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1、中南大学2011年治理学考研真题及答案一、 简答题（共60分，每题12分）1、 请描绘明兹伯格所提出的治理者决策性角色。2、 现代治理理论中行为科学学派代表人物、代表著作和主要观点。3、 什么是PEST模型？如何运用这一模型对企业外部环境进展分析？4、 豪斯的途径目的理论中的四种领导方式是什么，在选择领导方式时主要考虑何种要素？5、 简述德尔菲法的特点以及运用时的考前须知。1、治理者在实际治理工作中常常扮演不止一种治理角色。20世纪60年代末期，亨利明兹伯格在大量观察的根底上，提出了一个治理者终究在做什么的分类刚要。明兹伯格的结论是，治理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色，这10种角色
2、又能够进一步分为三大类，即人际性角色、信息性角色、决策性角色。人际关系方面角色分为挂名首脑、领导者和联络者；信息传递方面角色分为监听者、传播者和发言人；决策制定方面角色分为创业者、混乱驾驭者、资源分配者和会谈者。2、行为科学学派是在梅奥的人群关系理论的根底上开展起来的，该学派的代表人物特别多，如美国的马斯洛，其代表作为鼓励与个人；赫兹伯格，其代表作为工作的推进力等等。其主要特点有：（1）从单纯强调感情的要素，搞好人与人之间的关系转向探究人类行为的规律，倡导要擅长用人，进展人力资源的开发。（2）强调个人目的和组织目的的一致性。认为调动积极性必须从个人要素和组织要素两方面着手，使组织目的包含更多的
3、个人目的，不仅改良工作的外部条件，更重要的要改良工作设计，通过工作本身来满足人的需要。（3）认为传统的组织构造和关系容易造成紧张气氛，对组织各层职工均有不利的妨碍。主张在企业中恢复人的尊严，实行民主参与治理，改变上下级之间的关系，由命令服从变为支持协助，由监视变为引导，实行职工的自主自治。3、环境分析的PEST模型是指从政治法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对本企业妨碍力的一种方法。（1）P（politics）政治及法律环境政治及法律对企业的运营治理活动的妨碍是多方面的，企业必须分析和把握政治法律环境及其变动趋势，捕捉政府政策、法规提供的有利时机，同时确定政治法律环境对企业战略的
4、限制条件。（2）E（economics）经济环境是指与企业运营活动有关的各种经济要素的总和。企业活动是一种经济活动，因而，经济环境是众多要素中最根本最重要的要素，研究经济环境必须调查以下主要方面：a、全国、地区及居民的收入水平；b、通货膨胀走势；c、货币供给量及利率水平；d、产业构造变化；e、原材料及能源供给。（3）S（society）社会与文化环境可从人口变化、家庭、消费行为以及价值观、生活方式、风俗习惯、信仰等方面表现出来，重点是以下方面：a、人口要素分析，人口数量变化、人口年龄、收入、受教育程度及地理分布会对产品的需求产生变化；b、消费行为分析，消费行为遭到收入、欲望、心理、社会地位的妨
5、碍；c、价值观念分析。（4）T（technology）技术环境新技术革命的开展给企业带来了史无前例的机遇和挑战，消费技术的创新与制造对推进企业消费效率的提高发挥了重要作用，同时缩短产品生命周期，增加了将来的不确定性，对传统产品也造成宏大的冲击，促使企业要抓住机遇不断改革企业组织构造、消费工艺和运营工程。4、途径目的理论是加拿大多伦多大学豪斯教授于1971年提出来的。内容：有效的领导者通过明确指明实现工作目的的途径来协助下属，并为下属清理过程中的各种障碍和危险，从而使下属的行动更加顺利；领导者的效率取决于他促进下属达成组织目的并使下属在工作中得到满足的才能。四种领导风格：A、指导型领导（领导作决
6、策，下属不参与；领导发布指示，明确下属做什么、如何做）B、支持型领导（领导者帮下属处理个人咨询题并在工作完成时给与表扬和欣赏；不回绝下属好的建议；公平友好对待下级）C、参与型领导（请下属提供有关决策建议，并最终使用他们的建议）D、成就取向型领导（为下级设置挑战型目的，鼓励下级最大限度发挥潜力）。领导在选择何种方式因考虑的两个要素：A、环境要素（包括工作性质、权利构造、工作群体情况等）B、下属的个人特点（业务才能、教育程度、对成就的需求、独立性以及承担责任的意愿）。5、德尔菲法，又称专家预测法，最早出现于20世纪50年代末，是当时美国为了预测其“遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果”而制造的一种方法
7、。特点：（1）匿名性。匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事预测的专家彼此互不明白有哪些人参与预测，他们是在完全匿名的情况下交流思想的，以防止权威意见的妨碍。（2）多轮反应。搜集各位专家的意见，然后对每个咨询题进展归纳。归纳后的结果再反应给专家，每个专家依照这个归纳的结果，慎重地考虑其他专家的意见，然后提出本人的意见。由于全部过程保密，因而各专家提出的意见就比拟客观。然后，将收回的第二轮征询意见，再进展统计归纳，再反应给专家，如此屡次反复。（3）收敛。一般通过3-4轮，就能够获得比拟集中一致的意见。考前须知：（1）咨询题必须咨询清晰；（2）要忠实于专家们的答复，不得显露出本人的倾向性；（3）关于
8、不熟悉该方法的专家要讲清晰该方法的意义与作用。二、 阐述题（共40分，每题20分）1、 请画出U型、M型、H型和矩阵式组织构造图，比拟四种组织构造特征，并阐述集权和分权在这四种组织中的变化。2、 简述鼓励的过程及其动因。A公司是一家以小麦和玉米为原料消费面包的小型公司，大多数员工是缺乏技能的工人。B公司是一家软件设计公司，大多数员工是专业技术人员。针对这两家不同的企业，请你分别为这两家公司开发一个员工鼓励方案，你会选择哪些鼓励理论里的哪些要素？1、（1）直线职能型构造，又称为U型构造，这种构造在直线型构造的根底上增加职能部门，作为直线指挥人员的参谋、参谋，职能部门只对下级直线部门提供建议和业务
9、指导，而不能发号施令。优点是既能保证统一指挥，又能发挥职能部门的参谋作用。缺点表如今：职能部门横向联络差；直线指挥部门与职能参谋部门的工作不易协调，职能部门的意见假如被无视容易妨碍其积极性；可能构成部门本位主义。是目前在中小型企业中使用最广泛的组织构造模型。（2）事业部型构造，即M型构造，是一种在总公司之下，按产品或地区设立事业部，各事业部独立运营、核算、自负盈亏的组织构造方式。总公司负责组织方针的制定和操纵，方针的详细执行和运用则由各事业部自行施行。事业部负有向总公司完成利润的责任，同时能够依照本领业部活动的需要设置职能部门和机构。特点是集中决策、分散运营，走向分权(实际上是在公司内部制造一
10、系列“自治”的小公司)。优点：（1）把总公司从日常运营中解放出来；（2）分部有权有利有积极性；（3）灵敏地应付市场；（4）保证总公司的稳定开展；（5）便于培养高级治理人才。缺点：（1）总部对分部的监视咨询题；（2）分部之间的协调特别困难。（3）控股型构造又称H型构造，是一种较事业部更为完全的分权构造。在采取控股型构造的企业中，起主导作用的是一个具有较强实力的控股公司，它通过控股、参股所拥有的操纵权实现对成员企业的投资决策、人事安排、开展规划以及消费、营销、开发等运营活动的操纵和干涉，协调和维持成员企业成员的一致性。与事业部型的构造相比，它具有以下特点：（1）母公司和子公司不是行政上的隶属关系，
11、而是资产上的联合关系。（2）子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业。（3）优点：母公司无须承担子公司的债务责任，相对降低了运营风险；子公司有较强的责任感和运营积极性。缺点：母公司对子公司不能直截了当行使行政指挥权力，对子公司的操纵必须通过股东会和董事会的决策来发挥其妨碍作用；母子公司各为独立纳税单位，互相间的运营往来及子公司的盈利所得需双重纳税。（4）矩阵型构造是由纵向的职能构造系统和横向的产品或工程系统穿插而成的组织构造。企业是否应该实行矩阵式治理，应该依照以下三个条件加以推断：A、产品线存在共享资源的压力；B、环境对两种或更多重要的产品存在要求；C、组织所处的环境条件是复杂和
12、不确定的。优点：部门间配合好；灵敏、习惯力强；可加速工作进度；人力、物力利用率高。缺点：双重领导；对工程负责人要求高；临时性强、人心不稳。适用对象：大型协作工程或者因技术开展快、产品品种多而创新性强、治理复杂的企业。三、 案例分析题（共50分，每题25分）案例1 海天的变革人们经历中的海天“冰茶”是1993年以一个供销社为根底开展起来的饮料巨头，初期开展迅猛。1995年，海天冰茶销量到达5，000万元。1996年，这个数字突然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最顶峰的1998年，海天的销售额到达了30亿元。短短几年间，海天集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。海天的成功引来了众多跟风者的竞争。
13、康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”相继出如今消费者面前。海天“冰茶”的独家生意特别快就被分食、弱化了。2001年，海天的市场份额从最初的70%跌至30%，销售额也随之大幅下降。伴随着产品先行者的优势被减弱，治理上的咨询题也越来越多地暴露出来。据介绍，在渠道建立方面，不管进入哪一个城市，不管什么职位，海天集团都从本地派遣人马。但是，治理这些网点的制度标准却特别滞后，总部与网点之间更多的是鼓励机制，少有约束机制。海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有报道说，有些从集团派出的业务人员为了到达考核要求，私自和经销商商定；只要你容许我的回款要求，我就容许你的返利条件；能
14、够从集团给你要政策，甚至同意你卖过期产品。更有些业务人员，主要精力除了用于催款和许诺，确实是和经销商一起欺骗企业。面对如此严峻的情势，海天集团开场了变革。变革的力度能够用“大破大立”来描述：第一步是企业高层大换血。目的是将原来粗放、经历主义的治理转为量化、标准化治理。集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开场接手战略治理、市场治理、品牌筹划和产品研发方面的工作。第二步是把1，000多名一线的销售人员重新安排到消费部门，试图从平面治理向垂直治理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直治理系统，直截了当对大区公司进展调控，各大区公司再对所属省级公司进展垂直治理。如此的人员调动是集团成立
15、8年来最大的一次。第三步是把集团的组织构造重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本运营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化运营。令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了起来。在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔膜日益加深。由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意本人的那一份被低估，元老们内心想的是“当初我的奉献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。同时，1，000多名一线业务人员被调回消费部门，不仅关系到个人利益的重新分配，而且关系销售渠道的稳定性和持续性。因而，矛盾不可防止地锋利起来，企业出
16、现了混乱。自2001年，如日中天的海天开场明显地滑落，2002年下半年，海天停顿销货。一度风光无限的“海天”慢慢成为人们脑海中的一个回忆。请答复以下三个咨询题（1）什么缘故促使了海天集团的企业组织变革？（2）海天集团“大破大立”的变革失败的缘故是什么？（3）假如你是海天集团的决策者，你会如何进展企业的变革？ （1）结合案例材料，分析海天集团进展战略调整的动因。（2）你认为海天集团战略调整失败的缘故有哪些？（3）假设你是当初海天集团的决策人，你会如何进展战略调整？ 动因：加强企业治理，以实现新生。缘故：尽管找到了咨询题的关键，但是，在调整过程中，没有细心调查，从主观意愿出发，进展人事调整，直截了
17、当损害到某些要害部门及人员的利益，激发矛盾，出现混乱，以致失败！策略：一个企业的改革，势必损害一些人的利益，激发一些矛盾！在施行改革之前，首先要考虑企业的承受才能，假如大刀阔斧，超出了企业的承受才能，垮掉的所以是企业！一个国家也是一样！因而，从大处着眼，一步一步的来。案例2 销售经理的人选难题M公司是一家专营计算机芯片销售的股份公司，赵帆是这家公司的负责人。公司的总部设在深圳，-销售网点普及北京、上海、西安等地，年销售业务以30%以上的速度递增。# B E半个月前，销售部经理李波因个人缘故向公司提交了辞呈，虽经公司屡次挽留，但仍未改变他的决定。如今，公司急需任命一位销售部经理来代替李波。但是，
18、赵帆和公司其他部门的几位负责人讨论了几天，也没有就销售部经理的适宜人选达成一致的意见。; A. J* E) M6 T5 ?* F7: j: k8 c/ s% i2 T$ a赵帆认为销售部副经理杨阳不错，能够接替李波。但他这个办法遭到其别人的反对。人事部经理周林说：“第一，他个人才能确实不错，他才思敏捷、分析透彻、习惯性强，但我认为他做事太咄咄逼人，听不进其别人的意见。假如提拔他当经理，特别可能与下属关系搞不好；其二，文化程度不高。如今公司销售部有特别多大学毕业生，让一个学历不高的人来担任经理他们特别难服气；再者，公司任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。假如任命杨阳，可能会妨
19、碍公司形象。”# . V+ O; t: r8 K产品部负责人说：“杨阳是个特别称职的销售员，但是过分的热心和乐观令人不安，这有可能导致他无法进展正确而实际的市场调查和研究工作。”其他的人也发表了大致同样的意见。赵帆 ( v3 H5 L$ D2 u0 S$ 赵帆又想到了销售部另外一位副经理余力。余力做事不喜爱张扬，生性也随和，擅于团结下属，能让手下人特别好地结合在一起，办起事来毅力十足，百折不挠。去年，余力授命代表公司与上海一家公司会谈分销事宜。事后，这家公司代表对余力有特别高的欣赏。让余力出任销售部经理，大概顺应民心，但赵帆依然犹豫不定。余力做事有时候不够果断，缺乏魄力，心也太软。在他手下，有
20、几位表现特别差的销售员，按理说应该辞掉，可余力却不忍心。终究余力适不合适担任销售部主管呢？赵帆还没有想好。1 p$ y5 t. ?! D5接下来，周林又透露给他一个音讯：Y公司销售部经理王悦最近与老总闹翻，要辞职不干。不如趁此时机把她挖过来，她的才能都是有目共睹的。赵帆听后，觉得也是一个方法。但又觉得不太妥当。王悦确实是一位难得的人才，但她能否特别快熟悉本公司的业务，理顺各种关系，有效地开展工作呢？外来的和尚不一定就会念经。再说，如此做特别可能会挫伤本公司销售人员的积极性。; h r: f, K0 e2 y! j# g( v, s5 R V; q) M0 K: Q面对这些候选人，赵帆堕入了沉思
21、。讨论题：（1）请为赵帆分析销售经理内外部选拔两种渠道的优势和局限性。（2）假如你是赵帆经理，你会如何选定谁作为销售部经理？请说明缘故。（3）关于销售部经理的选聘，你还有什么其他的处理方法吗？讨论题：讨论题结论：1.从现有的两位副经理中选择一位是比拟适宜的选择。他们相比照拟熟悉公司的整体运作，与其他部门沟通也相对容易。事实上副经理的下一个晋级台阶确实是经理，假如不能晋升，其积极性将受打击。2.在两人之中偏向胡波，由于治理需要协调的，需要统筹。所以在晋升时需要指出他的缺乏（淘汰力度不够），同时关于于多要好好沟通，最好让他去进展学习提高素养，为了今后更好的开展。非胡波莫属缘故如下： 1.该公司是一
22、“代理商”和“分销商”，胡波能代表公司将一本不原与其公司合作的公司说服并签订合作合同，这就能说明他不管在市场，战略，会谈才能等方面都是绝对能胜能销售经理的。这才是该公司最根本的销售，胡才是目前该公司三人选中销售才能最强的。! + N t6 Q$ D0 r2.该公司目前的情况是需要一个能立即稳定销售场面的人 (该公司所代理的外国公司稳定，人员稳定，销售稳定)，无疑胡是最正确人选。3. 其缺点并不是大咨询题，是能够通过其本人的改良和公司的制度来修正的。合理使用人才搭配关于公司的销售部经理一职，应该以公司业务正常开展为主，尽可能的减少公司人事变动引起的对公司业务方面的妨碍。于多业务才能强，但个性太强
23、，且学历不高，难以服众，应接着作为副手，同时希望他加强本身的素养的提高；胡波做事有韧性，能够较好的领导团队工作，其缺乏魄力的咨询题能够通过于多进展弥补，由于多唱黑脸，胡波唱白脸；因而应该提拔胡波临时为销售部经理。假如他表现好，就将他任命为销售部经理，以缓解公司的突发事件，最小地减少损失。* Z6 p u O C/ _, e张庆的咨询题要进一步搞清晰，是否有咨询题？是否是人品的咨询题？假如只是工作方法的为题，能够通过公司的规章制度加以约束和处理；而且作为分公司的经理，关于总公司的销售情况不一定会在短期内上手，可能会妨碍公司的业务情况。至于M公司销售部经理王颖是个人才，但是是否能够习惯公司的情况不
24、得而知。而且公司原来的经理扬帆没有时间与新的经理有较长的时间的交接和磨合，新进入公司的人一定要有时间习惯公司的企业文化，因而能够考虑与王颖建立联络，通过一段的时间的观察，再决定是否用。# l: F6 L) i3 t因而能够任命胡波临时代理经理，在3个月的时间里，对他进展考核，同时也加强对张庆和王颖的观察和理解，以便增加公司的干部储藏，应付突发事件。假如把企业比作一支军队，文中所列出的三位公司内部候选人分别可比作帅、将、兵。其中于多是兵、胡波是帅、张庆是将。销售部经理应该属于将，因而张庆是最适宜的候选人。.将与帅有一点特别大的区别在于帅的亲和力要强于将，将的执行才能强于帅。帅的作用在于团结下属同
25、心同德，同时本身能够听取合理的建议；而将要求执行才能强，能够指导（或者说监视）下属用正确的方法做正确的事。打比方说：三国里的刘备是帅，诸葛亮是将，关羽是“兵”。胡波擅长团结下属，但有时给人感受心太软，特别符合帅的特性。对待下属多一些宽容，甚至是忍受，从某种意义上说亲和力会更强，人才不会轻易流失。（就象刘备一样，所以，不是每一个人都这么看）。) p0 u0 G; m9 W# q 7 C 5 t4 S张庆在负责西安办的过程中，西安的销售业绩突飞猛进，说明张庆在领导下属，指引下属方面是有相当才能的（姑且不管采纳何种方式，做销售，数字是硬指标），比拟符合将的特性。将确实是要营建一个合适人才发挥的环境，
26、奖罚清晰，促进每一个人都发挥出最大的潜力。话说回来，在中国还处于社会主义初级阶段时，做销售多用一些有中国特色的方式方法应该也无可厚非吧。4 0 P2 3 l5 u% X# h而于多，由于其不擅长团结下属，不管个人才能再强，都不适于领导团队，毕竟一个人的力量是有限的，关键是调动大家的力量。2 Z% j- g 2 X7 B至于王颖，我个人的看法是不妨先挖过来，观察一下，假如确实特别出色，完全能够开拓一个新的市场让其负责，等待时机进展调整。但在不理解的情况下，不适于草率认命。一方面，从内部提拔有利于提高低属的忠诚度；另一方面，任命王颖，企业的风险运营无疑是加大了。因而综合考虑，不妨本着是人才就积极吸收的态度进展处理，而不必急于下结论。