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1、中国石油：人力资源治理转型 作者: 发表于:2009-07-27 中国石油在全集团范围内建成了统一的人力资源治理系统。以纳入系统治理的员工数而言这是全球最大的人力资源治理系统。而在“最大”光环的背后，中国石油真正看重的是通过统一系统平台打造独特才能，促进治理转型，开掘其人力资源的价值，支撑公司开展战略。谋篇全局，着眼转型非常少有企业比一家超级能源公司更加理解“资源”二字的深义。资源战略是中国石油三大战略之首。更具意味的是，要在全球范围内谋求油气资源最大化，中国石油所能倚仗的是其人力资源的宏大储藏和潜力。“加大人力资源开发力度”成为集团最高领导者年度报告的主题之一，而其中“人才资源是第一资源，百
2、万员工是中国石油珍贵的资源和财富”如此具有鲜明石油色彩的表述表达了这家央企利税大户的战略目光。摆在面前的是诸多挑战。中国石油员工总量大，较之国际大型石油公司有10倍之多，而人均财务奉献指标却有明显差距；百万员工藏龙卧虎，而高难度勘探开发、海外工程运作所需的高素养、国际化人才亟需挖掘培养；人工本钱持续上升，操纵压力大，而薪酬构造与分布还需要进一步优化；人员构造复杂，用工方式灵敏，利益诉求多样，开展的同时稳定工作也同样重要；人员流失率低，忠诚度高，保持长期稳定，而如何激发活力、提升才能是关键。中国石油面临的是全局性、系统性提升人力资源治理才能、推进人力资源治理转型的严重课题。转型之路如何走？在征询
3、伙伴埃森哲的协助下，中国石油制定了从传统人事治理向战略型人力资源治理转型的道路图。按照埃森哲人力资源转型模型，转型的重点确实是要在支撑公司开展战略、建立业务伙伴方式、打造杰出专业才能、提高人事效劳效率四个方面再上一个台阶，而转型的起点则是人力资源系统平台的建立。集团总经理对系统建立寄予厚望。来自资本市场的压 力，提升企业竞争力的动力，新法规的公布，利益相关者的要求，乃至一般民众对其一举一动的敏感与挑剔，使中国石油治理层对人员规模、构造、本钱等关键指标极为关注。总经理办公会上对人力资源核心数据的追征询、对信息质量的关切，成为中国石油人力资源信息化最直截了当、也是最强大的原动力。一旦要做，就下大决
4、心。中国石油决定走一条引进西方成熟套装软件的变革之路。多年海外勘探开发的经历使公司早已将国际大型石油公司看作本人的竞争对手，而引进财富五百强中唯一的一家征询公司埃森哲作为施行伙伴，意在将先进的治理思想引入企业，求新求变，以在全球舞台上获得竞争优势。在众多国有企业尚在观望犹疑之时，中国石油力求打破，迈出关键一步。集中平台，快速推进战略集中定位选择转型的要义是支撑业务战略，而业务战略决定系统部署和施行策略。在集中方式依然分散方式这个严重决策点上，中国石油选择了前者，意味着将系统定位于集团级高度。中国石油建立综合性国际能源公司的战略重在以“整合”打造竞争力，在资源竞争剧烈、市场变化无常、政治经济要素
5、交错的环境中抵御风险，制造优势，立于不败之地。各主营业务板块价值链严密，必须通过上下游一体化发挥协同优势；跨区域的专业化重组，能够提升专业化才能，实现规模化、集约化运营；而油气、效劳业务整合为一体，则着眼于公司全面协调开展，提升整体治理才能。在公司大力推进重组整合的同时，人力资源信息化建立顺应大势，采纳了“集中”策略，意在从集团公司高度优化配置人力资源，培养开发人才队伍。技术架构集中系统的数据库效劳器、应用效劳器集中在总部，各下属公司通过广域网远程访征询操作。数据集中所有下属企事业单位使用同一套数据库，执行同一套数据标准。业务集中总部人事部门主导业务流程的梳理和系统方案的设计，制定了统一的业务
6、标准施行治理集中总部人事和信息部门设立工程治理机构统一组织全集团公司 100多家单位的系统施行，统一制定施行策略、工程计划、治理标准及推进方案。依照埃森哲的分析，集中策略带来的不仅是数据的一致性、治理的标准性，同时也是比分散方式更经济的总体投资。硬件投资和运转维护本钱都较分散式架构更低。而如此庞大的工程，能在短时间内推行完成，也有赖于集中组织推行的施行策略。平台为先道路选择对中国石油如此规模的企业，转型绝非易事，第一步如何走的选择甚为重要。通过与埃森哲参谋团队的反复讨论，中国石油选择了“以平台搭建为先”的速赢之策。平台为先，确实是要所有下属企业同步上线应用，而不是消耗数年分期分批完成；确实是以
7、数据和流程的标准和整合为重点，而不是盲目追求不实在际的系统功能；确实是关注全面提升人力资源治理才能，而不是在部分的人事政策上做文章。简言之，确实是强调夯实根底、全局覆盖，力求短时间内搭建起全公司统一的系统平台。建平台抓住了提高“透明度”这一打破口。决策数据依照的缺失、对下属企业监控手段不力，不断是国有企业治理的短板。中国石油希望迅速、及时掌握人力资源全局信息，使决策有依照，监控有手段，使企业成为“透明的鱼缸”。平台确实是标准。标准化是中国石油集团化治理题中应有之意。没有统一的标准，就没有标准，就无法有效衡量绩效。标准化的数据、流程内嵌于系统平台之中，使各项业务得以高效、标准运转。建平台是速赢。
8、中国石油人力资源治理处在转型期，治理根底不平衡，各种制约性要素较多。统一平台，横向打通各个业务环节，纵向加强了总部与下属单位的业务衔接，使集团的人力资源治理全面提升到一个较高的水平，而不至于拘泥于某个部分，或操之过急，或停滞不前。 统一平台本身确实是效益。新系统的施行取代了原有 117个人力资源信息系统，处理了系统建立低水平重复征询题，消除了信息孤岛，实现了信息和数据共享，在 IT策略上极具价值。快速推进速度选择确立了正确的定位和道路，速度决定在转型过程中何时获得收益。通常人力资源系统是作为ERP的一个子模块按照ERP进度安排统一推进。尽管这不失为一种选择，但是ERP施行的复杂度和长周期会使人
9、力资源系统在较长时间后才见效。通过慎重研究，中国石油决然决定人力资源系统施行分开立项，单独制定时间表，先行整体上线，以快速见效，同时树立标杆效应，带动公司整体信息化建立。而选择在人力资源治理征询和企业级系统施行都具有丰富经历的埃森哲作为合作伙伴，则是对施行速度和质量的有力保障。事实证明这是一个目光独到又极富魄力的安排。单独推进使人事部门得以充分发挥业务主导的作用。职能主管部门超乎平常的业务驱动力使业务与IT的结合更加严密，更使工程的推进能打破重重阻力，成功上线。人力资源系统的专业性也使系统施行工作保持相对独立，在合理规划、预留接口的前提下，防止外部的干扰与牵扯。人力资源系统在集团范围内全面建成
10、，极大地鼓舞了公司信息化的决心，积累了可贵的经历。标杆、创新与变革树立标杆中国石油人力资源系统的设计交融了西方治理理念与企业特色，凝聚了专家团队和业务人员的智慧和心血，表达了前瞻性、系统性、适用性和独特性的平衡，树立了SAP HR系统应用的标杆。充分借鉴国际最正确实践，以建立国际一流人力资源系统为目的。中国石油在埃森哲的协助下，对多家国际大型石油公司人力资源治理方式和系统施行案例进展了调查研究。以最新理念、最新产品、最新技术为依托，通过反复沟通、研讨、演示、汇报，规划了包含核心人事业务处理、战略性人力资源治理、人力资源分析、协同及自助效劳4个层次，组织、人事、薪资、考勤、招聘、绩效、培训及员工
11、开展8个模块的蓝图框架。坚持表达中国石油特色，贴合现实需要。借鉴不意味盲从，中国石油明晰地认识到本身面临的独特挑战和治理需求，认识到把最该做好的事情做好，也确实是最正确实践。三支队伍治理、专家评定与考核、定员编制监控、培训基地治理，一系列定制功能给SAP系统打上鲜明的中国石油烙印。突出业务主导，注重流程梳理。一切需求来源于业务，效劳于治理，埃森哲的征询方法论强调战略、组织、流程、技术的结合。集团人事部门领导提出“处室业务负责制”，各专业处室与参谋严密配合，对业务流程进展了梳理和优化，并在此根底上进展方案设计。全面而有效的施行方法确保系统功能贯彻了业务和治理要求，并使之能够一线贯穿到基层，效果和
12、妨碍宏大。“以人为本”，关注企业内每一个人。系统中员工信息类型及指标项之全极为罕见。各类身份的用工都被纳入系统，连短期雇用的季节性用工也要在系统中有进出记录，系统中因此定制了数百项治理所需要的字段。中国石油关注的不仅仅是核心人才，还包括基层一般员工就业、薪酬福利保障的现实征询题。与往常只有干部才有档案不同，人力资源系统的全面建成第一次让集团公司每一个人都有了“一席之地”。这个价值或许非常难用金钱来衡量，但是其标准和公平之义又怎能用金钱来衡量。锐意创新中石油人力资源治理系统的施行之路，是一条创新之路。百万员工纳入一个系统平台进展治理，这本身确实是一项技术创新。依照SAP公司提供的信息，在全球已建
13、成的人力资源治理系统中，中国石油人力资源系统涵盖的员工数是最大的，同时是第二大的两倍左右。集中的效劳器能否支撑如此大的数据量？中国石油治理层抛给埃森哲参谋一个高难度的征询题。通过充分的方案论证、专家评估与压力测试，中国石油得到了确信的答案，走出了创新的一步。更重要的是治理创新。中国石油积极开掘系统功能与业务需求的最正确结合点，实现治理理念和方式的创新。“电子招聘”平台通过对招聘全过程的治理，与现有招聘网站相结合，让业务人员通过在线的方式完成招聘工作，创新了工作方式，提高了工作效率；自助效劳功能拓展了系统的使用面，使企业员工和治理者都能够随时在线查看所关怀的信息，使治理效率得到提高的同时，人力资
14、源效劳得到改善；工作流的开发使系统操作的流程性更强，工作更加简便顺畅；门户协同功能的广泛应用，能够发挥治理者、专业人员和员工的协同作用，为提高人力资源治理和效劳水平提供了先进的工具和方法。在施行方法上，创新的工作思路和手段为系统建立的顺利推进保驾护航。面临集团公司大规模的重组整合，中国石油系统建立没有停滞不前，而是超前谋划，加强协调，集中各方的智慧和资源，不仅没有由于整合妨碍工程的既定目的，还充分发挥团队协作优势，提升了工程工作的整体质量，表达了强大的应变才能，也为公司积累了珍贵的信息化工程运作经历。面对在全国范围内100多家单位短时间、大规模推行的挑战，中国石油制造性地提出“同时启动、并行推
15、行、分区治理”的施行策略，通过高效的组织、协调和资源运作，顺利完成了推行工作。推进变革大型国企引入西方治理软件，变革治理是成功的关键。变革治理的难点在于如何平衡好变革、开展和稳定三者之间的关系，既不能浅尝辄止，畏首畏尾，让系统施行流于外表，又不能急躁冒进，引发不稳定要素。埃森哲的变革治理方法论从高层投入、沟通宣导、业务妨碍和培训支持入手，明确变革的方向、重点、力度和手段，协助中国石油走过这一段变革之旅。变革着力点的选择。人力资源系统带来的不是大刀阔斧的人事政策变革，变革的着力点在于治理理念、流程、方式的优化。这里的关键在于观念的转变。累计达5.6万人次、29万人天的培训，在治理者和员工中掀起了
16、一场治理思想变革风暴。观念转变之后，中国石油推进变革的速度令人惊叹，短短两年多的时间就在集团范围内全面建成人力资源治理系统，完成了一次华美的转身。追求效益与提升才能的平衡。中国石油在推进变革的过程中，不一味追求短期的直截了当经济效益，而是注重提升组织和员工才能。与其将关注点放在降低多少本钱、增加多少收入这些财务指标，不如更加务实地关注企业管控才能、人力资源优化配置才能、人才培养开发才能是否得到提升。信息化与业务变革的互相促进。业务变革需要借助信息化手段加以稳固和强化，而信息化建立应成为业务变革的重要推进力。随着系统中包含的治理理念被逐步理解和接受，员工的工作适应和方式将会逐步改变，而这反过来又
17、会促进新的变革的推进。组织变革中最核心的征询题是如何改变人们的行为，这种改变容易被无视，但妨碍却极为深远。打造四种才能，支撑公司人才战略强化规划操纵手段提升集团管控才能要提升中国石油人力资源的整体才能，变人数优势为人才优势，加强集团管控力是必由之路。要加强管控力度，就要基于明晰的战略定位，制定集团总体开展规划，从而明确对下属企业的管控方向和方式。而事实上真正的挑战在于，非常多企业的战略非常明确，但下属单位执行不力、阳奉阴违，造成“集而不团”、“管而不控”的场面，而企业规模越大，集团管控力度的征询题就越突出。想要驾驭中国石油如此一艘航空母舰，没有一套高效的规划和操纵手段是难以想象的。人力资源治理
18、系统的建立，成为啮合战略与执行的齿轮，为人力资源宏观治理要求在下属各级企业的高效执行提供了强有力的管控手段。在埃森哲参谋的协助下，中国石油制定了一系列人 力资源关键监控指标和操纵方法，通过系统平台，公司机构分布情况、人员配置情况、薪酬水平和构造以及各类用工情况能够随时展如今公司决策者面前，使规划制订、指标操纵、责任分解、考核落实等诸多治理难题变得有章可循、有据可依，使管控的科学性、指导性、针对性和可执行性都得到加强。从某种意义上讲，集团管控确实是集权和分权的艺术，而征询题的关键在于如何平衡，防止堕入一管就死，一放就乱的场面。人力资源系统平台就像是协助调理管控力度松紧的调控器，将企业纷繁复杂的治
19、理数据进展挑选整理，使治理层明白征询题出在哪里，决策效果如何，导向应偏向何处。而信息的透明和信息质量的提升，使总部在把握宏观管控方向和指标的同时，能够合理分配管控权限，实行分级治理，提高管控效率。 “以人为本”，关注企业内每一个人。系统中员工信息类型及指标项之全极为罕见。各类身份的用工都被纳入系统，连短期雇用的季节性用工也要在系统中有进出记录，系统中因此定制了数百项治理所需要的字段。中国石油关注的不仅仅是核心人才，还包括基层一般员工就业、薪酬福利保障的现实征询题。与往常只有干部才有档案不同，人力资源系统的全面建成第一次让集团公司每一个人都有了“一席之地”。这个价值或许非常难用金钱来衡量，但是其
20、标准和公平之义又怎能用金钱来衡量。锐意创新中石油人力资源治理系统的施行之路，是一条创新之路。百万员工纳入一个系统平台进展治理，这本身确实是一项技术创新。依照SAP公司提供的信息，在全球已建成的人力资源治理系统中，中国石油人力资源系统涵盖的员工数是最大的，同时是第二大的两倍左右。集中的效劳器能否支撑如此大的数据量？中国石油治理层抛给埃森哲参谋一个高难度的征询题。通过充分的方案论证、专家评估与压力测试，中国石油得到了确信的答案，走出了创新的一步。更重要的是治理创新。中国石油积极开掘系统功能与业务需求的最正确结合点，实现治理理念和方式的创新。“电子招聘”平台通过对招聘全过程的治理，与现有招聘网站相结
21、合，让业务人员通过在线的方式完成招聘工作，创新了工作方式，提高了工作效率；自助效劳功能拓展了系统的使用面，使企业员工和治理者都能够随时在线查看所关怀的信息，使治理效率得到提高的同时，人力资源效劳得到改善；工作流的开发使系统操作的流程性更强，工作更加简便顺畅；门户协同功能的广泛应用，能够发挥治理者、专业人员和员工的协同作用，为提高人力资源治理和效劳水平提供了先进的工具和方法。在施行方法上，创新的工作思路和手段为系统建立的顺利推进保驾护航。面临集团公司大规模的重组整合，中国石油系统建立没有停滞不前，而是超前谋划，加强协调，集中各方的智慧和资源，不仅没有由于整合妨碍工程的既定目的，还充分发挥团队协作
22、优势，提升了工程工作的整体质量，表达了强大的应变才能，也为公司积累了珍贵的信息化工程运作经历。面对在全国范围内100多家单位短时间、大规模推行的挑战，中国石油制造性地提出“同时启动、并行推行、分区治理”的施行策略，通过高效的组织、协调和资源运作，顺利完成了推行工作。推进变革大型国企引入西方治理软件，变革治理是成功的关键。变革治理的难点在于如何平衡好变革、开展和稳定三者之间的关系，既不能浅尝辄止，畏首畏尾，让系统施行流于外表，又不能急躁冒进，引发不稳定要素。埃森哲的变革治理方法论从高层投入、沟通宣导、业务妨碍和培训支持入手，明确变革的方向、重点、力度和手段，协助中国石油走过这一段变革之旅。变革着
23、力点的选择。人力资源系统带来的不是大刀阔斧的人事政策变革，变革的着力点在于治理理念、流程、方式的优化。这里的关键在于观念的转变。累计达5.6万人次、29万人天的培训，在治理者和员工中掀起了一场治理思想变革风暴。观念转变之后，中国石油推进变革的速度令人惊叹，短短两年多的时间就在集团范围内全面建成人力资源治理系统，完成了一次华美的转身。追求效益与提升才能的平衡。中国石油在推进变革的过程中，不一味追求短期的直截了当经济效益，而是注重提升组织和员工才能。与其将关注点放在降低多少本钱、增加多少收入这些财务指标，不如更加务实地关注企业管控才能、人力资源优化配置才能、人才培养开发才能是否得到提升。信息化与业
24、务变革的互相促进。业务变革需要借助信息化手段加以稳固和强化，而信息化建立应成为业务变革的重要推进力。随着系统中包含的治理理念被逐步理解和接受，员工的工作适应和方式将会逐步改变，而这反过来又会促进新的变革的推进。组织变革中最核心的征询题是如何改变人们的行为，这种改变容易被无视，但妨碍却极为深远。打造四种才能，支撑公司人才战略强化规划操纵手段提升集团管控才能要提升中国石油人力资源的整体才能，变人数优势为人才优势，加强集团管控力是必由之路。要加强管控力度，就要基于明晰的战略定位，制定集团总体开展规划，从而明确对下属企业的管控方向和方式。而事实上真正的挑战在于，非常多企业的战略非常明确，但下属单位执行
25、不力、阳奉阴违，造成“集而不团”、“管而不控”的场面，而企业规模越大，集团管控力度的征询题就越突出。想要驾驭中国石油如此一艘航空母舰，没有一套高效的规划和操纵手段是难以想象的。人力资源治理系统的建立，成为啮合战略与执行的齿轮，为人力资源宏观治理要求在下属各级企业的高效执行提供了强有力的管控手段。在埃森哲参谋的协助下，中国石油制定了一系列人 力资源关键监控指标和操纵方法，通过系统平台，公司机构分布情况、人员配置情况、薪酬水平和构造以及各类用工情况能够随时展如今公司决策者面前，使规划制订、指标操纵、责任分解、考核落实等诸多治理难题变得有章可循、有据可依，使管控的科学性、指导性、针对性和可执行性都得
26、到加强。从某种意义上讲，集团管控确实是集权和分权的艺术，而征询题的关键在于如何平衡，防止堕入一管就死，一放就乱的场面。人力资源系统平台就像是协助调理管控力度松紧的调控器，将企业纷繁复杂的治理数据进展挑选整理，使治理层明白征询题出在哪里，决策效果如何，导向应偏向何处。而信息的透明和信息质量的提升，使总部在把握宏观管控方向和指标的同时，能够合理分配管控权限，实行分级治理，提高管控效率。挖掘海量信息价值提升决策分析才能分析埃森哲协助国际石油公司施行人力资源治理系统的案例，其目的或是减员增效，或是通过共享效劳、流程外包降低治理本钱，或是在一系列购并重组之后推行统一政策和标准。而中国石油更加关注如何激发
27、觉有人员活力，优化人力资源配置，培养开发人才队伍，构成本身独有的优势。中国石油人力资源系统的宏大价值正是在于从百余万员工、数亿条记录的海量数据中挖掘对治理层有用的信息，支撑治理层的宏观决策，以到达盘活存量、人才增值的目的。协助中国石油实现这一目的的是一整套数据挖掘、分析和展现工具。人力资源治理报表、数据仓库、治理者驾驶舱，将各类人事数据灵敏、便捷地展现给各 级治理层。从海量的数据中分析提取关键指标，使领导班子建立情况、三支队伍人员比例、员工总量变动趋势、工资总额、人工本钱变动情况等信息像驾驶舱内的仪表盘一样呈如今决策者面前。从某种意义上说，把治理者驾驶舱安装到集团总经理的桌面，是中国石油人力资
28、源工作成为公司战略合作伙伴的重要标志，是中国石油信息化工作成为公司战略支撑的重要标志。系统建立过程中中国石油对数据采集的要求极为严苛。上亿条数据，数据缺失率低于 0.01%，这背后的辛劳与不易可想而知。而这点滴融汇成海后豁然而生的治理智慧所带来的价值使这一切付出有了完满的注脚。贯穿人才选用育留提升人才治理才能依照埃森哲对“人才驱动型企业”的定义，界定人才需求、发觉人才来源、培养开发人才、部署配置人才是人才治理的核心才能。中国石油人力资源系统的重要价值在于通过贯穿员工职业生命周期全过程的治理，提升全面人才治理才能。人才治理起始于对人才需求的明晰界定。中国石油通过对岗位、资历体系的标准和梳理，在系
29、统中将组织、岗位、人员联络起来，依照业务需求设置机构和岗位，明确岗位的技能和资质要求，因岗设人，人岗匹配，为实现个人与组织绩效的同步提升奠定了根底。发觉和获取所需要的人才是企业竞争力的重要表达。人力资源系统的价值在于协助企业拓宽人才招募的渠道，扩大备选人才库，优化人才遴选流程，加速空缺职位到岗时间，提高满足业务需求的才能和效率。要实现人才增值必须具备强大的培养开发才能。人力资源系统中搭建了构造化、分层次的培训课程体系，实现了培训需求和计划、培训工程施行、培训结果记录的全过程治理。合理部署配置人才是做到人尽其才的前提。人力资源系统将绩效考核作为一个重点，推行目的治理及业绩考核，并将考核结果作为人
30、才使用、薪酬鼓励和培训开发的依照，充分发挥绩效考核对人才任用和鼓励的导向作用。以“人才”为主线梳理人力资源业务流程，关注员工职业生涯的全过程，把人才的吸引、配置、培养、开发等各项业务严密衔接在一起，辅之以有效的鼓励、约束和牵引机制，使中国石油的人才治理才能得到了提升。促进工作机制转变提升专业效劳才能中国石油人事部门既是政策制定部门，又详细承担着大量事务性工作。埃森哲的评估说明，人力资源治理人员的时间比例分配与国际领先水平还有一定间隔。通过人力资源系统的应用，促进战略性与事务性工作别离，一方面提高事务性工作的效率，另一方面加强战略性工作的有效性。首先是政策制定才能的加强。政策的制定不用再仅仅依赖
31、耗时费劲的情况调查表或是一年一度的工作会议，有了系统能够更加有效、更加科学。对现有政策执行情况的分析能够更为详细和深化，从而使新政策的制定更有针对性，效果也易于评估。其次是理念和手段的丰富化。先进的理念往往由于手段的缺乏无法落地。人力资源系统的优势在于理念与手段的结合。以绩效考核为例，通过建立基于门户的绩效目的设定和评估系统，实现了基于员工才能素养模型的 360度测评，参与测评的人员通过门户系统进展打分，实现了对考核全过程的治理，将先进的治理理念和技术手段融为一体。第三是促进上下的沟通与协调。有了系统平台，一个政策的小小改变可能会妨碍几十万甚至上百万员工的数据变更，通过“乘数效应”逐级放大，产
32、生宏大的妨碍力。这反过来也促进总部人力资源治理人员关注一线、基层的需求，提高专业化水平，制定合理、有效的制度和方案。结语和展望什么样的企业，有什么样的系统，特别是人力资源系统，关乎企业里每一个人。参与工程的人无不惊叹如此短时间内建成如此规模系统的奇妙。这应该归因于50年前的石油会战塑造的中国石油的基因。这是一家执行力超强、员工极富奉献精神的企业。石油勘探开发的艰辛卓绝铸造了敢于挑战一切目的的企业之魂。一代代石油人为了激情和梦想东奔西走，漫漫岁月累积了他们敢闯天涯的豪气、服从大局的态度和对企业极高的忠诚度。浩如烟海的数据量，纷繁复杂的施行工作，严格的标准和标准， 倒排的时间表，众多挑战被一一克服
33、。没有一种企业精神，最后的成功是不可想象的。展望将来，中国石油人力资源治理转型之路仍然会连续着这份奇妙。内嵌标准化数据和流程的统一系统平台是实现转型的基石，而在系统平台之上锻造的人力资源治理才能，则是贯彻人才强企战略、支撑公司总体战略的支柱。下一步将要面对的会是更深层次、更高难度的变革： 众多体制性、历史性、国有企业独有的难题，必需要有足够的时间来一一化解。系功能的深度挖掘应用和与之伴随的治理变革将共同奏起下一段征程的题曲，埃森哲的征询参谋们和中国石油将一道面对新一轮的挑战。致胜的法宝除了战略目光和全球智慧，必不可少依然同样的企业精神。与西方石油公司对日益老化的员工队伍忧心忡忡构成鲜明比照的是
34、，中国石油人力资源的深沉积累与勃勃活力。中国石油对其人力资源全力开发的承诺，与石油人对企业的热忱和奉献同样持久而强烈。人力资源系统以此而具有非凡的生命力。本文由埃森哲受权登载。挖掘海量信息价值提升决策分析才能分析埃森哲协助国际石油公司施行人力资源治理系统的案例，其目的或是减员增效，或是通过共享效劳、流程外包降低治理本钱，或是在一系列购并重组之后推行统一政策和标准。而中国石油更加关注如何激发觉有人员活力，优化人力资源配置，培养开发人才队伍，构成本身独有的优势。中国石油人力资源系统的宏大价值正是在于从百余万员工、数亿条记录的海量数据中挖掘对治理层有用的信息，支撑治理层的宏观决策，以到达盘活存量、人
35、才增值的目的。协助中国石油实现这一目的的是一整套数据挖掘、分析和展现工具。人力资源治理报表、数据仓库、治理者驾驶舱，将各类人事数据灵敏、便捷地展现给各 级治理层。从海量的数据中分析提取关键指标，使领导班子建立情况、三支队伍人员比例、员工总量变动趋势、工资总额、人工本钱变动情况等信息像驾驶舱内的仪表盘一样呈如今决策者面前。从某种意义上说，把治理者驾驶舱安装到集团总经理的桌面，是中国石油人力资源工作成为公司战略合作伙伴的重要标志，是中国石油信息化工作成为公司战略支撑的重要标志。系统建立过程中中国石油对数据采集的要求极为严苛。上亿条数据，数据缺失率低于 0.01%，这背后的辛劳与不易可想而知。而这点
36、滴融汇成海后豁然而生的治理智慧所带来的价值使这一切付出有了完满的注脚。贯穿人才选用育留提升人才治理才能依照埃森哲对“人才驱动型企业”的定义，界定人才需求、发觉人才来源、培养开发人才、部署配置人才是人才治理的核心才能。中国石油人力资源系统的重要价值在于通过贯穿员工职业生命周期全过程的治理，提升全面人才治理才能。人才治理起始于对人才需求的明晰界定。中国石油通过对岗位、资历体系的标准和梳理，在系统中将组织、岗位、人员联络起来，依照业务需求设置机构和岗位，明确岗位的技能和资质要求，因岗设人，人岗匹配，为实现个人与组织绩效的同步提升奠定了根底。发觉和获取所需要的人才是企业竞争力的重要表达。人力资源系统的
37、价值在于协助企业拓宽人才招募的渠道，扩大备选人才库，优化人才遴选流程，加速空缺职位到岗时间，提高满足业务需求的才能和效率。要实现人才增值必须具备强大的培养开发才能。人力资源系统中搭建了构造化、分层次的培训课程体系，实现了培训需求和计划、培训工程施行、培训结果记录的全过程治理。合理部署配置人才是做到人尽其才的前提。人力资源系统将绩效考核作为一个重点，推行目的治理及业绩考核，并将考核结果作为人才使用、薪酬鼓励和培训开发的依照，充分发挥绩效考核对人才任用和鼓励的导向作用。以“人才”为主线梳理人力资源业务流程，关注员工职业生涯的全过程，把人才的吸引、配置、培养、开发等各项业务严密衔接在一起，辅之以有效
38、的鼓励、约束和牵引机制，使中国石油的人才治理才能得到了提升。促进工作机制转变提升专业效劳才能中国石油人事部门既是政策制定部门，又详细承担着大量事务性工作。埃森哲的评估说明，人力资源治理人员的时间比例分配与国际领先水平还有一定间隔。通过人力资源系统的应用，促进战略性与事务性工作别离，一方面提高事务性工作的效率，另一方面加强战略性工作的有效性。首先是政策制定才能的加强。政策的制定不用再仅仅依赖耗时费劲的情况调查表或是一年一度的工作会议，有了系统能够更加有效、更加科学。对现有政策执行情况的分析能够更为详细和深化，从而使新政策的制定更有针对性，效果也易于评估。其次是理念和手段的丰富化。先进的理念往往由
39、于手段的缺乏无法落地。人力资源系统的优势在于理念与手段的结合。以绩效考核为例，通过建立基于门户的绩效目的设定和评估系统，实现了基于员工才能素养模型的 360度测评，参与测评的人员通过门户系统进展打分，实现了对考核全过程的治理，将先进的治理理念和技术手段融为一体。第三是促进上下的沟通与协调。有了系统平台，一个政策的小小改变可能会妨碍几十万甚至上百万员工的数据变更，通过“乘数效应”逐级放大，产生宏大的妨碍力。这反过来也促进总部人力资源治理人员关注一线、基层的需求，提高专业化水平，制定合理、有效的制度和方案。结语和展望什么样的企业，有什么样的系统，特别是人力资源系统，关乎企业里每一个人。参与工程的人
40、无不惊叹如此短时间内建成如此规模系统的奇妙。这应该归因于50年前的石油会战塑造的中国石油的基因。这是一家执行力超强、员工极富奉献精神的企业。石油勘探开发的艰辛卓绝铸造了敢于挑战一切目的的企业之魂。一代代石油人为了激情和梦想东奔西走，漫漫岁月累积了他们敢闯天涯的豪气、服从大局的态度和对企业极高的忠诚度。浩如烟海的数据量，纷繁复杂的施行工作，严格的标准和标准， 倒排的时间表，众多挑战被一一克服。没有一种企业精神，最后的成功是不可想象的。展望将来，中国石油人力资源治理转型之路仍然会连续着这份奇妙。内嵌标准化数据和流程的统一系统平台是实现转型的基石，而在系统平台之上锻造的人力资源治理才能，则是贯彻人才强企战略、支撑公司总体战略的支柱。下一步将要面对的会是更深层次、更高难度的变革： 众多体制性、历史性、国有企业独有的难题，必需要有足够的时间来一一化解。系功能的深度挖掘应用和与之伴随的治理变革将共同奏起下一段征程的题曲，埃森哲的征询参谋们和中国石油将一道面对新一轮的挑战。致胜的法宝除了战略目光和全球智慧，必不可少依然同样的企业精神。与西方石油公司对日益老化的员工队伍忧心忡忡构成鲜明比照的是，中国石油人力资源的深沉积累与勃勃活力。中国石油对其人力资源全力开发的承诺，与石油人对企业的热忱和奉献同样持久而强烈。人力资源系统以此而具有非凡的生命力。本文由埃森哲受权登载。