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1、激励理论免费本讲稿第一页，共六十七页认知学派激励论认知心理学派认为，把行为简单地看成人的神经系统对客观刺激反应的机械联结，不符合人的心理活动规律。激励不是简单的刺激一反应模式，要充分考虑人的内在因素。诸如思想意识、需要、兴趣、价值等。将认知派理论应用于管理中就产生了两类将认知派理论应用于管理中就产生了两类激励理论：激励理论：内容型激励理论过程型激励理论本讲稿第二页，共六十七页 1、内容型激励理论内容型激励理论着重研究激励动机的因素，也就是对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究。由于这类理论的内容都具体到对人的需要的研究上，所以又称之为需要理论需要理论。最著名的理论有马斯洛的“需要层次
2、”理论，赫茨伯格的“双因素”理论，奥尔德弗的“生存、相互关系、成长”理论，以及麦克利兰的“成就需要”理论等。本讲稿第三页，共六十七页案例一案例一新校长说：老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云，教师的劳动不可能像工人那样量化记酬、也不能像农民那样个体承包，要克服干好干坏都一样的弊端，就必须把教师的功绩记录在案，业务档案具有权威性，可以为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据，也是学校的财富。业务档案只记功不记过。建立业务档案后，出现了教师自发向上，大家比贡献的局面，老教师焕发了青春；想改行的年轻教师当年就发表多篇论文。试用“内容型激励理论”分析、论述以上管理方法之所以产生这样效果的原因。
3、本讲稿第四页，共六十七页参考答案：1.建立业务档案,说明校长重视教师的工作成就,以教师的工作实效对教师进行评 价。2.建立业务档案,促使教师更加关注工作本身,增加责任感。其理论依据主要是：3.马斯洛需要层次理论中强调高层次的需要尤其是我实现的需要,同时注意提供自我实现的途径。4.双因素理论中更多地着眼于满足激励因素来调动教师的积极性；包括工作本身、工作成就。5.麦克莱兰的成就需要理论对人的成就需要非常重视,他认为一些人具有获得成功的强烈动机,他们追求个人成就而不是成功的报酬。本讲稿第五页，共六十七页2、过程型激励理论、过程型激励理论着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程。这类理论试图弄清人们
4、对付出劳力、功效要求和奖酬价值的认知，以达到激励的目的。主要包括弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目的设置理论等。本讲稿第六页，共六十七页综合型激励理论 综合型激励理论是综合运用多种激励理论来探讨复杂的激励问题的尝试。主要包括波特和劳勒的综合激励模式、罗伯特豪斯的综合激励模式，以及当今正在探索的部分激励方式。本讲稿第七页，共六十七页内容型激励理论内容型激励理论是以动机的激发因素为主要内容进行研究的。心理学认为，需要是激励过程的起点，是人的心理与行为的内在动力。因此，不少心理学家从人的需要出发，研究需要的种类和性质，探索需要发展变化的规律以及对人的工作动机、工作积极性的影响。本讲稿第八页
5、，共六十七页一、马斯洛需要层次理论 亚伯拉罕马斯洛(Abraham Masiow)的学说被心理学界称作继弗洛伊德、华生之后的“第三思潮”。1943年，马斯洛在人类动机理论一文中提出了“需要层次”的重要概念。马斯洛认为人有5种基本需要，这5种需要基本上反映了不同文化环境中人类共同的特点，并且这5种需要是由低级到高级，以层次形式出现的。人类的基本需要是一种有相对优势的层级结构。1954年，马斯洛又对这个理论进行了发展和完善。本讲稿第九页，共六十七页解人颐解人颐一首古代打油诗的昭示一首古代打油诗的昭示终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆俱足，又想娇容美貌妻；衣食
6、两般皆俱足，又想娇容美貌妻；娶得美妻生下子，恨无田地少根基；娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑；买到田园多广阔，出入无船少马骑；槽头扣了骡和马，恨无官职被人欺；槽头扣了骡和马，恨无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；做了皇帝求仙术，又想登天跨鹤骑；做了皇帝求仙术，又想登天跨鹤骑；若要世人心理足，除是南柯一梦西。若要世人心理足，除是南柯一梦西。本讲稿第十页，共六十七页某地三八节前新开了一家商店，女士们可以为自己选购丈夫。入口处挂着如下内容的商店营业规则：1.您仅能光临本商店一次。2.本商店有六层，随着楼层号的升高男人的质量也依次
7、升高。3.您可以选择某层的任何一位男士或者继续到上一层。4.不允许返回到下一层。一位女士决定逛逛这家丈夫商店，为自己挑一位伴侣。读完一层入口处的招牌：“有工作的男人。”她立刻上了二层。二层的招牌：“有工作且爱孩子的男士。”这位女士上了第三层。三层的招牌：“有工作，爱孩子，非常帅的男人。”这位女士想“哇塞！真狠！真厉害！”但还是上了四层。四层的招牌：“有工作，爱孩子，帅呆了，还顾家的男人。”“不可思议！”这个女人惊叹道。“我都经不住诱惑了！”但她说完后还是上了第五层。五层的招牌：“有工作，爱孩子，帅呆了，顾家，还非常浪漫的男人。”女人非常想在这一层停留，为自己选一个配偶，但是她还是忍住了，上了最
8、后一层。在第六层她读到了如下内容的招牌：“您是第3104600位光临本层的女士，这里没有男人.本层的存在只是为了再一次证明：要让女人心满意足是不可能的。”感谢您光临本店，预祝三八节快乐！本讲稿第十一页，共六十七页 自我实现者具有的特征具有一种领会自己、他人和自然的能力具有一种领会自己、他人和自然的能力 建立良好的人与人之间的关系建立良好的人与人之间的关系对于现实有较强的感受能力，并能够和现实建立和谐的关系对于现实有较强的感受能力，并能够和现实建立和谐的关系能不断地欣赏新生活能不断地欣赏新生活能够独立自主，不受文化和环境的束缚。能够独立自主，不受文化和环境的束缚。富有创造能力富有创造能力具有一种
9、民主型的性格结构具有一种民主型的性格结构具有惊人的不可思议的经验具有惊人的不可思议的经验顶峰经验顶峰经验相信永恒和神圣的东西相信永恒和神圣的东西 认为助人是一种义务认为助人是一种义务对人一片深情对人一片深情富有一种哲理性的、友善的幽默感富有一种哲理性的、友善的幽默感具有强烈的道德感具有强烈的道德感有一种独处的需要。有一种独处的需要。本讲稿第十二页，共六十七页（一）需要层次论的基本内容1、人的需要由低到高依次分为生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现的需要等。2、当低一级需要获得相对满足后就会产生高一级的需要；3、人在某一时候会同时存在多种需要，其中优势需要主导人的行为，居于次要地位的
10、需要也会对人产生一定的影响；4、前三项需要属于低级需要，这些需要通过外部条件使人获得满足；后二项属高级需要，它是从内部使人获得满足。5、人的低级需要容易得到满足，而人对高级需要是永远不会感到满足的。本讲稿第十三页，共六十七页（二）需要层次理论在管理中的应用列菲特（H.J.Leavitt)在他的管理心理学教程一书中这样评价：“马斯洛理论的有效性、科学性是经常受到人们的争论，但它的效用对于管理者可以成为一种思考的工具，似乎优点超过它存在的问题。”1、马斯洛从人的需要出发研究人的行为，抓住了问题的关键。在管理活动中，调动人的积极性，要研究和满足职工的合理需要；2、人的需要各种各样，管理者要了解并根据
11、人的不同需要(尤其是主导需要)采取不同管理措施，才能取得效果。本讲稿第十四页，共六十七页3、正确对待人的物质和精神需要。一方面要重视和关心职工的物质需要，改善职工待遇和工作条件；另一方面还要尽可能满足职工的精神需要，如虚心听取职工的意见、建议，注意尊重职工，价值认可，关爱与信任，从事有意义的工作等。西方管理专家强调：无论挑选的职工多么优秀、训练多么有素，无论机器设备多么现代化，如果不注意满足人们的精神需要，那么其积极性不高，一切都无济于事。本讲稿第十五页，共六十七页二、ERG理论美国心理学家克莱顿奥尔德弗(Clayton Alderfer)根据对工入进行的大量调查研究的结果，认为一个人的需要不
12、是5种，而是3种，即生存(Exsistence)、相互关系(Relatedness)和成长(Grouth)。这是奥尔德弗在发展赫茨伯格和马斯洛理论的基础上于20世纪70年代初提出来的，简称为ERG理论。(一)ERG理论的基本内容1 1、生存的需要是最基本的需要。它指的是、生存的需要是最基本的需要。它指的是生理需要、物质需要、对工作环境和条件的生理需要、物质需要、对工作环境和条件的基本要求等。基本要求等。这一需要与马斯洛的需要层次论中的生理和部分安全需要相对应。本讲稿第十六页，共六十七页2 2、相互关系和谐的需要是指人与人之间的社会、相互关系和谐的需要是指人与人之间的社会关系的需要。关系的需要。
13、这一需要类似马斯洛需要层次理论中部分安全需要、全部归属或社会需要以及部分尊重需要。3 3、成长发展的需要是指一种要求得到提高和、成长发展的需要是指一种要求得到提高和发展的内在欲望，它指人不仅要求充分发挥发展的内在欲望，它指人不仅要求充分发挥个人潜能、有所作为和成就，而且还有开发个人潜能、有所作为和成就，而且还有开发新能力的需要。新能力的需要。这类需要可与马斯洛需要层次中部分尊重需要及整个自我实现需要相对应。本讲稿第十七页，共六十七页(二)ERG理论在管理中的应用 个人有不同的需要，导致他们工作中不个人有不同的需要，导致他们工作中不同的行为表现，最终也决定了他们不同的工同的行为表现，最终也决定了
14、他们不同的工作绩效。作绩效。管理人员要想控制下属的工作行为和工管理人员要想控制下属的工作行为和工作表现，首先要了解他们的真实需要，同时，作表现，首先要了解他们的真实需要，同时，要通过控制工作绩效，使之成为满足下属需要通过控制工作绩效，使之成为满足下属需要的东西。要的东西。本讲稿第十八页，共六十七页三、成就需要理论三、成就需要理论 这是20世纪50年代初期由哈佛大学心理学家戴维麦克利兰David.Meclelland)提出来的。(一)成就需要理论的基本内容 成就需要理论主要研究在人的生理需要、安全需要基本达到满足的前提条件下人的成就需要成就需要。它的基本内容分为3种类型：一是对权力的需要；二一是
15、对权力的需要；二是对归属和社交的需要；三是对成就的需要。是对归属和社交的需要；三是对成就的需要。对权力的需要对权力的需要就是影响、控制别人的需要。具有较高权力欲的人对施加影响和控制表现出很大的兴趣。这类人一般寻求领导者的地位，他们常常表现出争辩、健谈、直率和头脑冷静，并且善于提出问题和要求，喜欢教训人，乐于演讲。本讲稿第十九页，共六十七页 对归属和社交的需要（合群需要）对归属和社交的需要（合群需要）即互相交往、支持、尊重的需要。具有这类需要的人，通常从友爱、情谊、人际之间的社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦，他们喜欢保持一种融洽的社会关系，享受亲
16、密无间和相互谅解的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。成就的需要。成就的需要。有成就需要的人，把成就看得比金钱更重要，对胜任和成功有强烈的要求。他们热衷于接受挑战，常为自己树立有一定难度而非高不可攀的目标；他们敢冒险，又能以现实态度对付冒险，不以侥幸心理对待未来，对问题善于分析和估计。愿意承担所做工作的个人责任，希望自己所从事的工作情况得到明确的反馈。对待失败也不过分沮丧。本讲稿第二十页，共六十七页成就需要理论告诉我们：具有强烈成就需要的人喜欢有这样的情境即“难度”和“风险”，身处其境者可以通过自己的努力去取得成功；可以承担个人风险，相信会有结果。难度也即任务艰巨，成功机会少，虽然满足动机的
17、可能性低，但完成任务后会产生满足感。同时，受成就激励的人不得不考虑情境中的风险，因为它可能影响成就，但要迎接挑战，就不能不冒一定的风险。战胜风险的成就做起来才更富有刺激性。麦克里兰认为：有50成功的机会往往最能激励人们去取得成就。任务成功的概率太低或太高都不能吸引人。本讲稿第二十一页，共六十七页 成就需要理论主要特点是，侧重于对高层次管理中被管理者的研究，主要对象是生存、物质需要都得到相对满足的企业经理、政府职能部门的官员、科学家、工程师等高级人才。(二)成就需要理论在管理中的应用 麦克利兰认为，具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用。本讲稿第二十二页，共六十七页成就的需要是一个组织
18、的重要动力。把高成就需要的人放在有困难的工作岗位上，工作的挑战性就会成为成功的动力。一个组织拥有这种人越多，它的发展就越快、越兴旺发达。因此，善于发现和利用具有高成就需善于发现和利用具有高成就需要的人才，是管理人员的主要职责。要的人才，是管理人员的主要职责。麦克利兰认为，通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人。举办训练班，宣传高成就需要人物的形象，交流经验等措施都可能取得积极的效果。这对于企业管理人员有很大的启发。本讲稿第二十三页，共六十七页四、双因素理论这是美国心理学家赫茨伯格(F.Herzberg)于20世纪50年代后期提出来的一种需要理论。他按满意与不满意因素作分析后，得出激励员工的
19、不同要素。（一）双因素理论的基本内容赫茨伯格认为，激励人的积极性主要从内部、从工作本身进行。他修正了传统的关于满意与不满意的观念。本讲稿第二十四页，共六十七页赫茨伯格把员工感到非常满意的因素称为激励因素激励因素，使员工感到没有不满意的因素称为保保健因素健因素。缺少保健因素，员工会感到不满意；有了保健因素，员工并不会感到满意，而是没有不满意。有了激励因素，员工会感到满意；没有激励因素，员工不会感到不满意，而是没有满意。本讲稿第二十五页，共六十七页保健因素保健因素是指和工作环境或条件相关的因素，又叫维持因素。如：公司的政策和行政管理，技术监督系统与监督者个人之间的关系，与上、下级之间的关系，薪金，
20、工作安全性，工作环境，地位等。保健因素保健因素没有激励人的工作积极性的作用，但带有预防性质，处理得好，可以保证工作积极性不受削弱。本讲稿第二十六页，共六十七页激励因素激励因素是指影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，藉此可以提高工作效率。这类因素主要有：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，对未来发展的期望，工作职务上的责任感，提升等。本讲稿第二十七页，共六十七页双因素理论双因素理论在需要层次理论的基础上提出了一些新的观点：1 1、虽然人的需要是多种多样的，但只有那些被称为、虽然人的需要是多种多样的，但只有那些被称为激励因素激励因素的需要得到满足才能对人们的积极性起到极大
21、的调动作用。的需要得到满足才能对人们的积极性起到极大的调动作用。2 2、激励因素以工作为核心，是在员工工作时发生的，工作、激励因素以工作为核心，是在员工工作时发生的，工作本身就是报酬。本身就是报酬。双因素理论告诉我们，当员工受到很大的激双因素理论告诉我们，当员工受到很大的激励时，对外部因素引起的不满足感具有很大的忍受力，而当他励时，对外部因素引起的不满足感具有很大的忍受力，而当他们经常处于们经常处于“保健保健”状态时，则常常会对周围事物感到极大的状态时，则常常会对周围事物感到极大的不满意。不满意。这一发现启发管理者不仅要致力于工作内容的研究和这一发现启发管理者不仅要致力于工作内容的研究和工作的
22、再设计，更重要的是从员工心理上、内心上培养产生激工作的再设计，更重要的是从员工心理上、内心上培养产生激励，使员工在工作过程中获得满足感。励，使员工在工作过程中获得满足感。本讲稿第二十八页，共六十七页（二）双因素理论在管理中的应用 1、有效的管理，应在保健因素的基础上，多采用工作丰富化的激励因素，给员工更多的主人翁感，多安排有挑战性的工作，扩大工作范围，增强成就需要，让工作本身成为一种强有力的激励因素。2、注意保健因素，创造良好的工作外部环境和条件，消除员工的不满情绪和态度。3、发放奖金，必须把奖金的发放与企业的经营好坏，以及部门、个人的工作业绩挂起钩来，这样奖金才能成为激励因素。若奖罚不明，奖
23、金就由激励因素变成保健因素，起不到激励作用。本讲稿第二十九页，共六十七页 过程型激励理论内容型激励理论是从满足人们需要方面来激励员工的，而过程型激励理论着重研究从行为动机的产生到行为的产生、发展、变化这一过程中的人的心理活动规律，阐述如何通过心理激励使人的行为积极性维持在一个较高的水平上。一、一、期望理论期望理论美国心理学家弗鲁姆(V.H.Vroom)在其1964年出版的工作与激励一书中提出的。本讲稿第三十页，共六十七页(一)期望理论的基本内容 基本点：基本点：人们只有在预期其行动有助于达到某种目标时，才会被充分激励起来，采取行动以达到预期目标。期望理论的基本思想是：期望理论的基本思想是：F
24、F（激励力量）（激励力量）E E（期望）（期望）V V（效价）（效价）一个人从事某一行动的动力取决于个人对行动之全部预期成果的主观估计乘以个人对这种预期成果实现可能性的主观估计。它是一个动态的变量。本讲稿第三十一页，共六十七页（二）期望理论在管理中的应用 人都有希望做出成绩，满足某种需要的心理。管理者若能针对性地给人期望，就能较好地调动员工的工作积极性。在目标管理中既要考虑目标的效价（具有挑战性），又要考虑实现目标的概率（是经过努力可以实现的），才能有效地激发人们的积极性。目标过高会使人产生挫折感，降低积极性；过低会使人感到垂手可得，也激发不起积极性。本讲稿第三十二页，共六十七页二、公平理论美
25、国心理学家亚当斯(J.S.Adams)提出的。任教于北卡罗来纳大学的亚当斯，在1963年发表了论文对于公平的理解，1965年又发表了在社会交换中的不公平一文，提出了公平理论的观点。本讲稿第三十三页，共六十七页（一）公平理论的基本内容：职工对自己是否受到公平合理的对待十分敏感。人们喜欢在他们生活中和他人进行比较，并对公平与否的程度作出判断。工作动机的激发过程，就是人与人之间进行比较、作出判断，并据以指导行动的过程。本讲稿第三十四页，共六十七页但个人在组织中更加注意的不是他所得报酬的绝对值，而是与别人相比较的相对值。亚当斯提出的公平关系方程式为：Op/Ip=Oo/IoOp/Ip=Oo/IoO(ou
26、tcome)O(outcome)即报酬，即报酬，I(input)I(input)即投入、付出。即投入、付出。Op代表个体对自己所获报酬的感觉；Ip代表其对自己所作投入的感觉；Oo为其对某个比较对象所作获结果的感觉；Io是其对那个比较对象获作投入的感觉。本讲稿第三十五页，共六十七页1、Op/Ip=Oo/IoOp/Ip=Oo/Io 当一个人感到他所获得的报酬与他投入的比值与作为比较对象的别人的这项比值相等时，就有了公平感，而公平感会对人产生激励作用。本讲稿第三十六页，共六十七页2、Op/IpOo/Io Op/IpOo/Io Op/IpOo/Io 甲 乙二者比值不等，就会产生不公平感：甲情况下甲情况
27、下:当时对本人会有些鼓舞作用，但时间一长他又会重新评价自己的收支比例，终于会觉得他拿较高的报酬是当之无愧的，因而心安理得，工作积极性重又回到原先的水平；乙情况下乙情况下:本人会感到苦恼和不安，导致生产积极性下降。本讲稿第三十七页，共六十七页(二)公平理论在管理中的应用 要求公平是一种普遍存在的社会心理现象，管理者在工作任务的分配、工作绩效的考核、工资奖金的评定以及待人处世中能否做到坚持公正合理，既是衡量管理水平高低的一个重要标志，又是能否保持企业安定、人际关系良好、员工的积极性能否充分发挥的重要因素。本讲稿第三十八页，共六十七页强化理论与综合激励理论强化理论与综合激励理论一、强化理论一、强化理
28、论 属于行为主义学派，着重研究个体外在的行为表现，强调人的行为结果对其行为的反作用。本讲稿第三十九页，共六十七页斯斯金金纳纳斯斯斯斯金金金金纳纳纳纳（B B.F F.S Sk ki in nn ne er r,一一一一九九九九0 0四四四四一一一一九九九九九九九九0 0）于于于于一一一一九九九九三三三三一一一一年年年年获获获获得得得得哈哈哈哈佛佛佛佛大大大大学学学学的的的的心心心心理理理理学学学学博博博博士士士士学学学学位位位位，并并并并于于于于一一一一九九九九四四四四三三三三年年年年 年年年年回回回回到到到到哈哈哈哈佛佛佛佛大大大大学学学学任任任任教教教教，直直直直到到到到一一一一九九九九七
29、七七七五五五五年年年年退退退退休休休休。一一一一九九九九六六六六八八八八年年年年曾曾曾曾获获获获得得得得美美美美国国国国全全全全国国国国科科科科学学学学奖奖奖奖章章章章。他他他他是是是是极极极极端端端端的的的的行行行行为为为为主主主主义义义义心心心心理理理理学学学学家家家家，其其其其目目目目标标标标在在在在于于于于预预预预测测测测和和和和控控控控制制制制人人人人的的的的行行行行为为为为而而而而不不不不去去去去推推推推测测测测人人人人的的的的内内内内部部部部心心心心理理理理过过过过程程程程和和和和状状状状态态态态。本讲稿第四十页，共六十七页（一）强化理论的基本内容（一）强化理论的基本内容强化理论
30、是以斯金纳的操作条件反射理论为基础的，强化理论是以斯金纳的操作条件反射理论为基础的，它着眼于行为的结果。该理论认为，当行为的结果有利它着眼于行为的结果。该理论认为，当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现，心理学称这种现象为于个人时，行为会重复出现，心理学称这种现象为“强强化化”。所谓强化是指对某种行为给予肯定、奖励，或否。所谓强化是指对某种行为给予肯定、奖励，或否定、处罚，使该行为巩固、保持或减弱、消退的心理过定、处罚，使该行为巩固、保持或减弱、消退的心理过程，即通过外力来干预某种刺激与行为的联系。程，即通过外力来干预某种刺激与行为的联系。本讲稿第四十一页，共六十七页反应A刺激反应B强化物强
31、化物；反应C刺激反应B操作性条件反射操作性条件反射本讲稿第四十二页，共六十七页(二)强化理论的应用：强化策略（类型）主要有以下几种：强化策略（类型）主要有以下几种：第一、奖励（积极强化、正强化）第一、奖励（积极强化、正强化）第二、回避（消极强化）第二、回避（消极强化）第三、消退（自然消退）第三、消退（自然消退）第四、惩罚第四、惩罚（负强化）负强化）本讲稿第四十三页，共六十七页运用强化手段应注意：运用强化手段应注意：设立一个目标体系，采取小步子强化的原设立一个目标体系，采取小步子强化的原则，以增强行为转化的信心；对每一目标都予则，以增强行为转化的信心；对每一目标都予以明确规定和表述。以明确规定和
32、表述。正、负强化兼用（正强化比负强化更有效）正、负强化兼用（正强化比负强化更有效）；物质与精神奖励兼备；物质与精神奖励兼备；即时反馈（强化）即时反馈（强化）；合理、公正。合理、公正。本讲稿第四十四页，共六十七页5.归因理论某富翁身价几十亿，排入福布斯中国富豪某富翁身价几十亿，排入福布斯中国富豪榜前十名。请问他的致富原因是：榜前十名。请问他的致富原因是：A：勤奋苦干：勤奋苦干B：擅于经营：擅于经营C：机遇好：机遇好D：偷税漏税：偷税漏税E：通过行贿大规模侵吞国有资产：通过行贿大规模侵吞国有资产本讲稿第四十五页，共六十七页1)归因概念 归因即归结行为的原因，指人们对他人归因即归结行为的原因，指人们
33、对他人和自己的行为进行分析，解释和推测其原和自己的行为进行分析，解释和推测其原因或者动机的过程。因或者动机的过程。归因理论是说明和分析人的行为活动因归因理论是说明和分析人的行为活动因果关系的理论。人们用它来解释、控制和果关系的理论。人们用它来解释、控制和预测相关的环境，以及随这种环境而出现预测相关的环境，以及随这种环境而出现的行为。的行为。本讲稿第四十六页，共六十七页2）归因理论研究的基本问题 第一，人们心理活动发生的因素关系。包括内部原因与外第一，人们心理活动发生的因素关系。包括内部原因与外部原因、直接原因和间接原因的分析。部原因、直接原因和间接原因的分析。第二，社会推理问题。根据人的行为及
34、其结果，来对行第二，社会推理问题。根据人的行为及其结果，来对行为者稳定的心理特征和素质、个性差异做出合理的推断。为者稳定的心理特征和素质、个性差异做出合理的推断。第三，行为的期望与预测。根据过去的典型行为及第三，行为的期望与预测。根据过去的典型行为及其结果，来推断在某种条件下将会产生什么样的可其结果，来推断在某种条件下将会产生什么样的可能行为。能行为。本讲稿第四十七页，共六十七页3）F.海德的归因理论海德观点：把行为产生的原因分为外因和海德观点：把行为产生的原因分为外因和内因。内因。内部原因是指个体自身所具有的、导致其行为表现的品质和特征，包括个体的人格、情绪、心境、动机、需求、能力、努力等；
35、外部原因指个体自身以外的、导致其行为表现的条件和影响，包括环境条件、情境特征、他人影响等。本讲稿第四十八页，共六十七页财务部王经理正和公司总经理李总在办财务部王经理正和公司总经理李总在办公室里大声争吵，尽管他们争论之前已经关公室里大声争吵，尽管他们争论之前已经关上了门，但他们的声音还是大得使办公室外上了门，但他们的声音还是大得使办公室外的人都停下了工作，在门外目瞪口呆。过了的人都停下了工作，在门外目瞪口呆。过了几分钟，王经理猛的打开房门，冲着李总说几分钟，王经理猛的打开房门，冲着李总说了一句重话，然后摔上门。了一句重话，然后摔上门。设想下面的一个繁忙的公司中的景象：设想下面的一个繁忙的公司中的
36、景象：本讲稿第四十九页，共六十七页4）凯利的协变分析模型三要素模型三要素模型1.区别性：是指个体在不同情境中是否表现出不同区别性：是指个体在不同情境中是否表现出不同的行为。的行为。2.一致性：是指每个人面对相似的情景都有相同的行为一致性：是指每个人面对相似的情景都有相同的行为反映。反映。3.一贯性：是指个体无论何时都有同样的行为。一贯性：是指个体无论何时都有同样的行为。本讲稿第五十页，共六十七页个体行为个体行为区别性区别性（与自己类似行为比）（与自己类似行为比）一致性一致性（与其他人的行为比）（与其他人的行为比）一贯性一贯性（与自己一贯表现比）（与自己一贯表现比）外部外部内部内部内部内部内部内
37、部高高外部外部高高外部外部高高低低低低低低解释解释归因归因观察观察本讲稿第五十一页，共六十七页一一家家公公司司有有史史以以来来第第一一次次提提升升一一位位女女性性为为经经理理，你你会会如如何何看看待她的升职，是运气还是由于能干和出色的业绩？待她的升职，是运气还是由于能干和出色的业绩？根根据据刚刚才才的的模模型型，如如果果她她原原先先是是销销售售代代表表，销销售售业业绩绩要要比比她她的的同同事事好好、一一直直在在销销售售主主要要的的产产品品，而而且且在在销销售售不不同同的的产产品品是是业业绩稳定，那么我们更倾向于将她的升职绩稳定，那么我们更倾向于将她的升职归因于？归因于？相相反反，如如果果她她的
38、的同同事事的的销销售售业业绩绩和和她她一一样样好好，而而她她在在相相对对次次要要的的产产品品领领域域销销售售业业绩绩不不稳稳定定，尽尽管管她她在在重重要要产产品品上上有有不不错错的销售业绩。人们会将她的升职的销售业绩。人们会将她的升职归因于？归因于？设想这样一个例子：设想这样一个例子：本讲稿第五十二页，共六十七页5）纳德维纳归因理论理论内容：在现实生活中，一般人对行为理论内容：在现实生活中，一般人对行为的成功或失败归结为四种主要的原因：的成功或失败归结为四种主要的原因：能力、努力、任务难度和运气能力、努力、任务难度和运气;并将这四种主要原因分成三个维度并将这四种主要原因分成三个维度:内外因、稳
39、定性、可控内外因、稳定性、可控性。性。本讲稿第五十三页，共六十七页54三三 个个 维维 度度因因 素素 归归 类类内外因内外因内因内因-外因外因努力、能力努力、能力任任务难务难度、机遇度、机遇稳稳定性定性稳稳定定-不不稳稳定定能力、任能力、任务难务难度度努力、机遇努力、机遇可控性可控性可控可控-不可控不可控努力努力任任务难务难度、机遇、度、机遇、能力能力表表2-4 2-4 成败归因的三个维度成败归因的三个维度本讲稿第五十四页，共六十七页根据归因理论，一个人对过去的工作中的成根据归因理论，一个人对过去的工作中的成功与失败归因于何种因素，对以后的工作积功与失败归因于何种因素，对以后的工作积极性有很
40、大的影响。极性有很大的影响。如果行为者把工作学习中的失败和挫折归如果行为者把工作学习中的失败和挫折归因于智力差、能力低等稳定的内因因于智力差、能力低等稳定的内因 则不会增强今后的努力与持续性行为，则不会增强今后的努力与持续性行为，因为他认为努力起不了作用。因为他认为努力起不了作用。假如把失败归因于自己努力不够这个相对假如把失败归因于自己努力不够这个相对不稳定的内因不稳定的内因 则可能增强今后的努力与持续性行为。则可能增强今后的努力与持续性行为。本讲稿第五十五页，共六十七页假如把失败归因于不稳定的外因假如把失败归因于不稳定的外因 一般不会影响人的积极性，可能增强今一般不会影响人的积极性，可能增强
41、今后的努力与持续性行为。后的努力与持续性行为。假如把失败归因于工作（学习）任务重、假如把失败归因于工作（学习）任务重、难度等稳定性的外因难度等稳定性的外因 则可能降低行为者的自信心、成就动则可能降低行为者的自信心、成就动机、努力程度和持续性。机、努力程度和持续性。本讲稿第五十六页，共六十七页归因理论对认识人的行为规律的指导归因理论对认识人的行为规律的指导意义意义在组织管理工作中，各级领导者要注意树在组织管理工作中，各级领导者要注意树立通过改变人的思想认识来改变人的行为立通过改变人的思想认识来改变人的行为的工作方针，对成功者或失败者今后行为的工作方针，对成功者或失败者今后行为的引导，尽可能把成功
42、和失败归因为不稳的引导，尽可能把成功和失败归因为不稳定因素。定因素。本讲稿第五十七页，共六十七页当一个孩子取得好成绩时，如果夸这个孩当一个孩子取得好成绩时，如果夸这个孩子你真聪明，对孩子是不利的，请解释其子你真聪明，对孩子是不利的，请解释其中的原因。中的原因。本讲稿第五十八页，共六十七页心理学家阿伯拉姆森提出了抑制型和乐观型的归因风格，心理学家阿伯拉姆森提出了抑制型和乐观型的归因风格，并把它与日常生活联系起来。并把它与日常生活联系起来。抑郁型的归因风格会把消极的事件归于内部的、稳定的抑郁型的归因风格会把消极的事件归于内部的、稳定的和整体的因素之上，而把积极的事件归于外部的、不稳和整体的因素之上
43、，而把积极的事件归于外部的、不稳定的和局部的因素之上。在人际交往中，不可避免会出定的和局部的因素之上。在人际交往中，不可避免会出现一些问题，这类人就从消极的方面去解释和理解，可现一些问题，这类人就从消极的方面去解释和理解，可能会能会导致习得性无助，对自己和社会交往都失去信心，最终导致不合群。本讲稿第五十九页，共六十七页乐观型风格的人把积极的事件归于内部、稳定、整体的因素。而把消极的事件归于外部的，不稳定和局部的因素之上。本讲稿第六十页，共六十七页当一个孩子取得好成绩时，如果夸这个孩当一个孩子取得好成绩时，如果夸这个孩子你真聪明，对孩子是不利的，请解释其子你真聪明，对孩子是不利的，请解释其中的原
44、因。中的原因。本讲稿第六十一页，共六十七页心理学家阿伯拉姆森提出了抑制型和乐观型的归因风格，心理学家阿伯拉姆森提出了抑制型和乐观型的归因风格，并把它与日常生活联系起来。并把它与日常生活联系起来。抑郁型的归因风格会把消极的事件归于内部的、稳抑郁型的归因风格会把消极的事件归于内部的、稳定的和整体的因素之上，而把积极的事件归于外部定的和整体的因素之上，而把积极的事件归于外部的、不稳定的和局部的因素之上。在人际交往中，的、不稳定的和局部的因素之上。在人际交往中，不可避免会出现一些问题，这类人就从消极的方面不可避免会出现一些问题，这类人就从消极的方面去解释和理解，可能会去解释和理解，可能会导致习得性无助
45、，对自己和社会交往都失去信心，最终导致不合群。本讲稿第六十二页，共六十七页乐观型风格的人把积极的事件归于内部、稳定、整体的因素。而把消极的事件归于外部的，不稳定和局部的因素之上。本讲稿第六十三页，共六十七页6）归因错误基本归因错误：在评价他人行为时，人们基本归因错误：在评价他人行为时，人们经常把他人的行为归因于人格或态度等内经常把他人的行为归因于人格或态度等内在因素的影响；而忽视他们所处情境的重在因素的影响；而忽视他们所处情境的重要性。要性。自我服务偏见：个体倾向于把自己的成功自我服务偏见：个体倾向于把自己的成功归因于内部或个人因素（能力、努力），归因于内部或个人因素（能力、努力），而把失败归
46、因于外部因素（运气）。而把失败归因于外部因素（运气）。本讲稿第六十四页，共六十七页案例 在进行任何一场大型比赛时，总有裁判在进行任何一场大型比赛时，总有裁判评判不公的情况发生。评判不公的情况发生。在过去几年中，好像中国队遭遇到此类在过去几年中，好像中国队遭遇到此类事情比较多，对此，我们愤愤不平，且让事情比较多，对此，我们愤愤不平，且让我们听听裁判怎么说：我们听听裁判怎么说：裁判裁判1：对于一些球和一些队员间的碰：对于一些球和一些队员间的碰撞，我是按他们是什么样而判决的。撞，我是按他们是什么样而判决的。本讲稿第六十五页，共六十七页 裁判2：对于一些球和一些队员间的碰撞，我是按我所看到的情况判决的
47、。裁判3：对于一些球和一些队员间的碰撞，如果我不判决，他们就没有什么事。请解释为什么三个裁判看到同样请解释为什么三个裁判看到同样的情形却会有不同的判罚的情形却会有不同的判罚？本讲稿第六十六页，共六十七页一个公司的经理，当你经过他的办公室时，看到他正一个公司的经理，当你经过他的办公室时，看到他正对着天花板发呆，从表面上看来，你认为他是在工作对着天花板发呆，从表面上看来，你认为他是在工作还是在休息？很可能无法判别。但这位经理的老板却还是在休息？很可能无法判别。但这位经理的老板却时时刻刻要对他做出判断。在这里，老板认为他是时时刻刻要对他做出判断。在这里，老板认为他是“面对天花板发呆面对天花板发呆”，还是，还是“陷入了深深的思考中陷入了深深的思考中”，受到很多因素的影响。比如，老板认识他有多久了？受到很多因素的影响。比如，老板认识他有多久了？他过去的绩效如何？他过去是否有过这样的举动？其他过去的绩效如何？他过去是否有过这样的举动？其他人在同样的工作中是怎样行动的？对这些问题的回他人在同样的工作中是怎样行动的？对这些问题的回答会在很大程度上影响到老板对这位经理行为的解释。答会在很大程度上影响到老板对这位经理行为的解释。本讲稿第六十七页，共六十七页