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1、海尔方式内容摘要第八讲 OEC治理法运作效果分析1.OEC治理法中方法小结2.可移植的OEC治理法3.OEC治理法激活“休克鱼”4.OEC面临的征询题5.学习海尔OEC留意点第九讲 品牌制胜1.海尔增长的三个背景2.海尔的成长特点第十讲 海尔的开展战略1.开展历程 2.开展战略3.国际化的秘诀第十一讲 核心的治理体系1.治理的开展阶段2.什么是企业治理3.战略设计4.核心治理体系第十二讲 品牌战略1.品牌作为根本战略2.效劳提升品牌价值3.以市场为导向建立品牌价值的治理体系4.立佳誉度为核心的品牌推行与维护体系第十三讲 现代人力资源治理的比拟和研究1.企业真正的资源是人2.人力资源治理与开发第
2、十四讲 海尔人力资源开发与治理的根本方式1.人人是人才，赛马不相马2.公平竞争，任人唯贤3.人力资源配置 4.人力资源治理5.人力资源鼓励6.配置与治理原则第一讲 海 海尔特色的企业文化1.海尔的主要业绩2.什么是企业文化3.企业文化的作用第二讲 企业文化的内容及特征1.企业文化测评指数2.企业文化的内容第三讲 如何创立优秀的企业文化1.海尔企业文化的三个层面2.三个层面的互相关系3.海尔核心价值观的建立第四讲 企业文化的传播方式及传播系统1.企业文化建立的第一倡导者2.企业文化的传播方式及传播系统3.企业文化建立的系统第五讲 海尔治理的四个开展阶段1.海尔治理的第一阶段2.海尔治理的第二阶段
3、3.海尔治理的第三阶段4.海尔治理的第四阶段第六讲 OEC治理法1.海尔开展定律斜坡球体论2.现代治理思想与治理思维3.OEC治理法的根本思想4.OEC治理法构成第七讲 OEC治理法表现方式与运转程序1.OEC治理法的表现方式2.日清工作三个原则3.日清工作的两个目的4.OEC治理法运转程序第十八讲 企业业务流程再造工程1.企业流程再造的定义2.适用业务流程再造的企业3.企业流程再造的根本观念4.根本原则与策略5.新流程的特点6.企业流程再造的征询题及预防第十九讲 海尔流程再造方式的内容与特征1.市场链的定义2.流程再造的内容与特征3.负债运营理论与企业流程的重新设计第二十讲 海尔流程再造的运
4、作程序1.重塑企业的价值观2.构造调整和内部流程整合3.流程再造后的物流4.流程再造方式的效果评价5.海尔流程再造给我们的启示第十五讲 动态晋升体制1.设立各种奖项2.三工并存 动态转换3.农民合同工的开展之路4.治理干部的晋升之路第十六讲 培训体系1.立体的人才培训体系2.多种培训方式3.培训内容4.培训特色5.建立互动的学习型团队第十七讲 大企业业务流程再造方式的提出背景1.1999年往常的组织架构及业务流程2.流程再造往常的组织机构图3.躲避和医治大企业病4.国际化战略【内容摘要】第一讲 营建发奋向上的企业文化【本讲重点】海尔的主要业绩企业文化的内涵企业文化的作用海尔的主要业绩【治理名言
5、】企业开展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。 张瑞敏海尔的开展是20世纪中国出现的奇观之一。一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元增加到2001年的600亿元，业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。海尔如今一年的产值是600亿，每一天的产值是16亿多人民币。也确实是它今天一天的产值是当年(1984年)一年产值的40倍！这个数据是相当惊人的。海尔让全世界的客户关注它的品牌、使用它的产品、接受它的效劳、议论它的文化理念，同时都在研讨海尔的治理方式。 关于海尔的业绩见下表：表11海尔的业绩表(一)时间19841
6、988年 19881992年19921996年19961997年19971998年 19982000年阶段 特征亏损到盈利快速增长快速飞跃增长快速飞跃增长快速飞跃增长快速飞跃增长年销售收入 147万元(1984年)26亿(1988年)1048亿(1992年)62亿(1996年)168亿(1997年)268亿(1999年)406亿(2000年)主要产品冰箱扩展：冰柜、空调扩展：洗衣机房地产、生物、制药彩电、计算机、微波炉、通讯治理方法严格规章制度国际质量论证OEC治理法 团队治理六治理市场链SST组织机构直线职能制直线职能制分事业部制多利润中 事业部制本部制平行构造的流程网络表12海尔的业绩表(
7、二)(时间：2000年)名称数量说明全球营业额406亿元2001年销售额680亿元是1984年的19770倍年利税30亿元1995年至2000年累计为国家纳税52亿元职工人数3万人是1984年人数的375倍品牌价值300亿是中国家电行业第一品牌产品门类68大门类68大门类共有10800个规格品种出口创汇28亿产品销往160个国家和地区，海外38000个网点 表13海尔的业绩表(三)时间内 容1997年美国家电杂志公布全世界增长速度最快的企业，超过GE名列榜首。1998年3月正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家。1998年11月英国金融时报：亚洲地区声誉最正
8、确公司评选中海尔名列第七。1999年12月英国金融时报公布全球30位最受尊重的企业家排名中，张瑞敏荣居第26位。2000年7月张瑞敏成为登上瑞士洛桑国际治理学院讲海尔治理方式的第一位亚洲企业家。2000年5月美国科尔尼治理公司财商杂志评选为“全球最正确运公司”。2001年2月第二期美国家电制造商将海尔排为全球畅销家电制造商第九位。2001年8月福布斯杂志评出2000年全球白色家电品牌前十名，海尔名列 第六。不管从那一方面，海尔的成功之路都可谓是中国经济开展史上一个罕见的成功案例。今天我们学习海尔，确实是要学习是什么缘故、什么样的治理思想、治理方式使海尔在过去的17年中获得如此宏大的成绩。海尔的
9、成功，海尔的快速增长表现出什么样的规律，反映什么样的治理方式的成功。这正是我们今天学习海尔、研究海尔所共同关怀的征询题，也是我们通过学习特别希望到达的目的。海尔昨天处理的征询题，可能是特别多企业今天所面临的征询题；海尔今天正在做的事情，可能是特别多企业明天将要遇到的征询题。因而我们主要应从以下几个方面来研究海尔成功的治理方式：海尔特色的企业文化；海尔严格的根底治理，即OEC治理方式；海尔成功的品牌战略；海尔独创的人力资源开发与治理方式；海尔的组织构架。企业文化的内涵1企业文化的含义【自检】在学习海尔特色的企业文化之前，请考虑一个征询题：到底什么叫做企业文化？ 企业文化确实是指企业员工通过长期的
10、消费实践，培育起来同时共同恪守的目的、价值观、行为标准的总称。 这里特别重要的一条确实是全体人员共同恪守的目的、价值观、行为标准。【案例】在培养人、特别是选拔人的时候，松下集团有一条标准，确实是最熟悉松下文化、理念和价值观的人。他们认为听到国歌、看到升国旗都流泪的人，确实是符合其企业文化的人。这个标准确实是松下企业文化的一个方面。丰田在全世界汽车行业位居第三位，其员工共同地恪守着如此一条原则：不管你到全世界任何地点，只要你开的或坐的是丰田消费的车，当车停在路边的时候，在全世界3万多丰田员工中的任何一位假如在这个时候通过，他一定走上前去征询候一声：“我是丰田的员工，有什么需要我协助的吗？”这确实
11、是企业文化，确实是所有员工共同恪守的一种行为和价值观。2海尔的企业文化在海尔文化中有几个特别著名海尔的精神文化：海尔的作风、海尔的治理以及海尔的目的。下面是海尔的企业文化： 海尔的企业文化(1)企业精神：追求杰出、敬业报国。(2)工作作风：迅速反响、立即行动。(3)集团方式：结合舰队式，实现112的效能。(4)治理理念：高质量的产品由高质量的人干出来。(5)市场观：名牌战略，制造市场。涉足任何领域，“要么不干，要干就要争第一”。(6)内部治理方式：OEC治理、市场链。(7)质量方针：一切工作绝对以用户和产品为中心，努力用最低的本钱、最领先的设计，研究改良、开发、消费用户满意的产品，满足用户潜在
12、的需求。 因而，海尔主要的工作原则是：ISO9001标准；市场目的下不断的质量改良；最新技术和先进标准；OEC治理法；用户的期望与要求。(8)海尔国际星级效劳新标准： 不断向用户提供意料之外的满足。让用户在使用海尔产品时毫无怨言。(9)海尔流派：技术领先、做工精细、效劳圆满。(10)人人是人才。【自检】你的企业有明确的企业文化表述吗？假如有，写出来并与海尔文化比照，看看各自的优缺点是什么。_假如没有，参照海尔文化制定本人的企业文化。_企业文化的作用 1企业文化的魅力假如你曾经到过海尔，或者曾经关注过海尔，你就会发觉，海尔有特别独到的企业文化。你走进海尔的任何一个地点，它处处都透着海尔文化。【案
13、例】在海尔流传着一个故事：有一位小姐在海尔的洗衣机一分厂工作，她19岁的时候走进海尔集团，这个小姐的名字叫王俊晟。她接受3年海尔文化的洗礼，3年之后得了疾病，被诊断为白血病。就在她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出她最后的一个愿望：她要最后再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后，她的家人让她的灵车在海尔的大门口整整停了15分钟。这说明了什么呢？只有一点，确实是海尔文化的魅力使得海尔人如此热爱这个集体。前两年在海尔还流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家特别著名的大企业集团当了部门经理。但是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他的信上说，我如今在深
14、圳的这家公司工作，收入特别高，但是我总觉得我缺了点什么，我细心肠想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。这确实是海尔。【自检】你的企业文化的魅力如何？请依照你的感受和推断，在下表中划出在你的企业中，对企业的认可和执行程度。用线段的长度表示符合各种情况的人数占总人数的百分比。百分比(%)102030405060708090100献身投入真正服从适度服从勉强服从不服从冷漠做完后请考虑一下，你得到的结果与企业的业绩相关吗？从中能发觉什么征询题？_2“吃休克鱼”海尔在1998年的时候，有一个特别著名的叫做“吃休克鱼”的说法，确实是以无形资产来坚决有形资产的案例，被记入美国哈佛大学商
15、学院的案例库。 张瑞敏在1998年3月登上哈佛大学的讲台，成为华人中第一位登上哈佛大学讲台的人。他当时带去的案例确实是吃休克鱼。什么叫吃休克鱼呢？我们明白关于企业兼并有以下几种方式：资产比拟强的企业去兼并小企业的时候，叫做大鱼吃小鱼；技术力量比拟强的企业去兼并技术力量不强的企业叫做快鱼吃慢鱼；另外前几年还有一种企业之间的结合，即强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼。海尔的吃休克鱼是什么意思呢？确实是关于一个企业，假如不管从设备上，依然资金上都能够，仅仅是治理方式不行，那么这条“鱼”能够说临时的是一条休克而没有死的“鱼”，不是烂鱼，不是臭鱼，就能够吃。激活休克鱼的方法，确实是用文化，用无形资产来激活。海尔成功
16、的在17年的规模迅速扩大的范围上，利用无形资产来盘活有形资产。 人们说美国是霸权主义，他们最想做的确实是兼并别人，没想到海尔还能够不用钱而是用文化、用理念、用治理方式就能够去兼并别人。 【案例】海尔兼并青岛红星电器厂青岛红星电器厂在1995年之前，是一个特别著名的洗衣机厂。在1995年之前曾经是国内同行业的前三名，后期由于治理不善，到1995年初期它已经是资不抵债，当时的亏损到达一亿多元，同时3500多名职工根本上都没有工作，而且厂里消费的洗衣机常常在发出去之后又被退货。当时青岛的市政府就做出决定：让海尔兼并红星电器厂。关于海尔来说，这是一个特别严重的兼并事件。在1995年之前，海尔还没有开场
17、大规模的扩张它的企业，去兼并企业。当时海尔的总经理层就对红星电器做全面的分析，发觉红星洗衣机总厂，第一不缺资金，第二有现代化的整个消费流程的设备，第三也不缺技术力量。那么它失败在什么地点呢？就在一点治理方式上，企业文化上。海尔就决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，因而海尔就对红星电器厂做整个的收买战略：给它制定的目的是用两到三年的时间使红星电器厂成为同行业的老大；对它兼并的策略是用文化、用治理的输入来激活红星电器厂；对它做资源整合，确实是利用海尔的文化，红星电器的现有的资源进展组合；立即行动。我们讨论治理思想一般来说都涉及这四个征询题，一是目的，二是策略，三是资源，四是行动。决定兼并之后，
18、海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。那么这第一批进入红星电器厂的是什么样的人？总裁？财务人员？盘库的盘货员？都不是。由于当去盘它的整个的资产的时候，已经发觉红星电器厂有特别多的死帐、呆帐都难以收回。海尔派出的第一批人是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情，确实是文化先行作为整个兼并的战略。如今的海尔集团的总裁杨绵绵，以及海尔集团的最高首席执行官张瑞敏，曾经几次亲身到红星电器厂，给所有的员工讲企业的价值观、讲文化。由于张瑞敏和杨绵绵总裁相信，在10年的时间里，海尔已经积累出海尔独特的文化，海尔人认同的价值观，以及海尔的独特的治理理念。第一，以市场为中心，告诉全体职工我们卖的是信誉，要先卖信誉后
19、卖产品；第二，发动所有的员工找征询题，要降低本钱，要增大盈利；第三，给员工们定出本人将来的开展目的，确实是用两到三年时间成为洗衣机行业的老大。三个月后红星电器厂就扭亏为盈，第5个月它就第一次盈利150万。用了两年时间，红星电器厂洗衣机总厂就成为洗衣机行业的第一名。这确实是海尔兼并红星电器厂的特别著名的案例，也确实是这个案例被载入了美国哈佛商学院的案例库。3海尔文化的重要性你一定会征询，海尔文化到底是什么？海尔文化确实会有如此大的威力吗？这里有兼并过程中间发生的一件事情，从这件事情上你能够看到海尔文化的力量。【案例】漏检事件在海尔兼并的过程中，红星电器厂开场恢复消费，由于海尔的治理思想叫做日事日
20、毕，日清日高。确实是所有的人，都要当日做的事情一定当日结清；第二每一个人要给本人定一个目的，今天一定要比昨天强，每天去清理，同时每天要有所提高。不管是海尔的消费线，还是海尔的检查工，还有一些职能部门，都遵照着这条治理理念。他们自然就把这一套治理方式输入红星电器厂。一个月之后的一天，在进展质量检查的时候，发觉一件漏检事件。第二天就被公布出来，漏检的检查工被罚款50元。谁出错谁罚款，这是一件特别正常的事情。但是恰恰这件事情，当时海尔派出的柴永森，即海尔如今的常务副总经理，就决定抓住这个时机，教育红星电器厂的工人什么叫做文化。第二天海尔的报纸海尔人上发出一个公开的大家都能够讨论的论题范萍的上级负什么
21、责任。当时红星电器厂的人认为罚员工是正常的，但是海尔的文化是什么？是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，假如出过失的话，首先领导要承担责任。他们提出质量漏检是谁的缘故的征询题。是你复检没有复检出来？依然检查的体系不到位？通过大讨论之后，结果是柴永森自罚300元，另外红星电器厂的各级有关人员都进展自罚。这件事情在红星电器厂引起了特别大的震动，也确实是在这件事上红星电器厂真正地感遭到海尔文化的特色。 那么企业文化的重要性在哪里？企业文化是企业的灵魂，是企业运营活动的“统帅”，是企业行动的“指南”，在企业运营活动中具有无法替代的核心作用。 因而一个成功的企业一定有特别优秀的企业文化。【总结
22、】企业文化是需要一代一代人的传承，企业文化关于企业开展起着至关重要的作用，企业文化的重要性有哪些呢？事实上概括起来如此几条：是企业的灵魂；是企业运营活动的统帅；是企业行动的指南；在企业所有的运营活动中是具有无法替代的核心作用。你可能会接触到有一些企业特别成功，但是并没有特别明确的企业文化。但事实上任何一个成功的企业，不管它承认依然不承认，它一定都有特别优秀的企业文化。而没有企业文化的企业，一定是那些失败的企业。【心得体会】_第二讲 企业文化的内容及测评方法 【本讲重点】企业文化的内容测评企业文化力量指数的方法测评企业文化力量指数的方法海尔的文化是一个强势文化，也确实是说海尔的文化是一个文化力量
23、指数特别高的文化。美国的哈佛大学曾经对企业家做过如此一个调查，通过答复它给出的征询题，能够推断被调查企业它的文化力量指数的高低。(1)公司是否将本人公司的目的、价值观，通过准则、口号、标语等方式公诸于众。这个征询题企业治理者能够考虑一下，在这个测评的指数中特别重要的一条确实是公司一定是要有目的，公司有一个价值观，你才能够把这些目的和价值观通过口号、通过标语、通过一些其他的方式公布出来。(2)公司的经理们是否经常议论本人公司的“理念”“运营方式”或行事的方法。这一点是至关重要的。特别多真正成功的企业家，到任何一个地点，他会常常把他企业的理念和精神挂在口上，他会跟所有的人讲。你可能会征询，用得着每
24、天讲吗？但是恰恰确实是如此的一种把本人公司的理念、文化精神价值观挂在口上的这些老总，说明他有一种坚强的意志、质量。(3)公司经理是否严格要求本人和公司员工努力恪守公司的各种制度。联想集团的董事局主席柳传志曾经说过如此一句话，治理中最关键的两条叫做坚持原则、擅长妥协。西方治理学中对治理是如此的，“管”代表严格的治理制度，管人、管物、管财都是特别严格的；“理”代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。柳传志的这两句话，恰恰反映西方治理文化中的两点，既有管的硬的一手，又有理的软的一手。公司经理是否严格要求本人，和本人公司的员工努力地恪守公司的各项规章制度，这里有两条，首先是有
25、制度的，然后才是落实制度。至于在落实制度的时候，首先要严格落实，在特别的情况下，也一定要有特别的执行方式。(4)公司是按照本身的长期运营策略和运营的行为方式进展运作，依然依照如今总裁的运营行为和方式进展运作。一个公司在市场的运作过程中，是依照公司本身制定出来的长期的运营战略和运营方法、运营目的来做，依然依照总裁不断地调整运营行为和运营方式来运作。海尔在这个征询题上的答复确实是带有疑征询性。由于海尔有一条运营理念叫做以变制变，它一直在制造它的一种文化，制造它的治理方式，制造它的人力资源开发和治理方式。这一条测评说明一个什么征询题呢？说明一个企业到位的治理方式，应该是以制度来管，而不是以人来管。(
26、5)公司更换新的领导人，企业的文化和运营情况会不会随之改变。目前我国的大型企业在评价两个公司的领导人，一个是长虹的总裁倪润峰，一个是联想集团的柳传志。联想集团的总经理柳传志上任之后，利用将近20年的时间在培养他的接班人，因而当他退居二线的时候，他的企业仍然能够特别顺利地正常地运转和开展。但是四川长虹的倪润峰总经理，在前年退居二线的时候，整个长虹运营趋势就发生了比拟大的变化。在国外的特别多公司，特别像松下如此的知名的大集团，在用人的时候一直遵照着如此一条原则：用的是最熟悉企业理念的人，而不是那些看似最聪明最能干的人。如此做的好处是，只要是由最熟悉企业文化理念的人来接替领导，那么公司就容易以正常的
27、原有的运营方式和运营方式运作下去。【自检】针对哈佛大学提出的5个测评征询题，检查一下你企业的现状、存在的征询题，并做出改良计划。_测评征询题企业情况存在的征询题改良计划公司是否将本人公司的目的、价值观，通过准则、口号、标语等方式公诸于众。公司的经理们是否经常议论本人公司的“理念”“运营方式”或行事的方法。公司经理是否严格要求本人和公司员工努力恪守公司的各种制度。公司是按照本身的长期运营策略和运营的行为方式进展运作，依然依照如今总裁的运营行为和方式进展运作？公司更换新的领导人，企业的方化和运营情况会不会随之改变。通过如此五条测评征询题，你能够看到如此一个征询题，确实是这五条里包含着企业要有文化，
28、要有价值观，要有精神，要有治理方式，要有人力资源的开发与治理等一系列的治理征询题。每一个企业都希望蒸蒸日上，而企业的开展有赖于一个良好的企业文化的建立。【总结】今天，在企业治理中，人们越来越注重非物质要素的力量，开场把人文要素提到首要的位置，企业文化逐步成为企业治理的核心和企业快速开展的根底。许多大企业的开展说明，一个企业要想快速开展并立于不败之地，关键的一点确实是要能够成功的制造具有本身特色的企业文化。通过企业文化的内容及特征的学习，加深对企业文化的理解，必将有助于企业快速、持续的向深层开展。【心得体会】_企业文化的内容 企业文化包含的内容特别多，归纳起来，主要有以下几点：1.企业的价值观【
29、治理名言】理念的领先几乎决定企业的命运，能够如此讲，没有思路就没有出路。 张瑞敏企业的价值观是指企业及其员工的价值取向，即对事物的推断标准。所有员工的价值取向，确实是企业对事对人一个统一的推断标准，所有的员工应该到达共识。这个标准是什么呢？这个标准确实是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正确的，什么事情是不正确的；什么事情你要放弃，什么事情你要争取。在海尔整个开展过程中，张总裁就牢牢地抓住这一条，他在不同的开展时期，总会及时地给所有的员工建立一个统一的价值观标准。【案例】海尔特别著名的OEC治理方式，简单地讲，确实是日事日毕、日清日高两条。详细地讲，确实是对每一个人，每一件事，
30、每一天进展全方位的操纵和清理，这是一件特别烦恼的事情。海尔的员工，不加班的特别少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。这不是有点违背人权吗？张总裁说，所有的岗位我都制定了应该完成的指标是多是少，我考评是能够完成，没有完成工作加班是本人的事情。海尔有如此一种文化，有如此的价值观，所有的人都自觉地去做。为了去落实OEC的治理，张总裁特别费心的推出一个海尔人特别认同的斜坡球体论。斜坡球体论详见第五讲。简单地讲，斜坡球体论确实是告诉海尔的员工什么是对的，什么是错的。斜坡球体论认为，一个企业在外部市场上所处的位置，就好像一个球在斜坡上会自然下滑。企业遭到内部职工的惰性以及外部市场的压力会让它下滑，
31、要想让企业在市场上保持其竞争力，能够在斜坡上接着向上走，第一，要克服内部员工的惰性；第二要研发最好地产品。克服内部员工惰性的最好的方法确实是日事日毕、日清日高。这条海尔人公认的价值观，使海尔所有的人严格地愉快地尽心肠在做他们的OEC治理，在每天工作，每天填表。【自检】描绘一下你企业的价值观。想一想，怎么样才能使你的员工认同企业的价值观？_2企业的运营哲学企业的运营哲学反映企业运营的指导思想，表达企业的使命和社会责任。 表21几种企业的企业运营哲学企业名称企业的运营哲学麦当劳顾客第一安利不满意退货海尔先卖信誉，后卖产品一般来说，企业的运营哲学是通过以下几个步骤构成的：它是长期构成的；是全体员工共
32、同接受的；反映领导的信念及工作的重点；是对企业成功经历的高度总结；是企业一切活动追求的最高目的。海尔有成功的八大秘诀，事实上确实是海尔的运营哲学。它包括：(1)要么不干，要干就要争第一。这是海尔追求杰出的一种思想。在追求杰出的运营哲学的思想下，定出一系列的运营目的，例如海尔在兼并其他企业的时候，定出一系列的标准，必需要到达这些标准才去兼并。为什么呢？张总裁说，假如它不到达这些目的，你去兼并，看似企业规模扩大，实际上最终给企业带来的是灾难。因而他有一句特别著名的话叫东方亮了再亮西方。在多元化运营方面，特别多企业是东方不亮西方亮，但海尔在这要么不干、要干就干第一的运营理念指导下，他们在兼并的时候一
33、直坚持东方亮了再亮西方。因而海尔从1995年开场走了如此一条兼并扩张的路，兼并18家企业，是家家成功，没有一家是不成功的。(2)明天的目的比今天要更高。这是海尔日清的原理，今天的结果一定要比昨天好，叫日清日高。这是他的运营信条，也叫成功秘诀的第二条。(3)人人是人才。赛马不相马，给人一个公平、公正、公开的晋升制度，所有的人只要时间充足，只要到达海尔集团的提升指标，都能够来竞选海尔的领导岗位。(4)先谋事再谋利。这是海尔的品牌战略，不断坚持十几年，一直告诫员工做事情是先做人，先谋事，先创品牌，再获利。(5)不断地否认自我，不断地创始新的市场，以变制变。海尔能够一直在产品开发上走到特别前沿的位置，
34、在市场的竞争中，它核心的竞争力量是它的文化，是它的研发才能，是它的创新精神。在市场中，海尔有特别多产品例如小小神童洗衣机、大地瓜洗衣机等等都是它结合市场开发出来的特别新的产品。(6)先卖信誉再卖产品。这是它的一种真诚效劳。1997年北京的夏天是特别多年来最热的一次，海尔的空调就承诺24小时安装到位。由于当时北京天气特别地酷热，特别多人集中迅速地购置空调，安装的人员不够，如何办呢？海尔派了架专机从青岛送来了100名安装工人。“真诚到永远”是海尔一句特别著名的广告词。(7)内有文化，外有市场。这是海尔文化扩张的一个理念。只要把内部的文化做好，就能够用无形资产盘活有形资产，用文化和治理的输入去扩大海
35、尔外部的市场。(8)国门之内无名牌。这是海尔一直在走的一条运营战略。特别多企业在竞争国内的名牌，海尔要做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范围内的名牌才是真正的名牌。它走一条先难后易的道路。例如1990年它的产品第一次出口到德国，为拿到批文整整用了一年的时间。但是今天海尔已经成为特别著名的品牌。3企业精神企业精神是个性化特别强的文化特征，每个成功的企业都有本人独特的企业精神，是企业拥有一种积极向上的信念。表22几种企业的企业精神企业名称企业精神索尼不断开辟精神IBMIBM确实是效劳惠普尊重个人价值松下产业报国海尔敬业报国，追求杰出企业精神主要包括：爱国精神、创新精神、竞争精神、效劳精神、团结精
36、神、民主精神等。4企业的道德标准企业的道德标准是用来调理和评价企业和员工行为标准的总称。它以公正、正直、老实等道德范畴来评价企业和员工的行为。能够调整企业与企业之间的竞争关系，防止不正当竞争。可调整企业与顾客之间的关系，讲究职业道德，维护消费者权益。在员工与员工之间构成良好的企业风气。【案例】海尔治理中有一条叫做三工并存、动态转换。也确实是关于海尔所有的员工在工作岗位上都处在一个动态转换的过程中。员工有试用员工、合格员工和优秀员工三种。作为一名班组长，就有试用班组长、合格班组长和优秀班组长。这个动态转换让任何一个工位上或者岗位上的人，都有一种特别强烈的紧迫感和竞争认识。也确实是你在一个试用岗位
37、上，假如考核时间是三个月，业绩到达规定的评价指标，三个月之后就会正常晋升到合格员工、合格班组长、合格主管。但假如合格的员工在考核的时间段内没有达标，就变为见习员工；在见习员工上假如仍然没有达标，那就要被解聘。再如海尔只有创业没有守业；高标准，精细化，零缺陷，优秀的产品是优秀的人干出来的等这都是海尔的道德标准。5企业详细的规章制度企业制度是企业行为的规则总和，是一种显形的企业文化。表23企业详细的规章制度作用最明显的特征目的性、稳定性和连续性内容表达员工的权利和义务执行具有权威性和强迫性目的保证企业目的的实现例如海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马。6.企业的产品企业的产品是企业文化的凝固，通
38、过它的整体形象理解企业文化，它的质量以及企业的质量认识反映企业文化的内涵。它的设计反映企业的档次。企业的产品、企业的效劳以及这个产品的外包装，展示对外的一种形象，仍然是企业文化中的一部分。7.企业的消费环境企业的消费环境是一个企业精神的直截了当表达，是企业的“衣妆”。整洁优美的环境是企业整体形象的组成部分，是现代化消费的必要条件。它在特别大程度上妨碍员工的情绪。良好的环境可激发员工“爱厂如家”的骄傲感，献身企业的责任感。它是建立企业文化的开场。【案例】在海尔的日清体系有一个看板治理。看板治理把海尔所有的事和物都按照一定的方式分成特别细微的目的，然后每一件事情，每一个物品都分到人治理。例如在海尔
39、制造冰箱的车间，一共有两千多块玻璃，每一块玻璃的右下角都贴着一块小纸条，写着两个名字，第一个是由谁来负责清理这一块玻璃；第二个是由谁来做这个检查。这个小纸条确实是海尔的看板治理的一个表达。与小纸条配套的制度就有：负责的人应该怎么样对玻璃进展清理，多长时间清理一次；检查的人标准也定得特别清晰，多长时间来进展检查一次，假如检查结果不好，应该出具什么样的清单列出来。在如此一种治理体制下，海尔整个厂区内特别清洁、整齐。同时在企业的消费环境里还有积极向上的环境布置。例如车间最外面有一块大的日清栏，里面有表扬栏目，所有的员工在三工动态的转换过程中。每个月都表扬优秀员工，当月表现最差的员工也要上榜。在如此的体系下，海尔建立一个特别优秀的企业环境，走进海尔处处能够感遭到一种企业的活力，一种发奋向上创新的企业文化。【自检】你的企业消费环境如何？你认为还有哪些需要改良的地点？_