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1、机密北京市建筑设计研究院考核治理制度（总部）北大纵横治理征询公司二零零七年十二月第16页目 录第一章 总则2第二章 绩效治理体系的组织治理3第三章 绩效治理施行细则5第四章 申述及其处理19第五章 附则21附表1 周边绩效考核指标定义表22附表2 中层干部才能考核指标定义表23附表3 一般员工才能考核指标定义表24附表4 态度考核指标定义表25附表5 治理绩效指标定义表26附表6 任务绩效定性指标定义表27第一章 总则为了促进BIAD的治理标准化、现代化，建立科学的治理制度，充分发挥每位员工的积极性和制造性，提高院整体运营业绩而制定BIAD绩效治理制度（以下简称”本治理制度”）。第一条 适用范
2、围本治理制度适用于BIAD总部职能部门中层治理、职能、技术职系各岗位。下属设计所、研究所、分子公司一样性质岗位可参照本治理制度。第二条 考核目的1. 基于将来持续改良，考核的目的不仅仅在于依照结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改良工作；2. 建立良好的院价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱发动工积极制造价值，构成良性循环；3. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和才能，协助员工提升本身工作水平和才能，从而有效提升院整体绩效，实现院开展战略与人力资源战略；4. 通过绩效治理促进上下级沟通和各部门间互相协作，增进团队合作精神。第三条 考核原则：1. 战略一致性：着眼
3、于推进BIAD战略目的实现2. 绩效导向性：明晰地将业绩表现与鼓励机制薪酬相结合。3. 平等公开性：让被考核者理解考核方法及考核结果等，使考核透明4. 可操作性：习惯BIAD的实际情况，操作性强5. 客观性：以考核指标或工作表现为依照进展评价与考核，防止主观臆断和个人情感要素的妨碍第二章 绩效治理体系的组织治理第四条 考核组织构成院成立绩效考核领导小组，负责院的绩效考核工作，考核领导小组由院长办公会、战略运营部、党群工作部、人力资源部、财务治理部及有关部门人员组成。第五条 考核职责划分（一） 院长办公会院长办公会作为特别设办事机构，是院绩效治理体系的最高权力机构，统领全院考核工作，主要承担以下
4、职责：1. 院绩效治理制度的审定；2. 院整体绩效目的确实定；3. 考核方案的审批；4. 最终考核结果的审定；5. 监视考核治理制度的执行；6. 员工考核申述的最终处理。（二） 战略运营部作为各职能部门和业务单元考核工作的详细组织执行机构，主要承担以下职责：1. 依照院总体运营计划分解制定各部门/业务单元年度和季度工作计划；2. 确定各部门/业务单元年度和季度绩效考核目的；3. 会同党群工作部/人力资源部对各部门/业务单元考核过程进展监视与检查。4. 汇总统计各部门/业务单元考核评分结果；5. 调理、处理各部门/业务单元关于考核申述的详细工作；6. 对各部门/业务单元季度、年度考核工作情况进展
5、通报；7. 对考核过程中不标准行为进展纠正、指导与处分；8. 建立各部门/业务单元考核档案，作为其负责人职务升降、岗位调动等的依照以及业务单元薪酬总额核定的依照；9. 履行其他与考核相关的、应由战略运营部履行的职责。（三） 党群工作部、人力资源部党群工作部是中层干部考核工作详细组织执行机构；人力资源部是一般员工考核工作详细组织执行机构。作为院本部中层干部和一般员工个人考核工作的详细组织执行机构，主要承担以下职责：1. 搜集院内部对考核工作的反响意见，并加以分类、汇总、分析；2. 对各职能部门进展考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；3. 对各部门的考核过程进展监视与检查；4. 汇总统计
6、考核评分结果；5. 调理、处理各级人员关于考核申述的详细工作；6. 对各部门的季度、年度考核工作情况进展通报；7. 对考核过程中不标准行为进展纠正、指导与处分；8. 建立员工考核档案，作为绩效工资和年终奖发放、基薪档级调整、职务升降、岗位调动等的依照；9. 依照对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织施行；10. 履行其他与考核相关的、应由党群工作部/人力资源部履行的职责。（四） 财务治理部负责提供绩效考核工作的相关财务数据。（五） 各职能部门正职负责以下事项：1. 负责本部门或本业务单元考核工作的整体组织及监视治理；2. 配合党群工作部/人力资源部（战略运营部）协调、处理本部门关于
7、考核工作的申述；3. 负责对本部门考核工作中不标准行为进展纠正和处分；4. 负责协助本部门员工制定工作计划并确定考核标准；5. 负责所属员工的考核评分；6. 负责所属员工的绩效面谈，并协助员工制定改良计划；7. 履行其他与考核相关的、应该由部门正职履行的职责。第三章 绩效治理施行细则第六条 院本部职能部门考核考核范围包括营销中心、技术质量中心、院长办公室、党群工作部、纪检监察审计部、离退休办公室、行政治理部、战略运营部、信息部、人力资源部、财务治理部。部门考核分季度考核和年度考核，由院战略运营部组织考核。（一）季度考核1考核维度a任务绩效，依照各部门职责，确定能够反映本部门重要职责的指标，再依
8、照各考核指标的相对重要性确定不同的权重；定量指标按照评分标准打分，定性指标按照附表6标准打分。部门考核指标同时是该部门正职的考核指标，详见BIAD任务绩效考核指标；部门任务绩效的考核主体为院领导。b周边绩效，周边绩效考评指标详见附表1。周边绩效考核主体为各设计所。2考核权重任务绩效占总考核的80%，周边绩效占20%。3考核周期a季度考核在季度完毕后5日内完成4考核结果及其应用以上任务绩效和周边绩效的加权平均分值即为被考核部门的季度考核分值。（二）年度考核1考核维度a任务绩效，计算各季度任务绩效考核平均分；b周边绩效，计算各季度周边绩效考核平均分；2考核权重任务绩效占总考核的80%，周边绩效占2
9、0%。3考核周期a.元月510日完成年度考核数据的搜集整理工作；b.元月15日之前完成年度考核的统计分析工作。4年度考核结果及其应用以上年度任务绩效和周边绩效的加权平均分值即为被考核部门的年度考核分值。年度考核结果作为部门年终奖发放的依照。部门年度考核系数=部门年度考评分值/100部门年终奖由部门负责人依照对员工的绩效考核结果进展二次分配，详细分配方法见BIAD薪酬福利治理制度。第七条 院本部职能部门正副职考核考核范围包括营销中心、技术质量中心、院长办公室、党群工作部、纪检监察审计部、离退休办公室、行政治理部、战略运营部、信息部、人力资源部、财务治理部正副职。部门正副职考核分季度考核和年度考核
10、。（一）季度考核1考核维度a任务绩效正职的任务绩效取部门的任务绩效考核结果；副职的任务绩效指标依照该岗位主要职责确定，再按照考核指标的相对重要性确定不同的权重；由正职和院领导共同打分。其中定量指标按照评分标准打分，定性指标按照附表6标准打分。考核指标详见BIAD任务绩效考核指标；b周边绩效，部门正、副职的周边绩效取部门周边绩效考核结果；2考核权重季度任务绩效占80%，周边绩效占20%；3考核周期a.元月510日完成年度考核数据的搜集整理工作；b.元月15日之前完成年度考核的统计分析工作。4考核结果及其应用以上任务绩效和周边绩效的加权平均分值即为被考核人的季度考核分值。季度考核分值除以100，即
11、得“季度考核系数”，“季度考核系数”是季度绩效工资发放的依照。详细绩效工资计算方法详见BIAD薪酬福利治理制度。（二）年度考核1考核维度a任务绩效，计算各季度任务绩效考核平均分；b周边绩效，计算各季度周边绩效考核平均分；c治理绩效，治理绩效指标见附表5；考核主体为本部门全体员工；d才能维度，才能考评指标见附表2；考核主体为院领导。2考核权重年度任务绩效占60%，周边绩效20%，治理绩效占10%，才能考核占10%。3考核周期a季度考核在季度完毕后5日内完成b元月15日之前完成年度考核的统计分析工作。4考核结果及其应用以上任务绩效、周边绩效、治理绩效、才能绩效的加权平均分值即为被考核人的年度考核分
12、值。年度考核分值除以100，即得“年度考核系数”。a. 年度考核系数是确定部门正副职年终奖金的依照。详细计算方法详见BIAD薪酬福利治理制度。b.年度考核系数是部门正副职工资等级、职务/级别升降的重要依照。年度需要综合评定“个人年度评定系数”：个人年度评定系数个人年度考核系数部门年度考核系数年度终了，院对全体职能部门正、副职人员的“个人年度评定系数”进展强迫排序，决定工资等级、职务/级别升降。强迫分布结果如下：考核结果系数排名（高到低）优秀A良好B称职C根本称职D不称职E比例10%15%50%20%5%积分累进器加分值6320-3然后按照排名奖励或处分进入个人积分累进器，决定工资的升降，详细方
13、法详见BIAD薪酬福利治理制度。c.年度考核结果是为部门正副职制定培训需求计划和施行培训的重要依照。第八条 院本部职能部门员工考核考核范围包括院本部职能部门（包括营销中心、技术质量中心、院长办公室、党群工作部、纪检监察审计部、离退休办公室、行政治理部、战略运营部、信息部、人力资源部、财务治理部）除部门正副职之外的所有员工。员工考核分为季度考核和年度考核，由人力资源部组织考核。（一）季度考核1考核维度a任务绩效，依照各部门岗位，确定能够反映各岗位重要工作职责的绩效指标；再依照各考核指标的相对重要性确定不同的权重。定量指标按照评分标准打分，定性指标按照附表6标准打分。考核指标详见BIAD任务绩效考
14、核指标；考核主体是直截了当上级；b周边绩效，周边绩效指标见附表1；考核主体是本部门其他员工；c态度维度，态度维度考核指标见附表4。考核主体是直截了当上级；2考核权重任务绩效占总考核的70%，周边绩效占20%，态度维度占总10%。3考核时间a季度考核在季度完毕后5日内完成4考核结果及其应用以上三个维度的评分加权平均后，得员工的”季度考核评分”，相关考核表见附件。季度考核评分除以100，即得员工的“个人季度考核系数”，员工“个人季度考核系数”是员工季度绩效工资发放的依照。详细计算方法详见BIAD薪酬福利治理制度。（二）年度考核1.考核维度a任务绩效，计算各季度任务绩效考核平均分；b周边绩效，计算各
15、季度周边绩效考核平均分； c态度维度，计算各季度态度绩效考核平均分；d才能维度，才能维度考核指标详见附表3。由直截了当上级打分；2年度考核权重任务绩效占60%，周边绩效20%，态度绩效占10%，才能考核占10%。3年度考核周期a.元月510日完成年度考核数据的搜集整理工作；b.元月15日之前完成年度考核的统计分析工作。4年度考核结果及其应用以上四个维度的评分加权平均后，得员工的“年度考核评分”，除以100，即得员工的“个人年度考核系数”。 a. 年度考核系数是员工年终奖获得的重要依照。详细计算方法详见BIAD薪酬福利治理制度。b. 年度考核系数是员工的工资等级、职务/级别升降的重要依照。年度需
16、要综合评定“个人年度评定系数”：年度终了，院对所有职能部门人员的“个人年度评定系数”进展强迫排序，决定工资等级、职务/级别升降。强迫分布结果如下：个人年度评定系数排名（高到低）优秀A良好B称职C根本称职D不称职E比例10%15%50%20%5%积分累进器加分值6320-3然后按照排名奖励或处分进入个人积分累进器，决定工资的升降，详细方法详见BIAD薪酬福利治理制度。c. 年度考核结果是为员工制定培训需求计划和施行培训的重要依照；d. 年度考核结果是决定员工晋升或淘汰的参考依照。连续两年不称职者将被淘汰。 表4-1 任务绩效评分表考核期间： 年 月 至 年 月部门员工姓名岗位指标类型指标权重考核
17、标准得分定量指标123定性指标456改良/计划指标7操纵类指标8考核总分：被考核人： 考核人： 说明：关于定性指标的评分标准请查阅BIAD考核治理制度中附表6：任务绩效定性指标定义表说明：部门和部门正职的任务绩效考核指标一样表4-2 周边绩效评分表考核期间： 年 月 至 年 月 被考核部门/员工指标序号周边绩效指标权重1主动性20%2响应时间20%3处理征询题时间20%4信息反响及时20%5效劳质量20%合计签字考核人： 年 月 日说明：关于周边绩效治理指标的评分标准请查阅BIAD考核治理制度中附表1：周边绩效考核指标定义表说明：部门周边绩效与中层周边绩效一样。表4-3 治理绩效评分表考核期间
18、： 年 月 至 年 月被考核人岗位部门序号指标权重评分（百分制）1沟通效果25%2工作分配25%3下属开展25%4治理力度25%年度治理绩效评分签字考核人： 年 月 日说明：关于治理绩效指标的评分标准请查阅BIAD考核治理制度中附表5：治理绩效考评指标定义表表4-4 态度评分表考核期间： 年 月 至 年 月 被考核员工指标序号态度指标权重1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%态度考核得分签字考核人： 年 月 日说明：关于态度考核指标的评分标准请查阅BIAD考核治理制度中附表4：态度考核指标定义表表4-5 中层干部才能评分表考核期间： 年 月 至 年 月 被考核中层干部指标序号
19、指标权重1领导才能20%2沟通才能20%3推断决策才能20%4计划执行才能20%5知识才能20%年度才能考核评分签字考核人： 年 月 日说明：关于才能考核指标的评分标准请查阅BIAD考核治理制度中附表2：中层干部才能考评指标定义表表4-5 一般员工才能评分表考核期间： 年 月 至 年 月 被考核员工指标序号指标权重1理解才能20%2沟通才能20%3处理征询题才能20%4业务执行才能20%5知识才能20%年度才能考核评分签字考核人： 年 月 日说明：关于才能考核指标的评分标准请查阅BIAD考核治理制度中附表3：一般员工才能考评指标定义表表4-7 部门考核年度综合表（此表用于确定部门年度考核系数）
20、考核期间： 年 月 至 年 月序号部门第1季度考核评分（Ai1）第2季度考核评分（Ai2）第3季度考核评分（Ai3）第4季度考核评分（Ai4）年度考核评分（Hi）年度考核排序名次12345.表4-8 中层干部考核年度综合表（结果用于确定中层个人年度评定考核系数和积分累进器加分）考核期间： 年 月 至 年 月序号姓名部门年度考核系数（Ii）个人年度考核系数（Gi）个人年度评定系数（Ji=IiGi）个人年度评定系数排序名次积分累进器加分值备注12345678910表4-9 员工考核年度综合表（结果用于确定员工年度综合考核系数和积分累进器加分）考核期间： 年 月 至 年 月序号姓名部门年度考核系数（
21、Ii）个人年度考核系数（Gi）个人年度评定系数（Ji=IiGi）个人年度评定系数排序名次积分累进器加分值备注12345678910第27页第四章 申述及其处理第九条 申述受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面方式向人力资源部申述，院长办公会是员工考核申述的最终处理机构。人力资源部是考核领导小组的日常办公机构，一般申述由人力资源部负责协调、处理。第十条 提交申述员工以书面方式向人力资源部提交申述书。申述书内容包括：申述人姓名、部门、申述事项、申述理由。第十一条 申述受理（一） 申述受理人力资源部接到职工申述后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。关于申述事项无客观事实依照，
22、仅凭主观臆断的申述不予受理。受理的申述事件，首先由人力资源部对员工申述内容进展调查，然后与员工所在部门正职进展协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报院长办公会处理。（二） 申述处理答复党群工作部/人力资源部应在十五个工作日内明确答复申述人；人力资源部不能处理的申述，应及时上报院长办公会处理，并将进展情况告知申述人。院长办公会在接到申述后，一周内必须就申述的内容组织审查，并将处理结果通知申述人。外地人员申述的处理时限可依照实际情况作相应调整。申述表格是表5-1 员工申述表申述人姓名所在部门岗位申述事项（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申述内容接待人申述日期表5-2 员工申述处理记录表申述人
23、姓名部门职位申述事项（）考核 （）薪资、福利 （）其它申述内容面谈时间接待人处理记录征询题简要描绘：调查情况:建议处理方案：协调结果：经办人:备 注：第五章 附则第十二条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反响到个人，不予公布。第十三条 本治理制度由人力资源部负责解释、修正和调整，由院长办公会批准。第十四条 本治理制度施行后，原有类似规章制度自行终止，与本治理制度有抵触的规定一律以本治理制度为准。第十五条 本治理制度自 年 月 日起公布施行。附表1 周边绩效考核指标定义表超出目的到达目的接近目的远低于目的分值区间110100，9080，7060，50主动性经常主动去其他部门
24、询征询，是否有工作协作需要有时去其他部门询征询，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询征询，是否有工作协作需要从来不去其他部门询征询，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应处理征询题时间尽快协助，处理征询题远低于预期时间尽快协助，处理征询题在预期时间内尽快协助，处理征询题超出预期时间关于需协助处理的征询题根本不处理信息反响及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反响到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时
25、将完成情况反响到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶然能及时将完成情况反响到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反响到要求协助部门/人员效劳质量其他部门对协助工作结果特别满意其他部门对协助工作结果比拟满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果特别不满意附表2 中层干部才能考核指标定义表指标工程超出目的到达目的接近目的远低于目的110100，9080，7060，50领导才能能够领导与组织员工高效完成工作，督导员工的工作进展及时反响和培训，充分与下属沟通，能够领导与组织员工按时完成工作，能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工
26、的指导和协助，对员工的治理较为松散对部下放任自流沟通才能表达明晰、简约，易于理解，无可挑剔比拟精确的表达意见尚能表达清晰主要意图表达不清晰本人的意思推断和决策才能能迅速理解并把握复杂的事物，发觉关键征询题、找到处理方法；擅长确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当征询题发生后，能够分辨关键征询题，找到处理方法；并设法处理擅长确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当发觉征询题，能够想方法处理，但有时抓不注关键；能够确定决策时机，但特别少提出可行方案，常求助于别人遇到征询题，束手无策；遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行才能具有极
27、强的制定计划的才能，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最正确的结果为目的能依照中心的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目的和方针，以及确保供给的保障制定计划和组织施行有难度，需要别人协助方能进展做事无计划，缺乏组织才能知识才能本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资历证书具有本职工作所需要的资历证书，工作过程中纯熟处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些费劲对本职工作不够熟悉，根本技能不完全具备，不能独立完成工作任务附表3 一般员工才能考核指标定义表指标工程超出目的到达目的接近目的远低于目的110100，9080，7060，50理解
28、才能能够在业务指示、执行过程中充分理解业务重点核心，充分理解部门或上级的方针并反响于工作中能够在业务指示、执行过程中理解业务重点核心，并应用于工作中能够在业务指示、执行过程中理解业务重点核心，但不能完全应用于工作中不能在业务指示、执行过程中理解业务重点核心沟通才能表达明晰、简约，易于理解，无可挑剔比拟精确的表达意见尚能表达清晰主要意图表达不清晰本人的意思处理征询题才能能够找出所担任业务的征询题，发觉征询题后随时采取有效措施处理征询题；为实现目的和处理征询题努力寻找并着眼于合理的新方案能够找出所担任业务的征询题，对大多数征询题能够随时采取有效措施处理征询题；为实现目的和处理征询题努力寻找并着眼于
29、合理的新方案能够找出所担任业务的征询题，对部分征询题能够随时采取有效措施处理征询题；无法处理业务上遇到的突发征询题，需要别人协助业务执行才能接受任务后能利用最恰当的方法有效地予以处理，遇到难关,能坚持不懈地完成任务，并经常检查确认日程计划并按时完成。接受任务后能及时有效地予以处理，遇到难关,能坚持不懈地完成任务，经常检查确认日程计划，根天性够按时完成。接受任务后能及时予以处理，但遇到难关后需要协助,工作只有部分能够按照计划完成。独立完成任务有困难，需要别人协助，工作计划执行情况不理想。知识才能本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资历证书具有本职工作所需要的资历证书，工作过程中纯
30、熟处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些费劲对本职工作不够熟悉，根本技能不完全具备，不能独立完成工作任务附表4 态度考核指标定义表指标工程超出目的到达目的接近目的远低于目的110100，9080，7060，50积极性长期坚持学习业务知识；关于额外任务能主动恳求同时能高质量完成；工作中擅长发觉征询题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶然主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议根本上不主动学习业务知识；特别少主动恳求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事
31、保持良好的合作关系，协助完成工作依照同事的恳求能够提供一般协助不能积极响应同事的恳求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格恪守工作规定与标准，有特别强的自觉性和纪律性能够恪守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性根天性够恪守工作规定和标准，根天性够恪守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能恪守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附表5 治理绩效指标定义表指标工程超出目的到达目的接近目的远低于目的110100，9080，7060，50沟通效果与下属沟通畅畅，人际关系和谐；下属碰到各种征询题愿意主动和上
32、级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进展有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以理解下属的办法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要征询题及时给予指导依照下属的个性和才能合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作根天性让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大征询题，导致严峻下属不满意；根本不能指导下属工作下属开展协助全部下属明确本人的开展道路，同时得到下属认同；随时指出下属的改良点关怀大部分下属的个人开展，并能提出改良的要求或建议对下属的本身开展会提出一些意见，也能偶然提出改良
33、要求不能让下属明白本人的开展方向，同时根本不能指出下属的改良点治理力度下属行为成为其他部门员工效仿的典范能够严格标准下属行为根天性够标准下属行为难以标准下属行为附表6 任务绩效定性指标定义表打分超出目的到达目的接近目的低于目的110100，9080，7060，50定义在职责范围内关键工作实际表现超出预期目的；成功完成了额外的工作，并为院的整体业务目的和本部门工作目的的实现做出特别大奉献；表现出了超过预期目的要求的个人素养及才能。在职责范围内关键工作均到达了目的；在少数领域的表现超出了设定的目的；为院整体业务和本部门工作目的做出了奉献；表现出了稳定、合格的个人素养与才能。在职责范围内大部分关键工作到达了目的；在少数领域的表现没有得到设定的目的；为院整体业务和本部门工作目的做出了部分奉献，没有阻碍院整体业务和本部门整体业务目的的实现；表现出了根本稳定、合格的个人素养与才能。职责范围内关键工作中数项未到达目的；关键工作表现低于合格水平，阻碍了院整体业务或本部门整体业务目的的实现；未表现出任职岗位应有的个人素养才能。