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1、第十三章创新与变革1.创新或消亡：变革的战略角色渐进式变革与激进式变革渐进式变革（incremental change）：表现为一系列持续的改进，这些改进依然维持着组织的总体平衡，而且通常只影响到组织的一部分激进式变革（radical change）：打破了组织的基本运行规则，使整个组织发生改变在很大程度上说，渐进式变革是发生在已有的组织结构和管理流程之中的，可能包含技术改进或产品改进；激进式变革则常常包含了创设新的组织结构和管理流程变革的策略类型技术变革（technology change）:指的是生产流程方面的变革，其中包括了促进组织形成特有的竞争力的有关知识和技能基础产品及服务变革（pr
2、oduct and service changes）:指一个组织的产出方面的变革战略和结构变革（strategy and structure changes）:涉及组织的管理领域，包括组织的监督和管理的各个方面，具体如组织结构、战略管理、政策、奖惩、劳资关系、协调方式、管理信息与控制系统等文化变革（culture changes）:是指员工的价值观、态度、期望、信念、能力和行为的变革。文化变革涉及员工思维方式的变革成功变革过程的要素组织变革（organizational change）:组织采用了一种新的构想或行为组织创新（organizational innovation）：组织采用了一种对
3、相对于其所处行业、市场和一般环境来讲都是崭新的某种构想或行为第一家推出某种新产品的企业被认为是创新者，而仿制这种产品的企业则被认为只不过实施了变革从管理变革的角度看，创新和变革这两个词可以混同使用，因为不论一项变革与其他组织相比是早还是晚，它在组织内所进行的变革过程通常都可以明确识别构想：一种新的事物或新的做事方式变革的需要采纳实施投入时间或者资源2.技术变革有机式结构促生了创新性构想，但是对于新构想的应用来说它就不是最合适的结构了两栖组织法（ambidextrous approach）将适于激发创新和应用创新的两类组织结构及管理过程结合到一个组织中当需要探索新构想时按有机方式运行，当需要充分
4、利用这些构想时按机械方式运行促进技术变革的具体方法可变换结构（switching structure）：组织一旦需要有一种有机式结构来激发员工突出新构想，便建立一个这样的结构创造性部门（creative department）：在许多大型组织中，创新工作是由单独设立的创新性部门来承担的创业团队（venture teams）：赋予组织内的创新活动更大组织性的一种组织方法。拥有独立的场所和设备，就像是大企业中的一个小企业。公司创业：在公司内培育一种创新精神、理念，并采用合适的组织结构，以促生更多的创新成果。公司创业包括创造性部门和创业团队的使用，更包括了要尽力释放组织中所有员工的创造力。3.新产品
5、和服务新产品的成功率概率技术完善（达到技术目标）0.57商业化（全面进入市场）0.31市场成功（获得经济回报）0.12新产品成功的影响因素新产品创新成功的企业对顾客需要有更好的理解，对市场营销更为关注新产品创新成功的企业能更有效地利用外部技术，听取外部的建议，即便更多的工作是在企业内部完成成功创新的企业中，高层管理中有资深的拥有很大职权的人作为支持者横向协调模式4.战略和结构变革双核心模式（dual-core approach）将管理变革和技术变革结合在一起进行比较管理变革是指与组织自身设计和结构有关的变革管理变革有两个特点：管理变革的发生频率低于技术变革；管理变革和技术变革是应对不同环境要素
6、的需要，因此变革的过程并不相同实施管理变革的组织结构设计5.文化变革文化变革的动力企业再造与横向型组织多元化学习型组织文化变革中的组织发展策略大规模群体介入法（large group intervention）：将组织内各个部门的员工以及通常也包括的组织外部的关键利益相关者，召集在组织办公场所外的某个地方，一起讨论组织面临的问题和机会，并拟定变革的计划团队建设法：促进了团队工作思想的实施组际活动法：来自不同部门的代表聚集在同一个地方，把问题和冲突摆到桌面上，共同诊断原因，并制订出计划改进相互间的沟通和协调6.实施变革的策略变革的领导信任：领导的基石信任：领导的基石什么是信任信任是一种对另一个人
7、的积极预期，我们通过对方的言语、行动或决策相信他不会采取投机行为积极预期：假定了我们对于另一方的了解和熟悉信任是一种依赖于历史的过程，它基于相关的但有限的过去经历它的形成需要时间，而且需要不断的补充和积累投机行为：任何信任关系中内在的风险性和脆弱性信任包含着使自己易受攻击的内容信任提供了令自己失望的机会或令他人有机可乘的机会信任就其本身来说并不带有风险性，但它会使人们愿意承担风险信任包含五个维度：正直：诚实与真实胜任力：个体在技术和人际方面的知识和技能始终如一：个体的可靠性、可预测性以及在处理事件时良好的判断力忠诚：一种要保护另一个人荣誉的意愿开放信任与领导信任是一个与领导有密切关系的因素，当
8、信任遭遇破坏时，会对群体绩效造成十分严重的不良后果当下属信任领导者时，他们愿意接受领导者活动的影响他们相信自己的权利和利益不会被人滥用。当人们觉得某个人不诚实或有可能利用自己时，就不会尊重他和追随他如今，管理和领导的效果更是取决于能否赢得下属的信任企业结构重组、人员精简、越来越多地使用临时雇员，极大地损害了许多员工对管理层的信任天煞、勇敢的心三种信任类型基于威慑的信任该信任结构以担心违背信任时会受到报复为基础，一次违背或不一致就可以破坏这种关系只有当惩罚是存在的、结果是清晰的、违背信任必定受到惩罚时，威慑基础上的信任才会有效要想维持这种信任关系，个体违背信任时所造成的潜在损失必须超过其所获得的
9、潜在收益；受到伤害的一方必须愿意对践踏信任的另一方造成伤害向朋友的朋友推销汽车；新建立的管理者员工关系基于了解的信任信任是基于行为的可预测性，而它又来自两者相互作用的历史过程当你掌握了某个人的足够信息，可以很好地了解他甚至可以精确预测出他的行为时基于了解的信任依赖于信息而不是畏惧绝大多数的管理者员工关系基于认同的信任当双方之间存在感情纽带的联系时，就达到了信任的最高水平，它使得一方扮演着另一方的代理人的角色，或在人际交往中可以替代另一方双方彼此理解各自的意图，并且可以体察对方的需求和渴望长久而快乐的夫妇三种当代的领导理论三种当代的领导理论框定（framing）使用语言来管理意义的方式。领导者可
10、以利用它来影响人们看待事件和理解事件的方式。它指的是选择和强调客体的一个或几个方面而忽略其他方面的活动通过框定，领导者可以左右人们注意到的问题以及采取措施的方式框定是一种很有力的工具，领导者通过它来影响别人对于现实的认知和解释领袖魅力的领导领袖魅力的关键特点：愿景规划及清晰表述个人冒险：敢冒风险，不惜高成本，并会为了实现愿景目标而作出自我牺牲环境敏感性：能够对环境的限制及资源作出现实评估对下属需要的敏感性：对他人的能力有深刻了解，并对他人的需要与情感作出回应反传统的行为：他们做出的行为经常被认为是新奇的和不合规范的变革型领导交易型领导者（还记得上一章有关领导行为理论与权变理论吗？）：通过澄清工
11、作角色与任务要求，来指导并激励下属向着既定目标的方向前进变革型领导者：关注每一个下属的兴趣所在以及发展需要；帮助下属用新视角看待老问题，从而改变下属对问题的看法；能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大努力变革型领导是站在交易型领导的肩膀上形成的，变革型领导相比单一的交易型领导可以使下属产生更高的努力水平和绩效水平变革型领导更具领袖魅力愿景领导可以为组织或组织中的工作单元设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地表达出来，这种目标建立在当前条件基础上，只要人们努力就可以实现愿景的关键特性是对他人的感染力，它以价值观为核心，现实可行，有着丰富的想像力，表达清楚明确Rupert Murdoch通过把娱乐与传媒接合起来，为传播业设计了一个未来的愿景规划。通过他的新闻公司，Murdoch成功地整合了广播网、电视台、电影院、出版公司以及全球卫星分部区域愿景领导者的品质：首先，向他人解释愿景的能力其次，不但通过语言更要通过行动表达愿景的能力最后，在不同领导情境中体现愿景的能力变革的阻力过于关注成本认识不到变革的益处缺乏协调与合作不确定性规避倾向担心利益受到损失变革实施技巧树立变革的紧迫感建立一个引导变革的联盟创造变革的愿景和实现愿景的战略找到适合变革需要的构想提出克服变革阻力的计划思考题组织需要变革吗？分别阐释四种变革如何实施变革？