工程本钱，也会妨碍工程进度和质量。另外传统的工程治理中，质量是可见的(即便隐蔽工程也具有可见的属性)、可检验的、可度量的。传统工程的建造质量能够与工程运营相对剥离来衡量。IT工程的“质量”，则必须与运营结合起来，才能得出有价值的结论。IT工程的价值，不能仅仅通过“建立”来表达，而必须通过应用来衡量。因而，信息化工程治理比起一般的工程工程治理来更为困难。随着软件技术的进步，如今工程治理小组能够用现成的工程治理软件包，来协助我们特别好地操纵信息化工程中的各种相关活动，用PERT图、Gantt图等图形能够将相关的活动首尾之间的
20、衔接关系以及哪些活动是“关键活动”等明晰地表示在屏幕上。尽管工程治理软件包能够协助我们提高工程治理的效率，但实际上信息化工程还牵涉到许多复杂的要素。关于工程主管来说，保证在预定的时间内完成工程是一个根本的目的。但同时还必须考虑到信息化工程中的其他目的，而且这些目的往往是互相制约的。为了保证工程按期完成，将一些外表上不重要的工作省略，就可能使得最终开发出来的系统质量降低。由于开发工程超过了计划时间，动用更多的程序员来加速开发，却可能使得开发费用超过预算。因而，信息化工程主管通常应考虑妨碍工程进展的多种要素。根底数据整理与挖掘特别多企业在信息系统的施行过程中发觉根底数据的整理是最耗时、烦琐的过程，
21、特别多企业的物料编码就有几万条甚至几十万条，整理工作量极大，甚至不少企业由于无法坚持这一单调的过程而前功尽弃，使系统上线都化为了泡影，而有的企业只是做了部分根底数据的整理勉强上线，但却导致了大量冗余或垃圾数据的产生。同时没过根底数据整理这一关，也意味着数据挖掘也就成了一句空话。事实上根底数据是企业珍贵的财富，IT软硬件是能够买的，但是数据是买不回来的。数据挖掘是从海量数据中提取隐含在其中的有用信息和知识的过程。它能够协助企业对数据进展微观、宏观的统计、分析、综合和推理，从而利用已有数据预测将来，协助企业赢得竞争优势。例如，利用数据挖掘能够对企业的海量数据进展客户分析，包括客户类型、各类客户的需
22、求倾向、贷款归还预测和客户信誉政策分析、客户流失分析等；进展市场研究，包括商品市场占有率预测、市场拓展计划仿真；进展运营策略研究，包括运营本钱与收入分析、风险操纵、欺诈行为甄别等。要做到数据挖掘主要有以下4个步骤。首先，要踏踏实实做好根底数据库的建立。一个企业实现数据挖掘的前提和根底是拥有大量、真实的数据积累。没有数据积累，数据挖掘将无用武之地。一般用于挖掘的数据有两种数据仓库或数据库。目前，基于数据仓库的数据挖掘逐步被人们所推崇，它有三点明显优势：一，数据挖掘必需要对数据进展抽取、清洗、转换和装载，这个过程特别耗时。假如基于数据仓库，数据仓库已经做好以上工作，就能防止挖掘时每次对数据进展抽取
23、、清洗等。二，数据仓库的数据是按主题组织的，这为数据挖掘选择适宜的数据源提供了方便。三，数据库不能存放历史数据，因而直截了当在数据库中挖掘，许多知识无法挖掘出来，如预测型应用；相反，数据仓库却能。其次，企业要有比拟明确的挖掘目的。盲目的数据挖掘是特别难成功的。再次，数据挖掘必须由来自不同领域的人员共同参与，包括行业专家、数据治理员、数据分析人员、业务分析人员、数据挖掘专家等。大家需要通力合作，寻找一套合适本人企业的开发方法，并逐步建立起挖掘的模型库。最后，构建数据挖掘系统，而挖掘结果是供决策层决策使用的，因而必须得到最高决策治理层的支持、认可和参与。建立学习型组织和知识治理IT培训是企业信息化
24、成功施行的必要步骤，而IT厂商的演示、报告会和信息化研讨会以及到已施行信息系统的企业去观摩都是信息化知识转移的表现方式。而从广义而言，假如把培训的高度上升到建立学习型组织和知识治理层次，除了能够推进企业信息化进程外，还对企业的治理和创新往往也有事半功倍之效。学习型组织最初是由美国麻省理工学院教授彼得圣吉和他的同事们提出来的。他们将系统动力学与组织学习、制造原理、认知科学、群体讨论与模仿演练交融在一起，希望在如此的组织中通过学习，培养习惯变革和制造的才能。通过多年的实践，人们总结出学习型组织几条必要的行动，如制造接着学习的时机、促进研究与对话、增进合作与团队学习、建立学习及分享学习的系统和促使成
25、员能到达共同的目的等方式。美国消费劲和质量中心（APCQ）对知识治理的定义是：知识治理应该是组织一种有认识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。如此能够协助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终到达提高组织业绩的目的。通过知识治理，企业能有效地治理、利用现有和潜在的知识资源，促进企业学习、进化与合作过程，向知识型企业开展。一般来说，知识治理至少能够为企业带来如下的好处：通过数字化和知识化将大量无序信息有序化，为员工提供知识共享的环境，提高其工作效率和创新才能，改善效劳质量；提供适当的工具和环境辅助员工同相关客户和工作伙伴进展直截了当或间接交流，从所处
26、网络环境接受知识，构成“边干边学、在干中学”的终生学习机制；增加企业知识储藏，将个人知识和信息提升为组织知识，减少员工休假、离任而造成的损失；分析外部环境的时机和挑战，获取相关材料，相应调整企业战略，领导市场潮流；从现有数据挖掘有用知识、加强企业商务智能；通过知识地图将知识和人联络起来，协助人们获得知识来源，降低知识扭曲；方便企业的后继者轻松获取前人积累的知识，以此为根底不断创新，实现企业的可持续开展。完毕语分析企业信息化的以上7把钥匙，我们不难发觉它们之间也是相辅相成的。同时我们既应认清信息化在企业中的位置和作用，也要理解信息化并非是一劳永逸的步骤，而是伴随企业整个生命周期的过程，某个信息化工程一时的成败只是企业信息化进程的一个组成部分。