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1、对话解密首席财务官（2010.04.25）2010年04月26日 11:39 CCTV-对话 我要评论张克慧 中国神华能源股份财务总监韦在胜 中兴通讯首席财务官尹大庆 吉利集团首席财务官李假设山 复旦大学治理学院会计系教授杜成功 清华大学会计研究所副所长蒋宝恩 中国总会计师协会常务副秘书长林怡仲 普华永道中国区主管合伙人主持人 陈伟鸿： 好，感谢大家，欢迎各位每周此刻准时收看中央电视台财经频道的对话。 今天我们对话的话题和什么有关呢？事实上呢，特别简单的三个英文字母C、E、O，现在已经成了一个特别流行的词汇。谁来告诉我们CEO是什么意思？观众： 这个CEO的话，确实是英文的Chief Exec
2、utive Officer，确实是首席执行官。陈伟鸿： 那你能不能给大家列举一些你熟悉的？观众： 那我就说三个IT行业的首席执行官吧。第一个就应该是谷歌的首席执行官叫做施密特，然后苹果电脑的首席执行官叫做乔布斯，微软现在的那个CEO叫做鲍尔默。观众： 他刚刚说了几个外国首席执行官，那我就说几个中国的吧。新浪公司的曹国伟先生，百度公司的李彦宏先生，腾讯公司的马化腾先生。陈伟鸿： 他们对不管是国外或者是国内的首席执行官确实可谓是如数家珍。 现在各位看我变一个小魔术，现在是见证奇观的时刻。现在大家看到了C、F、O这三个字。好，依然要请我们现场的各位来告诉我CFO的含义是什么？啊观众： CFO的含义是
3、首席财务官。陈伟鸿： 假如我这一刻要咨询大家说，都有哪些著名的首席财务官，我觉得一定不会像刚刚那么多的人积极地愿意答复我这个咨询题，由于确实相比特别多在镁光灯之下的首席执行官，我们的特别多首席财务官可能更是在我们主力的之后，躲在他们背后的重要的角色，我们接下来先从一个短片来认识一下，这些不可估量的首席财务官。（播放短片）讲解： 作为一个外来词汇，CFO，首席财务官，在中国的出现不过十余年的时间，但在古代的帐房先生和计划经济时代的总会计师身上都能够找到他们的影子。几年来随着经济的开展和现代企业制度的建立，作为公司理财者的CFO，不仅开场参与企业决策，其职责也从单纯的财务会计领域，扩展到企业运营治
4、理的各个方面。业界权威的网站曾对CFO做出如此的定义：CFO等于政治家（组织协调），加增值高手（价值链治理），加消防员（消除危机），加圈钱高手（会融资），加好当家（资金调度），加大玩家（兼并收买），加铁公鸡（本钱操纵），加精算师（税收筹划），加评判员（绩效考核），加忽悠高手（内外沟通），加电脑专家（ERP流程），加替罪羊（财务丑闻受过者），那么在多重角色的背后，什么才是真实的CFO呢？对话解密首席财务官（2010.04.25）2010年04月26日 11:39 CCTV-对话 我要评论陈伟鸿： 现在我们现场就有三位重量级的首席财务官，你们三个人假如也来给首席财务官做一个定义的话，你们觉得应该如
5、何来描述首席财务官？张克慧 中国神华能源股份财务总监： 我不断觉得，一个企业比方说就好比一艘这个航船，那么实际上首席执行官确实是那个舵手，那么首席财务官事实上确实是领航者，或者他确实是那个仪表板。韦在胜 中兴通讯首席财务官： 大家留意到F和E是有差异的，是吧，F是没有根基的。它下面就这么一个点，实际上比拟为难，实际上。陈伟鸿： F少了CEO底下的E底下的那一横，少了一些什么？韦在胜： 一个是大家对它的理解，一个企业对他一个定位。另外关于首席财务官来说，你个人的素养和冷藏到底如何要求，大家都明白传统的做财务负责人都是会计出身，但是现在企业你仅明白会计行吗？因此它这个立足点是比拟困难的。尹大庆 吉
6、利集团首席财务官： 我最认同依然一个企业的大管家。由于他什么都要明白，只要是要用价值计算的，他要明白，今后会制造价值的也要明白，因此说应该是个大管家。陈伟鸿： 刚刚提到了这个理财的概念，我觉得跟家庭的理财可能会有一点接近，现在我们拿出一个理财本来，这个理财本是每家每户有可能有的一个家庭理财本。来，我们来看一看。 你比方说从收入方面来讲，我们每个人的工资，或者说是像股票这类的投资，这可能是你特别关注的收入的来源。另外，你的支出方面，除了衣食住行之外，还有小孩的教育，你对今后的规划等等，都是如此。如此的一个收入和支出的情况，在公司里是不是同样也会存在？张克慧： 有点类似。陈伟鸿： 有点类似。张克慧
7、： 那么能够说收入，工资可能更像企业的主营业务收入，股票可能是更像是一个公司的其它的一些投资类的，或者是资本利得类的其它类的收入，支出事实上确实是我们常说的可能我消费的一些本钱性的支出，还有一些费用性的支出。韦在胜： 对企业来说，对小孩的教育就像研发一样，确实是说假如你在这个方面投入特别多的话，尽管对你来说当期构成了一些负担，但是你的小孩今后可能给你这个家庭带来更多的制造。陈伟鸿： 是你支出当中的重头戏。韦在胜： 其中之一吧，10%要投到这上面。陈伟鸿： 事实上你们现在早已不是账房先生这几个字能够来概括你们这种职能的。那我们现在都叫首席财务官，我觉得为什么会有如此的一个名称出现，是为了赶时髦吗
8、？陆晓平 新理财社长兼总编： 刚刚伟鸿展出了家庭的这个账本，事实上这个公司的理财，首席财务官这个角色可能跟我们家庭是有一定的类似的。那个时候家里面没有余钱，确实是工资，它不存在理财的咨询题，我认为。他的所有的费用确实是够家里衣食住行，这些根本的开支，他没有钱理什么财。那么那个时候的企业实际也是如此，高度计划，利润都上缴了，哪里有本人的余钱，因此他不需要理财。到了近十年，又有了余钱，外面又有了太多的引诱，包括各种的工具的出现，比方说我们市资本市场的出现，股票、证券买卖、房地产、珍藏等等等等，这一些都需要你去吸收各方面的知识。那么企业也是一样的，这个时候，它有了各种各样的需求的时候，包括投资、兼并
9、、重组等等，它就需要这个企业的财务人员转变本人的角色了。陈伟鸿： 大家一定特别想明白，他们面对本人企业的大账本的时候，他们到底是如何理财的，因此我们接下来不妨来看一看下面的这个案例，跟我们今天的嘉宾有关系。（播放短片）讲解： 2010年3月28日，一条新闻占据了几乎所有经济媒体的头条，中国吉利集团宣布：以18亿美元收买沃尔沃轿车公司百分之百的股权以及相关资产。沃尔沃瑞典著名的汽车品牌，已经拥有了83年的历史，它的产品覆盖了世界100多个国家和地区，而吉利则是诞生于中国浙江的民营企业，迄今涉足汽车领域，不过十年出头。有人说这是穷小子娶洋妞，有人说这是蛇吞象。几年来，中国企业屡屡走出海外，施行并购
10、，那么在如此的企业行为背后，CFO们终究要算一笔什么样的帐呢？陈伟鸿： 我留意到如此一个细节，在3月28号，吉利和沃尔沃签约的现场，福特派出的是首席财务官，而中方吉利派出的是董事长李书福，这好似让我觉得他们好似觉得首席财务官的作用特别大，吉利这边好似并不觉得首席财务官作用那么大。尹大庆： 我们首席财务官主要做后台的事情，你比方说估值、净值调查，我是全部参与的。所有的会谈，除了财务会谈之外，其它的会谈我都去旁听。由于我们书福他年轻，又是中国著名的企业家，那么我们一定在国际市场上展示他的风采，因此前台的事书福要去出面，后台的事我们就都把它做完罢了。陈伟鸿： 18亿（美元）如此的一个数字，也是让大家
11、特别好奇的一个数字，这个数字是您算出来的呢？依然双方的董事长算出来的呢？尹大庆： 是买方和卖方都认同的一个算法。也确实是说依照我需要投多少钱，今后几年这个现金流是个什么情况，再把它进展折现，如此算下来在金融危机的时候，那沃尔沃的这个企业价值确实是18个亿，福特也得认同的。陈伟鸿： 福特买它的时候事实上花了挺高的价钱。尹大庆： 十年前花了64.5个亿美金。但那个时候是特别景气的时候买的，那么确实是说买企业或者买资产，在这个景气的时候，或者是在金融危机的时候是绝对是一个在天上的价，一个在地上的价。陈伟鸿： 你能不能给我们透露一点内幕音讯，描绘一下李书福先生是什么情况之下有了如此的一个办法？尹大庆：
12、 应该说我们正式想去收买沃尔沃，那是在2007年的时候。那个时候要买的话，我可能要70亿美金才能够买到，但是那时候说要买，我也参与了研究。陈伟鸿： 有了如此的一个办法之后，第一步的工作可能是需要你来做的。尹大庆： 我们要去做一些根本的评估，比方说沃尔沃有多大，它的开展的潜力有多大。陈伟鸿： 谁来做，是你来做吗？尹大庆： 光靠首席财务官是做不了的，光靠首席执行官也是做不了的，那么我们首先要有一个专业的团队，比方说要请财务参谋。陈伟鸿： 为什么公司已经有了首席财务官，还需要再请财务参谋？尹大庆： 参谋作为第三方，他们更专业、更客观地评价一个企业的价值，做事更公正，确实是双方就不会欺骗，也不会隐瞒，
13、如此应该是现在流行的一些做法。陈伟鸿： 当时这18亿（美元）的这个价钱，确实是双方这么算出来的吗？尹大庆： 后来我们又做了一些业务模型，由于特别是欧洲、北美它们这个汽车市场复苏得特别缓慢，因此它的数据做出来不好看，那么如此价格确实是越算越低了。既然我们用一种方法去算，买卖双方也都认账，因此最后算下来的时候，确实是18个亿（美元），我们想再低一点也不行了，那福特想高一点也不行，大家都得接受这个数字。陈伟鸿： 韦先生，你们特别少去买一些你们的对手，是由于你在算一笔账的时候，你觉得假如并购，好似对家里的这个账本盈余方面奉献不大？韦在胜： 你去并购，你的目的是什么？你是要买一个品牌，要买它的市场，买它
14、的技术，你总是要有一个所求。我们品牌有了，我们的市场也有了，只是我们的市场可能覆盖度还不够，我们的技术也有了。那么如此的话，你确实是大规模的收买的必要性就有特别大的一个折扣了。在我们这个行业，前几年发生过三个严重的并购，一个是爱立信收买马可尼，第二个是诺基亚的设备部分，通讯设备部分和西门子的通讯设备部分合并了，还有确实是阿尔卡特和朗讯合并。我们没有看到它们一个向上的曲线，往往在弱的环境下，是一个弱弱结合的概念。汽车业，我刚刚谈到吉利的收买，我的观点，个人观点，首先这个收买成功，最快乐得是中介、财务参谋等等。陈伟鸿： 这么听起来，让我觉得好似吉利的并购危险仍然重重，因此我就想明白一下，尹先生到底
15、是如何来算这笔账的？尹大庆： 我觉得对一个企业价值的推断是首席财务官最重要的工作，由于我们发觉沃尔沃它是一个有价值的公司，比方说它现在固定资产就有45亿（美元），你说它值不值钱，它有9个在市场上正在销售的主打的车型，需要多少钱研发出来，它还有研究院，碰撞中心都是世界第一流的，它的整个品牌值多少钱。我们罢了一下这个账，最少也要值一个六七十亿美金，那么为什么说18亿（美元）我们买廉价之后就说不值钱了呢？刚刚说得特别清晰，确实是在估值的时候，有一个时间点，这个时间点特别重要。陈伟鸿： 你能够在关键的时刻向董事长来建议，这个时刻才是我们出手的最正确时刻？尹大庆： 对，六七十亿的时候，我们不同意买的，我
16、们在给他算账，最少要磨到最后。陈伟鸿： 但是董事长说不行，我急着买，我今年必须买。尹大庆： 财务就说，现在我筹不了这么多钱，你要买贵了，我们没有这么多钱。陈伟鸿： 你坚持18亿（美元）是对的，有什么保证吗？尹大庆： 我们像用过日子的方法去算账，比方说它现在在欧美市场，它的车卖得依然挺好的，它只要做到36万台以上，它欧美市场就能够保本了。另外一套账确实是说，中国这么大的汽车市场，我们觉得沃尔沃有特别大的如此开展潜力，如此沃尔沃在中国一定会赚钱。因此刚刚我一再说，首席财务官要发觉价值。陈伟鸿： 我们想咨询咨询另外的两位，我们如何来保证本人的推断是正确的？你提供的价值发觉是真理，而不是一个虚幻的影像
17、？张克慧： 我觉得可能没有真理，而且也没有绝对的保证，由于首席财务官不可能提供绝对的保证，由于所有的算的这些东西，建模型也好，计算也好，尽管说看上去它都是一个严谨的东西，但是它都基于一些假设和推断。只要有假设，有推断，就没有绝对正确。韦在胜： 我是如此看的，由于这个收买是一个严重的一个决策过程，那么这个决策首先源自于公司，确实是首席执行官，或者是董事会的董事长，然后是首席财务官。李书福也好，还有尹总也好，他是领头人，当你有一种特别坚决的这种态度，和你在一些咨询题上考虑上已经是比拟完善的话，这些人就会坚决。他是一个牵头人，他的目光一定要流露出来特别自信，否则投资的人不会把钱给你的，或者我借钱给你
18、，你今后给我糟践了如何办呢？陈伟鸿： 尹先生，让我们看一下你坚决的目光。确实特别坚决，特别坚决。当大家已经都特别认同了我们的如此的一个战略决定的时候，关于首席财务官而言，现在剩下的工作是不是确实是划账，出钱？尹大庆： 还没这么简单，事实上买家定了之后，你付钱是特别容易的，我们最少有三分之一的钱。陈伟鸿： 有三分之一的钱。尹大庆： 本人有三分之一的钱。陈伟鸿： 原来就已经攒好了的是吗？尹大庆： 我们从2007年开场攒钱。陈伟鸿： 早就有所预备？尹大庆： 对。再一个在国内还有一些投资人愿意跟我们一块去收买，如此也能够，再加上国内银行的钱也有三分之一了，我们在海外又找三分之一的钱，如此这三个三分之一
19、就处理了。陈伟鸿： 你们找这些合作伙伴是找一家是一家，依然众里寻他，然后最终来决定其中的一家？尹大庆： 这个双方要有意愿的，比方说投资人他有投资报答的，他报答这个太高的话，我可能达不到。陈伟鸿： 我给不了你那么多。尹大庆： 给不了你那么多，我们要去商讨。那么海外的就有十多家，包括金融机构，包括战略投资人都有。事实上我一边在会谈，一边也在融资的。陈伟鸿： 白天会谈，晚上打融资，四处去找钱。尹大庆： 实际上里面有时差了，由于跟外国人确实是在晚上工作的。在外国谈完判回来就跟这边陈伟鸿： 因此您的意思确实是白天晚上都跟钱打交道。尹大庆： 对。陈伟鸿： 确实是四处都去找这些融资的伙伴和对象。李先生这您心
20、中的想象一致吗？李假设山 复旦大学治理学院会计系教授： 吉利收买沃尔沃序幕是特别精彩和美丽，但是对后面的担忧，第一由于你这个股价完全是由国外的、国际上的中介来计算各种模型，现金流来算出一个价格。据我所知，雷曼兄弟的债券也是国外著名的机构算出来的。希腊这个国家要向世界银行贷款那个计算的方式也是一个国际著名的机构，这个国际著名机构也在帮你们做同样的计算公式。 第二个，由于你18亿（美元）的根底是建立在特别多今后它有特别高持续性报答的根底上，万一这个持续性，假如报答出现咨询题，我不明白我们吉利的下一步的应对措施是什么？由于这个事情使我想起我们的德隆，我们的德隆当时也是建立在特别多假设的根底上，用特别
21、短的时间做成一个特别大的庞大帝国，但是中间一个环节的断裂，一个假设的不成立，我们今天德隆就不在了。尹大庆： 我们不仅考虑了，可能定考虑还更多一点，由于我们把风险都打进去了。事实上在沃尔沃的账单里面的亏损，特别大的成份它不是业务的亏损，而是由于它这个国家太小，它卖的车太少。主持人： 市场不好。尹大庆： 就像打球，它这个主场没有气概。由于沃尔沃它是诞生在一个小的汽车市场里面，它都要去出口，它在国内，它只有16%的如此一个份额，它在国内它就卖几万台车，但是在全球它要卖几十万台车，事实上在2008年的时候，它主要亏损有5亿是汇兑损失，那么主要是它在那儿消费的车，它的货币坚硬的时候它就开场亏。假如说我们
22、中国的主场弄好了，在中国自产自销，在国内不会出现如此的咨询题，它一定会赚钱。陈伟鸿： 我们想咨询咨询几位专家，终究我们的首席财务官在这类的并购当中，他起到的作用到底是什么？杜成功 清华大学会计研究所副所长： 您的故事恰恰给我们解释了一个特别有趣的现象，确实是过去的首席财务官，不叫首席财务官，叫总会计师或者财务总监，他只关怀战术咨询题。实际上我认为，您现在您做的这件事情，实际上是涉及战略层面。假如是战略层面，值和不值，这个买卖双方取决于各自的战略和他的职业推断，他事实上是扮演了一个价值工程师的如此一个角色。陈伟鸿： 一个新的定位出来了。杜成功： 对。陈伟鸿： 价值工程师。蒋宝恩 中国总会计师协会
23、常务副秘书长： 我觉得首席财务官的价值的变化与我们国家的改革开放的历程应该是一致的，过去我们是计划经济时代，所以它是在企业发挥不了多大作用的，随着改革开放以后，我们这个企业逐步建立了现代企业制度，必定呼唤总会计师应该有如此的地位，应该发挥如此的作用，也应该有如此的职能。陈伟鸿： 林先生来自普华永道，我们今天的首席财务官跟国际最高标准的首席财务官之间，还会有着什么样的一些间隔吗？林怡仲 普华永道中国区主管合伙人： 我觉得差距不是太多，我们现在还要走得比拟快一点的确实是说，由于我们现在这个并购不是在中国本人内部的并购，第一次去收买的话，你要如此子去做的话，可能是对外面来讲，人家做了特别屡次的话，你
24、是有一点点的差距。由于刚刚也提过，特别多并购的例子，不只是在中国，在国际的舞台上都不是那么成功的。陈伟鸿： 所以坦白地说，像如此的企业并购大戏并不是天天上演。但是像企业扩大规模，健康开展，一定是每一家企业梦寐以求的一个开展目的，那么我们接下来一块儿来看一看，面对如此的一个开展战略的时候，我们的首席财务官会有什么样的理财妙招？（播放短片）讲解： 2009年金融危机全面迸发，收缩、重组、疗养生息成为了企业的主题词，而在煤炭这传统能源行业，如此的变化更为明显。能源大省山西，2009年煤炭消费总量减少4000万吨，河南则计划在间年减少8000万吨的消费量。国家能源局局长张国宝则明确指出，中国的煤炭消费
25、总量不能再无节制地增长下去，而现在全国最大的煤炭消费企业神华击团却提出了五年内经济总量翻一番的目的。在全球危机尚未完毕，行业整体规模又必将遭遇天花板的压力下，CFO们又能有什么样的高招呢？陈伟鸿： 事实上这个难题是直截了当降临在张女士的头上的，五年我们的经济总量要翻一番，你如何来面对董事会提出的如此一个战略目的？张克慧： 董事长就交给我说你得算账，我能不能这个翻番不是简单的量的翻番，因此我从原来的2亿吨翻到4亿吨，我说有这个量，也未必能赚钱。因此我们要算我们能不能赚到钱。陈伟鸿： 那我们分析的结果是什么？张克慧： 开场初步分析的时候，有些地点是有咨询题的，确实是达不到我们当时预定的这个目的。我
26、们就提出来，说构造有咨询题。我们大概确实是，比方说我是各个板块的配比，由于我们是矿、路、电、港、航，可能我的电力上，这个板块上占的比重不高，整个电器的盈利是不如我的煤炭的盈利的，也可能我的区域占得过高，确实是某些盈利低的区域占的比重过高。由于一个企业我经常在说，危机的时候，大家都有一种心态是收缩。当危机过后，投资冲动立即就出来，就跟那个老虎关到笼子里头，忽然一放开以后，唰一下就跑出去。集团提出来的翻番，我们子分公司都要提出翻两番、三番、四番。陈伟鸿： 以此响应总公司的号召。张克慧： 对，这个时候恰恰是首席财务官要做的工作，首席财务官他永远是要，我刚刚说是个慎重者，因此他要出来告诉他，说这个地点
27、你千万别让他再翻了，他假如翻不是对价值的制造，而是对价值的一个破坏。那么如此，他会依照我们的算账的过程去调整我的整个战略的配比。陈伟鸿： 您刚刚描绘的这个企业账本梳理的过程，跟我们家庭账本哪一方面会比拟接近呢？我们家庭收入我们也要翻番。张克慧： 家庭收入翻番。陈伟鸿： 要拼命省钱。张克慧： 神华不断的优势都是低本钱竞争的优势，我们的首要任务是如何保持低本钱竞争优势。陈伟鸿： 换句话说，确实是家里的账本要尽量能省则省。张克慧： 能省则省。陈伟鸿： 这些新衣服少买一件，肉少买二两。张克慧： 对。这边这个不是简单地说你少买一点就能够，因此我跟董事长不断在说，我说节支的咨询题事实上不是首席财务官本人的
28、咨询题，首席财务官你要我一个人节支，我节不了支，我的衣食住行这些东西。陈伟鸿： 大家都要开支。张克慧： 都要开支。因此我把公司的本钱分了三个层面，一个是战略层面的本钱，确实是我告诉董事长，你决策那一天就已经决定它的本钱了，这个本钱大概已经占到40%。当你决定上一个煤矿的时候，这些固定本钱就已经是这么多了，你不可能不花费。运营本钱，我们经常说它什么材料耗费、人工、维修，这是运营组织，运营组织里头它也有个本钱，最后我说我本首席财务官能操纵的不到10%，是吧。然后我昨天我刚分析了一个，在10%里面，真正用财务经理签字的，或者是各子分公司的总会计师签字的2%，确实是那些费用性的。陈伟鸿： 确实是真正在
29、您手上，假如硬要省。张克慧： 硬要省确实是2%，是吧，2%还不能都省，你说办公费、会议费、差旅费，什么这些。陈伟鸿： 必需要开支。张克慧： 你还不能都省了吧，招待费什么这些是合理的，你依然要支出的，因此榨不出多少油来。因此我曾经跟董事长说过一句话，我说，你要是在战略本钱上能省下来，我们全集团人出差都坐头等舱都没咨询题。陈伟鸿： 但是我不像你那么乐观，我觉得这个关怀本钱的人遍及在各个环节，从消费到销售，然后这些部门按理来说应该不属于首席财务官来直管的，一定要节约本钱，那他们会尊崇如此的一个要求？张克慧： 时机要有，然后要有一个好的方式，我就想，我说董事长你要让大家节约本钱，后来就用了一个老词，叫
30、双增双节。刚刚说了，我把本钱分成三个层面，战略的、运营的和操纵类的，三个层面。因此我在双增双节这里头搞了一百条，十个方面一百条，十个方面里头事实上我在做这个的时候，我在脑子里（就想）这件事情应该董事长做，这敢事情应该总经理做，这件事情应该消费部门，这件事情应该人力资源部，这件事情应该谁，把这个本钱责任从上到下全部分解掉。陈伟鸿： 这特别像集团的电脑了，开场梳理了。张克慧： 和它特别像。比方有特别多措施，其中有一个措施，确实是我们最赚钱的部分是把优质煤源下水卖到东南沿海，那么我的价格是最高，因此我们在设计这个征收环节的时候，就提出来，我内部电厂要尽可能地去用我的中尾煤、劣质煤，腾出优质煤源下水销
31、售。那我可能电厂会有一些损失，电厂它会增加本钱，那么我在考核的时候说，这个本钱我认，你增加了你的本钱，但是总体效益就有了，我考核的时候我剔除，由于考核是大家拿工资的嘛。还有刚刚说了，你工程的投资是决定我今后的一个固定本钱的特别重要的一个方面，它都会妨碍我的，假如不科学的话，它会妨碍我的运营本钱，因此我们在那个时候把它清理一下，确实是光清理一下就几十个亿。陈伟鸿： 像张女士他们如此的首席财务官，已经把本人的分析注入到了公司的战略层面了，他要妨碍到的部门越来越多了，不光是本人手下的这些人，那会不会有人觉得首席财务官现在在公司当中有可能会越位？李假设山： 关于本钱操纵也好，包括刚刚讲的战略翻一番也好
32、，我丝毫不担忧。作为一个首席财务官的话，他有这个智慧，由于一般关于战略定位，不管一番、两番、五番，它定完以后，每到年底报表的时候，首席执行官会把首席财务官找过来的，一般就讲两句话，第一句你的战略目的预算要给我完成，这是第一句话。第二句话，你要给我标准运作。所以第三句，可能税少交一点。陈伟鸿： 张女士，你的董事长是这么跟你说的吗？张克慧： 没有。他在说的时候我在摇头。陈伟鸿： 特别是第三句的时候头摇得更厉害，由于我是依法纳税的。张克慧： 我在摇头的事情确实是说，在我的企业，我特别幸运，由于我们是央企。我的不管哪一任的董事长也好，首席执行官也好，从来没有说让我帮他做这个假账，由于他没有这个动力，由
33、于少交税也装不了他兜里嘛，都是国家的。陈伟鸿： 但是首席财务官如何有可能管得这么多呢？李假设山： 中国绝对不是跟国际上的治理构造是相提并论的，由于它是个职业经理人的市场。中国特别大程度是老总一般都是通过创业到摸爬滚打，特别多资源都是在老总手上。因此假如首席执行官没有出面来支撑我们首席财务官的工作的话，首席财务官是特别难去到达这个，因此他一定是要最后，他要通过我们的首席执行官把这个东西贯彻下去。假如是首席财务官贯彻下去，是绝对贯彻不了的，因此他最后一定是用总裁办公室或者行政命令的方式。张克慧： 刚刚他说的我特别赞同，我不断在点头。第二点确实是说，首席财务官的特别多工作，确实是尤其是你的从一个账房
34、先生变成一个治理者和一个决策者的时候，是一定要有首席执行官的支持的，没有他的支持，你是没有用的，当他都不注重，首席执行官都不注重本钱的时候，首席财务官是没有方法注重本钱的。他有要求，他有需求的时候，你才能有作为。陈伟鸿： 但万一发生不同看法的时候，意见不统一的时候如何办呢？张克慧： 我的角色，我觉得你是一个仪表板，他是个驾驶员，他在开车的时候，你告诉他说，你有三条路能够到目的地。第一条路最近可能会堵车，第二条路可能绕远走高速，可能绕远，那么还有一条是个什么情况，是吧。你告诉他了，这是我尽本分，那么他决策的时候，这个首席执行官他的决策，他就觉得，我推断这个时候，我今天打赌，今天不堵，是吧，我就想
35、抄近路走，那他就选择了。陈伟鸿： 这特别像导航仪，它告诉你说请向左转，请向左转，你往右转他就不说话了。张克慧： 不说话了，对。只有一件事情是不能走，这条路往前走，你就掉悬崖了，那你一定要拽住他，一定不要让他掉，但他实在要掉下去，你也没辙，但是你要拽住他。陈伟鸿： 我咨询咨询尹先生，假如说你和你的首席执行官，或者董事长在某一个关键性的咨询题上，意见不一样，你如何办？尹大庆： 在整个治理理念上会有一些冲突，比方说我可能作为一个首席财务官，考虑战略的东西可能比拟多一点，他们可能认为我是管过头了，这不是你管的咨询题，你管干嘛，是吧？陈伟鸿： 对，感受到特别地郁闷，特别地委屈。尹大庆： 由于我们书福董事
36、长在我进吉利两年的时候说了如此一番话，他说人才分两类，一类是治理人才，像尹总你确实是特别优秀的治理人才。他说另外一类确实是决策人才，像我书福确实是最优秀的治理人才。陈伟鸿： 在表扬当中，把双方的位置有了一个明晰的界定。尹大庆： 对。我就咨询了一下书福，我说假如你没有参与治理，你如何决策？假如我没有参与决策，我如何治理，是吧？这一句话能够说让书福明白了一个道理，首席财务官也是要参与决策的。陈伟鸿： 这是一场特别精彩的对答。韦在胜： 实上有时候首席财务官是一个刹车的，大家都想快，然后往前开展，然后你不刹车掉沟里去了，是不是。然后还要帮着首席执行官做平衡，你不能东倒西歪的，这都不行。我可能讲NO（不
37、），他就要YES（是），他就要往前走，那么确实是有时候会出现如此的咨询题。陈伟鸿： 你碰到详细的这个矛盾是什么？韦在胜： 事实上我还没碰到。陈伟鸿： 为什么？韦在胜： 事实上我们的CEO是特别特别注重风险治理的，他考虑咨询题跟我考虑一样，确实是一点。陈伟鸿： 确实是你在旁边不断要刹车，他早把车刹住了，这个成就感和价值感大概有点打折扣？韦在胜： 是，有这个咨询题。尹大庆： 财务总监考虑财务背景多一点，由于首席执行官考虑业务的背景多一点。 陈伟鸿： 这两个角度看同一个咨询题会有什么不同？尹大庆： 不一样的。我们就以做一个新的车型为例，CEO他会说，你把这个新成型做了以后，我立即就卖特别多车，我立即
38、就会赚钱。但财务总监就会考虑，你已经有那么多车型了，还要这个可能是多余的，是不是。那不如如此，另外一个底盘上面，你再开展一个新的车型出来，不要搞新的。那一个是从财务的角度考虑，首先省钱，再有一个是还有一些如此的风险去躲避，新的产品可能不好卖陈伟鸿： 我们咨询咨询杜先生，您觉得首席财务官现在的定位到底是什么？蒋宝恩： 按照我们目前的要求，应该是企业的核心成员，他应该负责企业整个的全面的运作，全面的开展，应该是它的筹划者、决策者、组织者。但是惋惜，这种企业我们应该说为数不是太多。前年我们国资委下了一个（文件），他们规定了，必须领导班子成员和首席执行官的关系应该是伙伴制衡的关系，但是有的企业它依然把
39、它放在领导班子的末位，有的甚至为了不让你进领导班子，他不设总会计师，他设副总会计师，让你进不去。陈伟鸿： 这个得帮我们首席财务官呼吁呼吁。我们的首席财务官已经不能再扮演单纯的一个账房先生的角色了。是什么样的缘故会促成如此的一种转变？李假设山： 我们企业环境有特别大的变化，过去我们不管是融资也好，不管我们运营也好，方式特别简单，市场也特别简单，现在我们市场经济开展以后，我们资本市场，有各种金融工具，如此的情况下确实是说，假如仅仅靠一个记账的话，那特别多工作它没法实现，如此一种金融业务，因此这就需要我们有一个专门的人才来负责这方面的事情。陈伟鸿： 首席财务官已经进入到了企业战略决定和日常治理当中的
40、各个层面了，他们也在发挥着越来越重要的作用，接下来我们一块儿来看一看，假如我们走向海外开疆拓土的过程当中，我们的首席财务官又会遇到什么样的一些挑战呢？（播放短片）讲解： 随着世界经济一体化的加速，中国企业的国际化步伐明显加快。早在1995年就启动国际化战略的中兴通讯，通过15年的规划，已经在全球拥有107个分支机构，效劳遍及六大洲的140多个国家与地区的500多家运营商。但是随着业务向全球的迅速扩展，导致治理半径不断增大和复杂程度的增加，出现了业务效率降低，资源重复配置，本钱增加，治理与操纵难以及时到位等种种难题。面对快速增长带来的苦恼，CFO又将如何加以破解？陈伟鸿： 现在我们看到如此的一个
41、难题，就摆在了韦先生的面前，由于你的企业的规模是越来越大了，你原来只是给本人家里理财，你现在需要像是整个家族的账本，可能都需要你来理了。韦在胜： 首先你作为一个中国本土的企业，然后现在开展成是一个跨国的公司，你的主要的收入大部分是来自于全球，如此的一个市场扩张，实际上里面有一个特别大的障碍，确实是说你是在花你往常不需要花的钱。由于像国际市场，你过去不应该要花钱，你现在要设办事处，要设公司在特别多国家，那么这笔钱就要提早投入，投入这笔钱会变成当期的费用，增加你的财务负担，然后你的利润就会下降，那么利润下降以后，投资人就不认同了。陈伟鸿： 当海外扩张的脚步迈出去的那一刻，我们的首席财务官的工作职责
42、、工作任务会复杂到什么样的程度？韦在胜： 全球化的覆盖要做起来，同时还要少花钱。少花钱如何办？想方法。我举一个例子，我们现在差不多7万人，但是我的财务人员，包括我覆盖全球的，上百个国家的都有财务人员只有一千人，那我靠什么？比方说我的集中，我们现在做的能够在中国的业务，只有几十个中专、大专生在西安就完全处理了，我们是不是能够做到确实是你出一趟国内的差，在上点一下，哪家航空公司的（航班），我们有一个网络商旅中心，这是我们的商旅中心，然后这个机票确定了，到哪家宾馆也是点击一下，我们这些都是有合作伙伴的。等你返回去以后，你会收到一个短信，你这趟差你出去了以后，你有多少补贴，完全无纸化，甚至连网上报销都
43、免了，后台自动处理。确实是我尽量把它专业化、标准化，提供远程的如此的这种效劳。陈伟鸿： 但是首席财务官如何有可能管得这么多呢？韦在胜： 由于我比拟我们的费用构成和西方我们的同行，比方说有一个SCAA的，确实是销售和治理费用两项加起来，我们的比例到达16%，而我们西方的同行只有12%到13%，确实是差好几个百分点，我认为我们中国的企业能够在这里面挖掘更多的空间，确实是你的治理，你的效率能够有大幅度提升。为什么能够做到这一点？确实是我们要用新的理念，我运用最新的网络工具，这些网络工具假如特别好的（运用），在这个根底上能够搭建出新的治理方式，效率一定高。陈伟鸿： 好似我们的应对的必杀技确实是利用网络
44、的优势，是吧？韦在胜： 我举个例子，我现在用，我随时能够呼起一个群组，20个以内的会场我能够随时发起，能够处理沟通咨询题，而沟通咨询题是你跨国企业最重要的一个咨询题。好过邮件，我今天发邮件给你，你那边睡觉，等你醒来看完以后，你再给我回邮件，我在睡觉，没法弄这个，效率特别低。但是我们，由于我一呼你就得起来，你就得开会，我们就处理咨询题。那么实际上，这个是运用一些先进的工具，然后在这个根底建立一些新的运营治理方式。陈伟鸿： 看出来首席财务官在公司当中，他们管的事也越来越多了。韦在胜： 我们掌握了这个网络技术、硬件技术，建立了如此一个平台，在这个技术上搭建一个什么，效劳平台。大家都是明白印度是一个全
45、球的呼叫中心，我们可不能够在这个根底上去搭建领先于印度的呼叫中心，集中效劳。那我先从企业做起，我本人企业假如做好了，利用网络的一个集中效劳，那么我可不能够把这个效劳社会化？或者我把它卖给运营商，让运营商卖给比方企业、商业客户，这个实际上确实是一个新的方式了。卖治理、卖效劳是建立在你现在最新的网络技术如此的一个平台之上的。陈伟鸿： 我听说你们给本人的应对之道取了一个挺时髦名字，能透露一下吗？韦在胜： 对。事实上确实是我们首先建立本人的企业云、效劳云。云的概念实际上是我们如何理解，确实是说我在某时某地需要一项概念，我就拿着终端，我只是提出我这个效劳恳求，然后我就付费，然后他应该给我效劳。那么你感受到这个云在你头顶上，我需要雨的时候，它落下来就好了。事实上确实是这个概念，但是这个水，这个雨从哪里产生的，这个你不要管。陈伟鸿： 吉利有一片云吗？尹大庆： 我希望要中兴通讯给我们这一片云吧。陈伟鸿： 有没有可能？韦在胜： 完全有可能，首先他信任我。尹大庆： 确信信任，绝对信任。陈伟鸿： 你的意思是说，他的特别多核心的数据要到你那儿去是吗？韦在胜： 对，但是我们比方说能够签协议，假如是透露了你信息我坐牢嘛，假如如此的话，他就确信信我陈伟鸿： 他就放心了。韦在胜： 对对对。陈伟鸿： 那你能够给他提供什么样的一些协助，让他