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1、第一章 人力资源治理概述（阮武兵摘抄20111220）1.1 人力资源的概念人力资源（Human Resources）是指一定范围内的人口总体所具有的劳动才能的总和，或者说是指能够推进社会和经济开展的具有智力和体力劳动才能的人的总称。 人力资源的根本要点研究人力资源的目的体质和智力，这是人力资源的根底性内容人力资源所具有的劳动才能存在人体之中，是人力资本的存量，劳动时才有发挥出来。人力资源是一定范围的人口总体由于人和人口是一个具有多种质的规定性的统一，它既有自然性，也有社会性；既有经济性，也有政治性。1.2 人力资源的根本特征生物性 能动性 动态性 智力性 再生性 社会性 现代人力资源治理的三
2、个根本原理现代人力资源治理以开发为先导的原理 现代人力资源治理的系统原理 现代人力资源治理的“人本原理” 1.3 现代人力资源与传统人事治理的区别传统的人事治理是以“事”为中心，注重的是操纵与治理人，属于行政事务式的治理方式。 而现代人力资源治理以“人”为核心，把人作为活的资源加以开发，人力资源被提到战略高度。 而不是把人作为一种“工具”，人力资源治理注重人的心理与行为特征 强调人与事相宜，事与职匹配，使人、事、职能获得最大化的效益。 1.4 人力资源治理的作用l 通过规划、组织、调配和招聘等方式，保证以一定数量和质量的劳动力和各种专业人员，满足企业开展的需要。 l 通过各种方式和途径，有计划
3、地加强对现有员工的培训，不断提高他们的文化知识与技术业务水平。 l 结合每一个员工的详细职业生涯开展目的，搞好对员工的选拔、使用、考核和奖惩工作，做到能发觉人才、合理使用人才和充分发挥人才的作用。 l 采纳各种措施，包括思想教育、合理安排劳动和工作，关怀员工的生活和物质利益等，激发员工的工作积极性。 l 依照现代企业制度要求，做好工资、福利等工作，协调劳资关系。 第二章 人力资源规划2.1 人力资源规划的根本概念人力资源规划：指使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目的而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业将来开展过程中的互相匹配。 2.
4、2 人力资源规划的目的人力资源规划的目的： 1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识构造和才能的人员。 2、充分利用现有人力资源。 3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力缺乏。 4、建立一支训练有素，运作灵敏的劳动力队伍，加强企业习惯未知环境的才能。 5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。2.3 人力资源规划的主要任务以及相关概念人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、构造及分布情况。人力资源信息包括：个人自然情况、录用材料、教育材料、工资材料、工作执行评价、工作经历、效劳与离任材料、工作态度、工作或职务的历史材料等。人力资源治理的五大要素：获取、整合、保持与鼓舞、操纵与调整
5、、开发人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。人力资源供应预测包括：1、内部拥有量预测 2、外部人力资源供应量第三章 职位分析3.1 根本概念与术语职位分析，对企业职位的设置目的、中心职责、工作内容、权限范围、构造关系以及工作环境、工作条件等进展全面的分析、描绘和记录。职位分析一般从不同个体的职业生涯与职业活动的调查入手，依此分析工作的职位、职位、职责、工作任务与工作要素，最后从不同层次确定工作的性质、繁简、难易与承担的资历条件，即确定工作的职系、职组、职门、职等与职级。要素，指工作活动中不便再接着分解的最小单位。任务，指为了不同的目的所担负并须完成的不同
6、的工作活动，亦即工作活动中到达某一工作目的的要素集合。职责，指某人担负的一项或多项互相关联的任务的集合。职位与职务。前者指某一时间内某一主体所担负的一项或数项互相联络的职责集合。后者指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。职业，指不同时间、不同组织中，工作要求类似或职责平行（相近、相当）的职位集合。职系，由两个或两个以上工作组成，是职责繁简难易、轻严重小及所需资历条件不同，但工作性质充分类似的所有职位的集合。职组，指假设干工作性质相近的所有职系的集合。职门，即假设干工作性质大致相近的所有职系的集合。职级，是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分类似的所有职位集合。职等，指不
7、同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分类似的所有职位的集合。 3.2 职位分析的作用职位分析在人力资源治理中具有相当重要的意义。首先，有了职位分析之后，每一个职位的名称和含义在整个企业中就能够专门化，从而使称呼该职位的用语标准化，在运用中不至于产生混乱其次，尽管职位分析是招聘和录用的根底工具，但职位分析所搜集的信息并不仅仅限于招聘录用方面的使用，事实上，在企业人力资源治理中的许多环节都须使用职位分析所得的相关信息。职位分析的作用表如今以下几个方面：l 有助于人力资源规划的科学化； l 有助于选拔和任用合格人员； l 有助于设计积极的人员培训和开发方案； l 有助于考核、晋升工作；
8、 l 有助于实现科学合理的薪酬方案； l 有助于员工明确努力方向，改善企业内部的人际关系。3.3 职位分析的内容一般意义上，职位分析都应包括三个内容：1、确定工作的详细特征，即职位描绘；职位描绘一般包括七个要素：l 什么职位 l 做什么 l 如何做 l 为何做 l 何时完成 l 为谁做 l 需要何种技能 2、找出任职人员的各种要求，即职位说明书；3、职位标准 3.4 职位分析的常用方法l 访谈法 l 征询卷调查法 l 核对法 l 观察法 l 技术会议法 l 工作日记法 l 工作参与法 l 关键事件法 3.5 职位分析的详细操作职位分析工作的流程 一般而言，职位分析有如下五个流程：l 职位分析的
9、计划阶段 l 职位分析的设计阶段 l 信息的搜集和分析阶段 l 职位分析的结果表达阶段 l 职位分析的运用阶段 l 3.6 职位分析的检验职位分析是否有效，是否正确，可用下面的6W1H来进展检验，即： 1、职位的责任者是谁（WHO）；2、职位的效劳对象是谁（FOR WHOM）；3、为什么要做该项职位（WHY）；4、职位的主要工作内容（WHAT）；5、职位的工作地点（WHERE）；6、职位的工作时间（WHEN）；7、完成职位所使用的方法和程序（HOW）；3.7 职位说明书的编写职位说明书的编写 1、职位说明书要处理的几个征询题（1）描绘职位目的：描绘职位目的应遵照3W法，即为什么要设计本职位（目
10、的）Why；职位有多大权力（职权范围）Within；本职位主要干哪些工作（工作内容）What。（2）确定职位职责；（3）指明关键要素；（4）规定核心才能。2、职位说明书的详细内容表头格式：注明企业中各职位名称、归属部门、隶属关系、级别、编号等任职条件：描绘某职位所需的相关知识和学历要求、培训经历和相关工作经历及其他条件工作要求：主要描绘该职位对一个合格员工来讲，工作的详细要求3、职位说明书的详细内容：责任范围：描绘该职位所承负的主要责任及其妨碍范围。治理构造：描绘施行治理的性质、治理人员或员工性质。工作关系：描绘完成此项工作需要与企业其他部门（人员）的联络要求。操作技能：描绘完成该项工作对任职
11、者的灵敏性、精确性、速度和协调性的要求，所要求的技能水平。 4.1 招聘的根本概念和意义员工招聘，即企业通过劳动力或人才市场获取人力资源的活动。作为人力资源治理中的重要环节，员工招聘涉及规划、途径、组织和施行等诸方面。它是企业获人力资源的第一环节，也是人员选拔的根底。4.2 招聘的原则和技术准则原则1.员工招聘录用以提高企业效率、提高企业竞争力、促进企业开展为根本目的；2.员工招聘必须坚持计划性原则；3.员工招聘必须坚持贯彻任人唯贤、择优录用的原则；4.招聘员工的程序要坚持科学化原则；设计时应考虑以下技术指标：l 标准化 l 有序性 l 明确性 l 完备性 l 效率性 l 合理性4.3 招聘的
12、渠道内部招聘内部选拔，可视作员工招聘的一种特别方式。严格说来，内部选拔不属于人力资源吸收的范畴，而应该属于人力资源开发的范畴，但它又确实是企业与员工招聘关系最亲密的一个部分。外部招聘一个企业必须不断地从其外部寻找员工，特别是当需要大量地扩大其劳动力时。出现以下情况，便是企业需要以外部招聘来满足本身需求之时：补充初级岗位；获取现有员工不具备的技术；获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工。 4.4 员工招聘的程序（一）人力需求诊断这一阶段的主要工作是精确地把握有关企业对各类人员的需求信息，确定人员招聘的品种和数量。详细步骤为：1.由公司统一人力资源规划，或由各部门依照长期或短期的实际工作需要，提
13、出人力需求；2.由人力需求部门填写“人员需求表” ；3.人力资源部审核，对人力需求及材料进展确证，综合平衡，报送主管总经理审批。（二）制订招聘计划1. 制定计划的意义；2. 计划的主要内容；1）录用人数以及到达规定录用率所需要人员；2）从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔；3）录用基准；4）录用来源；5）招聘录用本钱计算。3.应留意的征询题1）不同的企业，应区别对待，突出重点；2）员工招聘录用计划不仅要规划将来，还应反映目前现有员工的情况；3）从录用方式看，包括定期录用、临时录用、个别录用等。对录用计划来讲，应明确区分，分类规划安排；4）人员招聘录用计划应不断地依照实际情况的变化，调整计划；5）编
14、制和施行人员招聘录用计划时，还必须留意到社会成员价值观念的取向、政府的就业政策和有关劳动法规。（三）人员招聘1. 企业内部人员调整；2. 外部选聘发布征聘信息及广告；1）委托各种劳动就业机构；2）自行招聘录用。3. 选择合适本企业的招聘方法；4. 相关技巧1）通过招聘提高企业知名度；2）制造有独特创意的招聘广告；3）挑选求职人员登记表，理解个人简历。（四）招聘测试与面试这一阶段共包括七个步骤：1. 组织各种方式的考试和测验；2. 最后确定参加面试的人选，发布面试通知和进展面试前的多项预备工作；3. 面试过程的施行；4. 分析和评价面试结果；5. 确定人员录用的最后人选,如有必要进展体魄健康检查
15、；6. 面试结果的反应；7. 面试材料存档备案。（五）录用人员岗前培训1.培训目的1）庄严而慎重地向新员工介绍其工作、工作环境及工作同事，能使其迅速熟悉业务流程，鼓舞新员工的士气；2）通过全面地、设身处地地向新员工提供情况、信息，尽快消除新员工对新工作、新工作环境及新同事的神奇感；3）有助于新员工对其工作群体、整个组织以及工作环境建立积极的、真实的、有助于其工作成功的看法。（六）试用员工上岗试用1. 试用目的。通过工作实践调查试用人员对工作的适宜性，同时，也为试用员工提供进一步理解企业及工作的时机。2. 试用周期。一般为三个月，特别岗位的试用期可为六个月。3. 对不合格者的规定。试用期违背公司
16、规章、工作程序、标准者，因其对新环境的不熟悉，应本着教育的原则予以纠正和协助。 4.5 面试及其类型 按面试及应试人数，可分为一位面试者对一位求职者；多位面试者对一位求职者；一位面试者同时对假设干位求职者；多位面试者对假设干位求职者；依照面试时所提征询题，可分为构造型面试、非构造型面试及行为描绘面试三种：1）构造化面试由一系列连续向申请某个职位的求职者提出的与工作相关的征询题构成2）在非构造化面试中，面试者会提出探究性的、无限制的征询题3）行为描绘面试也属于构造化面试，它采纳专门设计的征询题理解求职者过去在特定情况下的行为按方式分，可分为非正式面试、标准面试、导向性面试、流水式面试 第五章 员
17、工培训和职业治理5.1 员工培训的概念培训是给新雇员或现有雇员传授其完本钱职工作所必需的根本技能的过程。员工培训在企业开展和人力资源治理中具有如下几方面的作用：1）员工培训是开发企业现有人力资源的根本手段；2）员工培训促进企业员工的知识和技能与职位工作要求同步开展；3）员工培训有利于提高员工的整体工作效益，强化其对企业的认同；4）员工培训有助于实现员工的自我开展目的 5.2 员工培训需求确实定企业员工培训的整个过程可分为培训需求确定、培训计划施行和培训效果评价这三个根本阶段。其中，培训需求确实定又称培训需求分析，是企业培训工作的根底。培训需求通常从企业需求、工作需求和个人需求三个面向进展分析。
18、企业需求分析涉及4个征询题：1）企业的开展目的分析；2）企业的人力资源需求分析；3）企业的效率分析；4）企业的风气分析；培训需求分析依托一定的技术方法，常见的有文件材料分析法、征询意见法、征询卷调查法、现场观察法等5.3 员工培训的核心内容（员工培训的类型）1.工作技能培训工作技能培训是为了使员工更好地完本钱岗位工作，针对提高员工的业务工作才能而采纳的提高该岗位工作技能的培训，是现代企业培训体系中最根本的培训内容。2.创新才能培训创新才能培训旨在提高员工开辟新思想、打破成规、勇于创新的才能，是为了使员工能够制造性开展本职工作，从而促进整个企业核心才能的培养，是现代企业培训体系中最重要的培训内容
19、。3.团队精神培训团队精神培训是通过集体性活动，使培训者在共同生活、共同学习，协同处理征询题的过程中提高员工对集体的认知程度，从而到达提高团队凝聚力的培训活动。这种集体培训也是现代企业培训体系中新开发的培训内容。4.时间创富与个人效率培训时间创富与个人效率培训都是旨在提高个人时间观念和工作效率的培训活动，这根本上是以改善个人行为为主要培训目的的培训活动。5.形象与心理培训形象与心理培训是为了保证企业和员工外在和内在的健康而进展的培训活动，是目前企业培训体系中较为热点的培训内容。 5.4 员工培训计划的施行（员工培训的方法）员工培训计划的施行，一般常用的有以下几种培训方法：案例教学法暗示教学法研
20、讨会法角色扮演法操作示范法成就动机训练头脑风暴法敏感性培训游戏法参与式培训法5.5 职业生涯各阶段的特点以及相应的治理职业生涯都将历经探究期、习惯期、创新期、维持期和衰退期这五个阶段。职业创新期1）职业创新期的特点表达出个人职业开展的分化；接着接受培训以习惯开展的需要；追求创新。2）组织相应的治理活动关于创新成功的人员，鼓舞其进一步开展；对处于消极或颓丧状态的人员，首先要协助他们找到缘故；对开场走向职业稳定的人员，从薪酬、津贴等劳动酬劳和其它鼓舞措施方面来着手，效果更为明显；对无法挽回且造成不良妨碍的人员，则果断以开除、解职或离任等方式处理。职业维持期1）职业维持期的特点：个人由于知识和经历的
21、积累，已到达一种稳定的状态，开展速度放慢，并已获得一定的地位和成就2）组织相应的治理活动应为他们提供接着教育、更新知识和技能的时机，鼓舞他们涉足新领域，拓展知识范围给他们安排一种良师益友的角色，协助他们乐意地将知识和经历传授给年轻人确信其奉献，并在薪酬和待遇中予以表达职业衰退期1）职业衰退期的特点：由于体力和精神状态的下降，个人从一个积极的参与者到完全退出工作领域，需要完全转换角色2）组织相应的治理活动协助他们处理角色转换过程中所产生的征询题，做好征询工作从成员中寻找或从外部招聘适宜的人选预备替代，按一定的程序实现工作交接5.6 职业开展计划的设计前提条件l 企业的年度规划； l 决定职业开展
22、的员工范围； l 最高治理层的观念和决心； l 执行人员的理解和支持； l 企业必须负担的员工学习与开展的本钱。 制定相关的制度l 企业开展方向和策略； l 组织和工作的分析； 个人的开展需要。第六章 绩效评估6.1 绩效评估的概念 绩效（performance），指构成员工职位的任务被完成的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。绩效评估（performance appraisal），又称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与治理中一项重要的根底性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 6.2 绩效评估的目的和类
23、型 1.员工绩效评估的目的为员工的薪酬调整、奖金发放提供依照； 为员工的职务调整提供依照； 让员工清晰企业对本人的真实评价及期望； 开掘员工的潜能； 为上级和员工之间提供一个正式沟通的时机； 为工作计划、预算评估和人力资源规划提供根底信息。 2.员工绩效评估的类型依照不同的目的，绩效评估可分为两大类，即推断型和开展型。6.3 绩效评估的原则和标准 1.员工绩效评估的原则l 与企业文化和治理理念相一致 l 要有侧重 l 公平原则 l 严格原则 l 单头评估的原则 l 结果公开原则 l 结合奖惩原则 l 反应原则 除以上原则外，对考评承担者进展充分训练，使其尽量排除主观要素，并能对评估标准有精确的
24、、统一的理解，也是特别重要的。2. 员工绩效评估的标准1）绝对标准，即建立员工工作的行为特质标准，然后将到达该项标准列入评估范围内，而不在员工互相间作比拟。2）相对标准，马上员工间的绩效表现互相比拟，再加以排名。3）客观标准，确实是评估者在推断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以协助评估者作评价。绩效评估标准的总原则是工作成果和组织效率。6.4 绩效评估的程序和方法 一般而言，员工的绩效评估工作大致要经历制定评可能划、确定评估标准和方法、搜集数据、分析评估、结果运用五个阶段。1.制定绩效评可能划2.确定评估的标准和方法1）评
25、估的标准：一般可分为绝对标准和相对标准。一般而言，评估标准宜采纳绝对标准。绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资历标准三大类。2）选择评估方法：业绩评定表、工作标准法（劳动定额法）、强迫选择法、排序法、硬性分布、关键事件法、多方评价者评估法（又称360绩效反应评估法）、表达法、工作成果评估法、平衡记分卡3.搜集数据：其主要做法包括：消费记录法、定期抽查法、考勤记录法、工程评定法、减分搜寻法、限度事例法、指导记录法；4.分析评估1）划分等级；2）对单一评估工程的量化；3）对同一工程不同评估结果的综合；4）对不同工程的评估结果的综合。5.结果运用1）利用向员工反应评估结果，协助员工找到征询题、
26、明确方向2）为人事决策3）检查企业治理各项政策 6.5 绩效评估反应1.绩效评估反应面谈l 及时反应； l 对事不对人； l 评估反应应明确详细，言之有据； l 反应信息应定向于能够获得改良的个人可控行为 l 同意员工申述并提出对评估反应的不同意见看法与异议； l 同时提出对员工的支持协助计划。 2.绩效反应面谈的步骤l 陈述面谈目的； l 告知下属评估结果； l 商讨下属不同意的方面。 第七章 薪酬治理7.1 薪酬的概念薪酬：企业中，薪酬是指员工由于被雇用而获得的各种方式的收入，包括根本工资、奖金、津贴、加班加点工资、各种福利工程、长期与短期鼓舞等。 7.2 薪酬制度1.岗位薪酬制度岗位薪酬
27、制（也称岗位工资制、职位薪酬制）是以员工所处的岗位为根底进展薪酬给予的薪酬制度。岗位薪酬最大的特点确实是薪酬的给予“对岗不对人”。2.以个人为根底的薪酬制度以个人为根底的薪酬制度是一种以技术、才能为根底的薪酬制度。3.绩效薪酬制度绩效薪酬制度从本意上来说是依照员工的工作业绩支付薪酬的制度，支付的唯一依照或主要依照是工作成绩和劳动效率。l 计件工资制 l 佣金制 4.高级治理人员的薪酬制度高级经理人薪酬方案的设计要综合考虑诸多要素，所以也要考虑到企业的承受才能。5.营销人员薪酬制度综观各类企业对市场营销人员的薪资方略，大概能够分为以下几种情形：l 高底薪低提成或无提成； l 中底薪中提成； l 低底薪高提成； l 无底薪高提成。 7.3 福利治理职工福利是企业薪酬的一部分，其内容能够分为两大部分：法定福利和企业福利。法定福利是政府通过立法要求企业必须提供的；企业福利是企业在没有政府立法要求的前提下主动提供的。现代企业福利类型：住房贷款利息给付计划、商业人寿保险、医疗及有关费用的支付、带薪休假、教育福利、法律和职业开展征询、子女教育辅助计划等。