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1、 第九章组织设计预习案例：柏坡博士公司（D） 柏坡博士公司的制造、销售对象主要是一种有机饮料。从 年至 年，公司利润增长率为每年2，是当时行业利润率的倍。 年，像它的竞争者一样，柏坡博士公司制定了高额垄断价格，改变了包装，推出各种新品牌和新口味的饮料，且在竞争中更加具有侵略性。结果公司年的利润率降到刚刚超过行业平均销售利润率的6。总的说来，软饮料工业近年来没有多大改观。尽管软饮料在年已成为全美销量最大的饮品，但由于制造、包装、运送本钱的增加，该行业开展缓慢。本钱升高导致价格升高，唯一的工艺改良在于包装（例如塑料一次性容器）。对通货膨胀敏感的消费者将购置更大的“较经济的”包装和更廉价的品牌。高价
2、格与大包装的结合减少了一单位或一盎司饮料的销售价值，而软饮料消费又是高度资金密集的行业，因而特别大程度上遭到整体上低价值的损害。软饮料装瓶公司是柏坡博士公司与消费者之间的关键环节，在公司的0个装瓶商中有0多个同时也销售可口可乐和百事可乐。在其的独立装瓶商中，柏坡博士公司只是第2位或第3位的牌子，装瓶商为柏坡博士公司的推销、分送和获得商店的销售柜台所做出的努力与其它饮料持年。当地的装瓶商却更忠于可口可乐和百事可乐。 年间柏坡博士公司集中精力于装瓶工业。它将装瓶商看作初级顾客，对他们做了特别多工作。实际上，它是按照销售观念去运作的。公司由两个治理协调单位和一个财政单位组成，这些特别部门行使着高度专
3、门化的功能，在寻求组织系统的合作协调和短期内的操纵。 年，柏坡博士公司研究制定了公司战略焦点的变化以对软饮料行业市场的变化作出反响。卡尔查威，一位原在波克特吉姆波尔公司任职的高级市场营销治理人员，于年3月被任命为总裁及总经理。公司努力将其运营战略从以销售为主转移到以市场营销为根本原则。公司不再注重装瓶工业这个原始顾客，它开场计划集中留意力于最后的顾客群以及装瓶公司的顾客（例如方便食品商店，建立零售网点等）。柏坡博士公司改变了公司组织构造的某些方面来习惯这种战略焦点的变化，总裁的操纵范围扩大了，增加了他对整个公司运作的妨碍。创设了负责合作开展的经理职位以实现公司内部的高水平治理和寻找或评估各种不
4、同的时机。并创设了一位负责政府给予的特权的副总裁以扩大公司的国内市场和加强已有的特权。还设置了一名负责国内广告业务的副总裁。6个分经理位置被设置用来在公司和它的装瓶商和消费者之间提供一个中间环节，同时6个分经理位置按地理位置分开设立。如此他们就能详细考虑特别地区的特别征询题。 年6月，波克特吉姆波尔公司以超过柏坡博士公司的竞价得到了国际果汁饮品公司一家加拿大桔汁汽水消费厂。柏坡博士公司于年7月开场以新的组织结构运作，年9月柏坡博士公司收买了加拿大酿酒公司，一家居于领导地位的姜啤酒和奎宁水的销售商。同时接收了威尔克的有机饮料公司。这一举动旨在通过结合装瓶商来提高效率的同时，扩大现有的消费线。柏坡
5、博士公司的主要组织重组于年完成。到年底，柏坡博士公司已前移了7个位置，上升为软饮料行业的第3位，这些组织变革所带来的长期的成成效应由此可见。组织设计是由治理机构制定，用以协助实现组织目的的有关信息沟通、权力、责任的正规体制。在柏坡博士公司的案例研究中，外界环境的主要变化称为战略的变化，它促进了新的职位和单位的创设和改变，这些新的职位和单位产生了对选择信息沟通、权力和责任的正规体制的需要。柏坡博士公司现在在高水平的副总裁和经理们之间需要更多的平行信息沟通。他们对某种互相依存决策的权力和责任进展分享。例如，掌管特权的副总裁必须和负责国内广告业务的副总裁及6位分部经理们交换信息，来共同处理征询题。如
6、此做减少了不确定性，提高了互相间的合作。关于组织设计中组织政治的潜在妨碍将在第十六章进展讨论，个体差异对组织设计的妨碍已在第四章中阐述，然而，柏坡博士公司主要的战略和构造变化是发生在任命卡尔查威力新总裁和总经理之后，主要的经理们的处理征询题方式、鼓舞机制、根本原则和过去的经历能够极大地妨碍整个组织的设计。本章列出了建立组织的一些主要方法，并解释了在不同的环境下，每种方法是如何适用的，组织构造是指某个组织在实现其所希望到达的目的过程中，通过劳动分工和合作（一体化）方式来连接技术、任务和成员。组织构造应该协助组织到达三个目的：促进信息和决策的沟通，减少不确定性。在组织内明确职位和单位，从而实现分工
7、的潜在利益。在职位和单位的产生之间，协助它们到达所希望的合作（一体化）水平。第一节组织设计的主要概念一、分工分工是指为到达所需的目的，划分任务和劳动的各种方法。亚当斯密，资本主义经济制度的始祖，在年出版的国富论一书中就认识到组织设计的重要性。他指出，假如组织在其构造方面适当分工，那么国家的财富就能增长。斯密相信，就一般意义而言，组织分工程度越高，其工作效率就会越高，他通过介绍大头针工厂的劳动如何分工说明了这个原理：一个人把金属线拉长；另一个人将它拉直；第3个人切断；第4个人将它削尖；第5个人将一端压成标准头；还需要2至3道截然不同性质的工序来做头；将大头针摆好是一件特别的工作；使针发亮又是另一
8、件特别工作；按均等的份额将它们包在纸内也是一项工作。按照这种方式分工，斯密计罢了一下，个人一天能够制造0支大头针，也确实是说每人每天消费大头针支。但假如由一个人来完成所有工序，每天最多消费来支。许多斯密的信徒也力图寻找组织设计中应当运用的一些重要原理。早期的作者们关于组织设计最正确方法的意见往往互相冲突，而且常常声称只有本人的观点才是正确的。这些互相冲突的缘故之一就在于这些早期作者们的组织设计通常只考虑一两个不同的要素。尽管这些早期作者们有过某些好建议，但这些建议也只有在某种特定的条件下才能有效运用。今天我们已认识到没有适用于一切组织设计的简单答案或灵丹妙药。二、互相依存分工注重通过职位和单位
9、专门化设置将任务细分，而互相依存指为实现组织目的，两个或两个以上的职位和单位需要的互相关系的类型。互相依存的类型妨碍整体机制和个体工作方案的选择。它有三种根本类型：结合、顺序、交互，如下图。 结合的互相依存在此品种型中，每个职位或单位单独对组织做出奉献，且分别被组织支持，例如，一个部门中的职位或一个组织中的单位是自治的，相对独立于其他职位或单位，它们对组织中其它单位或整个组织的奉献是主要连接点。如下图，结合的互相依存是互相依存中最简单的类型。保险业务员在一个地区的销售办公室有本人的推销领域，这是结合互相依存的范例，他们之间几乎无需日常的决策、协调和联络，而且每个业务员的工作与其它业务员的行为没
10、什么联络。另一个例子是州立大学的各个分校。各分校从公共的集中机构，如大学系统办公室，获取预算开支和根本的工作方针。不同分校的教职工、学生和行政治理人员几乎没有互相妨碍。从个人角度而言，工作努力程度的增加常常意味着雇员从顺序或交互的互相依存转向结合的互相依存，下面将对此有所介绍。而从群体角度来说，自治群体的介入会导致同样的趋势出现。 顺序的互相依存此品种型是指存在一种顺序，即某个个体或单位必须在下一个个体或单位完成任务之前完成任务。如下图，一个个体或单位直截了当依赖于另一个个体或单位。例如，在某个冰箱厂，在成品车间将部件组装成冰箱之前，装配车间必须先完成其工作任务。 交互的互相依存此品种型是指某
11、个个体或单位的产出成为另一个个体或单位的投入，反之亦然。如下图。这是组织互相依存最复杂的类型，它需要相当程度的联络和协调，假如存在穿插的互相依存，那么一般也会出现顺序的和结合的互相依存。维修部门和外科医院都是如此。就个体而言，在本书的案例研究中，有关三个预备结合报告的学生，其关系也是交互的互相依存（假如报告是正确的话）。 组织方案的关联性较强的互相依存一般需要更多的协调或整体的努力。在公共上级之下互相依存的个体或部门经常会提高协调性和最大限度地减少信息处理本钱。如此，市场营销调查、广告和推销部门特别可能处在市场营销副经理的管辖之下。与前面的维修部门相比，这些职能部门之间更加趋于互相依存。一个组
12、织将交互的互相依存的个体或部门分组后，也应将顺序的个体或部门分组。一家装配工厂一端的个体和部门的另一端的订货反映了这个征询题。最后，组织应该将结合的互相依存部门中的个体分组。组织的内外部环境会妨碍三品种型人混合程度，对治理互相依存和不确定性所需的构造机制的复杂性也有妨碍。三、环境组织构造的选择不应该简单地依照个体观念或主管经理的偏好来确定，治理者至少需要两方面的知识：（1）现在和今后可能的环境特点；（2）这些环境对信息占有、应付未知的不确定性，实现必要的分工和协调的专业化水平等方面的需要。 主要的环境要素环境的定义是“组织中的十体在决策时所直截了当考虑到的物质的及社会的各种要素的总和”。这个定
13、义包括组织之内的内部环境及组织之外的外部环境。表谐隽俗橹杓坪妥橹峁乖诓透母锕讨心承饕5哪部要素和外部要素。某个经理或组织不可能发觉所有这些要素的重要性，由于他们代表的是协助评价组织设计征询题的整体要素体系。 主要的环境特点当某个经理或组织已经明确了环境的有关要素后，下一步确实是要评价环境或次级环境的特点。我们通常是从简单复杂和静态动态的量度来对环境或次级环境的特点进展评价的。复杂程度是指一个组织的某个部门中的个体或群体所必须应付的类似或不同要素数目的多少。在组织的计划部门工作的人所面临的工作环境是复杂的，而保管人员所面临的环境相对来说简单些。复杂程度取决于妨碍要素数目的多少，还取决于这些要素所
14、在次级环境数目的多少，在某种次级环境中存在五个要素，比方说在顾客这种次级环境中，就没有像在顾客、供给商及竞争者这三种次级环境中存在有五个要素那么复杂。静态动态量度是指组织所考虑的环境要素是经常变化的依然根本不变的程度。在前面的案例中，明显地，在年柏坡博，士进展决策时不得不考虑许多新的和变化着的要素，而在年，他考虑的要素相比拟就要相对地简单许多。 环境的根本类型表 依照复杂程度和静态动态量度对组织环境进展划分。一个组织或其各个部分会遇到四种“纯理论”的环境类型。简单/静态的、复杂/静态的、简单/动态的和复杂/动态的。组织或者它的部分的实际环境可能位于这种方框图的任何一个部位。（1）简单/静态型（
15、表 第1方框）代表最容易处理的治理情况。在此特别少有什么惊人的事情。治理的作用在于确保它能持续地遵照已经建立好的常规和程序办事。在这种情况下经理需要的治理技术最小，不需要什么正规训练，一般只需在职训练就足够了。电影剧院的经理所面临的确实是相对简单/静止的环境。影剧院的工作人员与观众的交往范围特别有限，一般包括买票入场，可能还卖一些简单常规的快餐。影剧院的工作年复一年，特别少会有什么变化。偶然有一些影片的卖座率比另一些影片高些，但这对当地经理下会有多大的妨碍，至多是多雇佣一些效劳员协助小卖部或收票人工作。经理通常处理一些主要征询题，情如请技工维修损坏的放映机或空调设备，影院经理只要遵照上级治理的
16、规章和制度。通常不会发生出人预料或极其复杂的征询题。所以，影院行业的高级治理部门就要面临许多经常变动和极其复杂的环境。（2）复杂/静态型（表 第方框）通常为治理人员带来某种不确定性。在这种环境中有许多需要决策的征询题，其特点是冒险成分多于不确定性，在冒险的情况下，治理人员通常理解这些征询题及其可选方案的本质。他们不可能预测今后，然而各种可选方案可能产生的效果是能够可能的。这种环境是相对稳定的，但治理人员可能需要通过相当训练或者通过在职经历去理解这种环境。复杂/静态环境的一个例子是电视机修理店的经理或修理工人的环境。到修理店来的顾客通常都是同一类型，即都带对待修的电视机。此外，不管是黑白电视机依
17、然彩色电视机，通常的征询题总是那几类。然而，详细诊断一台电视机终究出现了什么征询题却不是一件简单的事。事实上，诊断毛病相关于修理技术来说可能复杂一些。（3）简单/动态型（表3方框）要求治理人员有高度的习惯性，然而，他们不需要在思想上和技术上受高深的训练。在这种环境里有许多变化发生，但治理人员只需有一定程度的知识和积极性，就能够处理这些变化。他们通过使用电脑信息系统就能够经常掌握这些变化的轨迹。超级市场杂货部经理所面临的环境确实是一种简单/动态型环境的例子。杂货部存放的物资品种和相对数量是经常变动的，这些物资上的标价同样也是经常变动的。从这种意义上而言，杂货部经理面临的是一种动态环境。然而使货架
18、上堆满物资并陈列整齐这种技术及有关决策又是十分简单的。杂货部经理通常对处理该部门里比拟复杂的征询题，诸如物资的定价、相对存放空间、场地布置以及杂货区内特别的陈列等等，作用甚微。（4）复杂/动态型（表 第4方框）代表最困难的治理情况，它包含有大量的不确定要素。在所有环境中，此品种型最需要对环境有深化洞察力和丰富知识的专业治理人员，尽管这种情况下决策技术才能经理们提供协助，但却不可能代替人的推断。经理们不再能用现成的标准和程序去处理他们所面临的征询题和争端。现在来调查一下关于一个治理班子如何面对复杂/动态环境的例子。俄亥俄标准石油公司（O）将本人的生存押在阿拉斯加石油管道及诺斯罗普公司（）事业开展
19、的赌注上面。O公司占有阿拉斯加石油管道的3及北部海岸石油储量的一半以上。在过去的年当中，该公司从一个地区性小炼油厂商开展成为美国第三大原油加工厂商，同时也是美国国内储油量最大的厂家。自从年以来，公司治理部门遇到了一个接一个复杂而又难以预料的征询题。管道建立过程中发生了许多征询题。包括难以预见的技术征询题、来自各种环境团体的宏大压力，与州政府和联邦政府制订规章的机构的无休止争论，本钱大概以指数方式上升等等。仅仅管道一项（比计划迟5年开场），本钱比原可能高出了倍，达 亿美元。O公司借款达亿美元。相当于其资产（按年计算）的4倍，几乎等于该公司年代末期贷款的 倍。有几次几乎已经没有才能再借款。然而，查
20、理斯帕尔（O公司的主要负责人）和整个治理班子却坚持接着前进。斯帕尔解释道：“我们，特别是我，是英勇的人和气于推断的人，是在大征询题上敢于承担风险的人，而不是一群废物。这儿没有中间道路。”大多数复杂组织所遇到的征询题和时机的数目增加了，品种更多了。有关环境（包括次级环境）的范围扩大了，变化的速度也提高了，正如一位治理学者指出的那样：“治理工作已从亨利福特所规定的把汽车改漆成各种颜色出售，只要和原来黑色车那样廉价的那种简单的任务开展到包括世界上各式各样的工作，诸如掌握研究与开展这只怪物、应付外部的社会政治压力，以及对重新设计公司内部工作环境的要求做出反响等。”四、组织设计的含义环境的四种根本类型，
21、其中每一种都是建立和处理组织机构或其组成部份唯一方式的要求，本章的其余部分将接着阐述组织这四种根本方式，同时解释环境类型最可能是用于哪种环境。图 明确了组织的根本方式，即行政等级式组织方式、按职能划分的组织方式、按产品划分的组织方式和矩阵组织方式。这个图解释了有关行政等级化的程度在所有组织里都是实际普遍存在的。从行政等级化的程度开场，其余的三十根本方式，即职能式、产品式和矩阵式能够得到拓展，某种一体化机制的变化，正如图中所示和我们在第七章所讨论过的，能够作为这些组织根本方式的补充。此外，选择组织组合方式同时也对个体工作设计产生妨碍。第二节行政等级式组织方式行政机构一词往往与僵化、无能、官腔、工
22、作效率低、荒唐的规章等相联络。 世纪初，德国学者马克斯韦伯首先使用“行政等级的方式”一词作为用来评价、描绘和比拟各种组织方式科学工具和参照框架。也正是在这种意义上，这里才使用行政等级方式这一木语。正规的行政等级方式的许多方面是合理的、受人欢迎的。关于组织行政等级方式的讨论，必须把这种方式在理论上的工作方式和流行的人们对某些大型组织的实际工作方式的看法区别开来。一、机械组织与系统组织如下图，组织对行政等级方式中各个要素所强调的相对程度和绝对程度可能存在特别大差异。单个组织内的下属机构（诸如装配厂和研究开发部门）对这些要素的强调重点也可能不同。图中的组织A在各个方面都有较高的行政等级程度，而组织B
23、的行政等级化程度尽管低得多，但是每个要素的注重程度差异特别大。组织A可能是一个汽车装配工厂，而组织B可能是一个研究与开发部门。假如象通用、福特和克莱斯勒那样汽车装配厂和研究开发部门都是同一组织的一个部分，也可能存在这品种型。系统的方式对作为妨碍决策根本要素的权力等级的侧重程度低于对人们的技术才能的侧重程度。因而系统的方式在处理技术和市场情况变化的过程中，少了许多僵化的等级观点，具有更大的灵敏性。系统的方式适用于复杂/动态环境，而机械的方式更适用于复杂/静态的环境。下面几段将简要地分析一以下图所示的行政等级方式的各个要素。二、权力等级权力等级是指组织预先确定的决策构造范围，和个体在等级中的级别直
24、截了当相关的是参与决策的程度。下一级单位或个体的目的和预算由上一级单位或个人安排或批准。例如，广告部门对该组织的广告计划内容及方式有特别大的决策自主权，但该计划只有在最高治理部门预先批准的某种预算指挥范围内才有效。权力等级有时与权力集中相混淆。权力集中是相对的，它指所有严重决策，可能还有许屡次要的决策都只能由最高领导做出。反之，权力等级则意味着组织中不同级别的雇员在其规定的权力范围内能够自由决策，最后，权力等级也意味着上级有权收回它给予下一级的权力。三、分工正如我们已经讨论过的，分工是指由不同的个体和单位关于要进展的工作任务进一步划分和执行的程度。第八章关于工作丰富化的讨论指出了关于组织分工过
25、细的担忧。在基层组织中，许多职工的工作简单得不需要什么技术，这可能导致个人厌烦工作，漠不关怀、消费率低和心胸不满。即便某些分工有可能既不能完成任务，又不能满足雇员要求，但它仍然是所有组织中的根本要素。四、规章规章是为组织成员规定同意的和不同意的行为和决定的正式书面规定。有人企图通过增多规章来减少个体的自主权，然而令人好笑的是，总得有人自主推断哪些规章合适于某些特定的情况。尽管员工往往反感组织的规章，但必须承认，许多规章的制定是为了实现合理合法的目的。在高层建筑的工地上，每个人都要戴平安帽的规定被普遍认为是一个好规章，必须恪守。关于防止或杜绝任人唯亲或裙带关系和无故歧视的规章常常遭到好评。五、程
26、序标准员工在执行任务和处理征询题时必须遵照的预定步骤顺序确实是程序标准。程序标准的组成往往包括许多需要按特定顺序去执行的规章条例。例如，员工要报销差旅费，就必须恪守明确规定的手续。即到外出差要通过上级的预先批准；提供旅馆往宿费和交通费的单据；每天伙食开支限制在涝V内；将出差的目的和所接触过的个人在出差报销单上注明；上级领导和财物负责人在报销单上签字，程序标准主要由许多规章条例组成，因而具有许多共同的积极和消极特征。程序标准和规章条例一样，也会弄到荒唐可笑的地步，不仅不能使组织工作更有效率，而且多余而负担。这种情况在联邦政府的行政机构中再明显不过了。例如，联邦政府关于文职人员辞退的程序规定是如此
27、的，上级领导首先必须在辞退一个月前向该员工进展书面解释，他有权为此向指挥系统上诉。假如得到指挥系统的支持，就能够要求联邦职工上诉机构听取他的上诉。假如得不到支持，那么他还能够向联邦法院上诉，联邦法院一般特别同情员工由于民族或性别关系而遭到的歧视。六、非个人要素非个人要素是在对待组织成员及组织以外人员时不考虑个人属性的范围。所以与事先确定的详细标准有关的个人属性依然必须考虑的。招聘时体检合格与否确实是评定中应当考虑的个人属性。另一方面，组织不能采纳性别、人种、肤色、信仰或民族这些个人属性作为招聘时的决定根底。组织，尤其是政府部门，应当抛开财富和在其它组织地位的差异，以平等的态度对待组织外的人员。
28、公众特别反感某些行政机构官员的官官相护和任人唯亲。马克斯韦伯在论证非个人要素时，也对某些个人，尤其是那些上层人士，利用其地位牟取私利的趋向表示担忧。下面的案例研究说明的是1食品杂货连锁店是如何高度合适行政等级式方式的。它是依照一个曾在1食品杂货店的分店工作过的人的报告写成的。故事表达有一定的局限性。阅读这份报告时，要细心想想某些机构设置是如何对完成组织的利润、操纵和增长方面的目的起作用的；面对在基层工作的技术纯熟的个人，由于工作简单，某些机构设置又是如何不起作用的。案例研究：7 商店（7） 职工录用技术才能是7 商店雇用职工的主要参考指标，为此而设置了一整套标准化测试。所有员工都要求填写一系列
29、公司资历审核表，内容包括以往的工作经历，同时要公开说明本人往常没有类似吸毒或从商店偷窃超过美元的商品等劣迹的材料。雇用手续中还有一项测谎试验，用来证明个人提供材料的真实性（研究说明测谎的结果并非某些人所相信的那么准确）。个人的特性是可否被录用的另一个考虑要素。但它是通过标准化测试及能否满足一些标准要求等尽量排除个人要素的手段来进展评估的。最后，具有通过体魄检查的良好健康情况才能合适1商店工作。按照手续的规定，新员工要介绍给指定区域的主管人员。这使员工能够不用浪费多少时间来熟悉他的上司及有关组织章程。这位主管人员应向新员工解释该怎么样照章办事（店员应当怎么样穿戴，店员必须及时汇报情况）。在组织中
30、工作在行使一般员工的职责时，有许多行政等级式模型中的详细应用工程。有关规章制度中规定了该如何清洗地板（甚至包括使用何种清洁剂）和多长时间打一次蜡。对收款机同意保存多大金额、现金品种、职工能够接受顾客使用什么票据等等都有详细规定。看来规章制度能够导致高利润，而且一个商店工作效率的高低取决因而否严格恪守这些规章制度。这儿举个实例来说明组织如何依托其规章来到达其目的的。某日，商店接到区总店寄来的邮包。它要求分店经理理解公司的市场营销计划和下个月的推销计划，邮包里有推销用横幅、橱窗展览材料和其它所需的材料，与以往总店放手让分店经理们自主决定采纳他们认为合理的计划有所不同。这次公司送来的邮包提供了全套关
31、于怎么样布置商店前窗和将宣传横幅放置在指定窗玻璃的特定部分的详细图解，同时还指定了店内宣传横幅布置陈列的位置。这个例子不仅说明了行政等级式模型中的规章对职工行为的限制，同时也说明了组织中的等级制度。制定决策是权力等级中的上层人物，而下级职员仅仅是执行组织决策。广泛应用规章组织工作场所的例子有助于行政等级式模型的另一思想分工。由于员工的工作都是由规章操纵的，因而需要个人参与决策的程度是特别低的（换言之，听候吩咐）。下面的事件，戏剧性地描绘了高度分工的情况。每星期仓库给分店一次食品、杂货订单。送到店里的食品、杂货预先有标准的能够直截了当放到货架上出售。这些之因而能够如此供给是由于订单上工程数量比分
32、店的临时需要量少，同时也简化了商店的治理工作，如此就又将更多的员工进展分工。上夜班的职员负责清扫商店，制出全天售货报表，整理白天售货的存根，把次日需要销售的物品摆好在货架上。白天上班的员工负责编写一周的订单，检查保管刚收到的订单，必要时改变某些商品的价格。这些特别的责任依照时间的可能和需要来进展分配。从中我们能够看到其精细的分工。测谎试验不仅被用来保证正确执行组织的规章制度，同时使整个组织不受个人要素的妨碍。当商店物资短缺超过一定限额时，所有与短缺可能有关的人员都要接受测谎试验。事实上，经常听说某些经理由于与库存短缺有关而失去了工作。这说明了规章的广泛适用性，它适用于任何员工。1商店还有计多规
33、章，甚至包括一个人要辞职该怎么样办理手续等。适用环境1商店对它的分店成功地应用了行政等级式组织方式的各种要素。一些此类的例子以及其他更有系统的研究都说明了，行政等级方式的相对高度采纳某种特定物能够使组织更有效率。行政等级式组织方式可能在复杂/静态环境中最有效。经理们在这种情况下理解他们的征询题的本质和可供选择的方法。复杂/静态环境尽管相对稳定不变，然而却是复杂的。组织能够通过提出许多详细的规章和程序及规定应如何处理某些重复出现的征询题来部分地处理这种复杂性，而在简单/静态环境条件下一般没有必要高度强调行政等级式组织方式。这种环境性质如此简单而无变化，以致于没有制订许多规章和程序的必要。单独的一
34、个事实，即便是环境性质这么重要的事实，也不能完全决定最适宜采纳哪种组织方式。现金的治理过程并非如此简单。除了复杂/静态环境之外，行政等级式组织方式还需高度强调的另外一些要素有： 常规工作的难度不大，变化特别小。员工和治理群体的价值观与态度习惯行政等级式组织方式的“要求”。技术明确，又能如1商店那么简单，也可能如汽车厂里的消费线那样略微复杂一些。下面组织的三个根本方式，即职能式、产品式和矩阵式，是在行政等级式组织方式上拓展和建立起来的。第三节按职能划分的组织方式按职能划分的组织方式依照特别的某些活动行为设立了诸如设计、运输、制造等等职位和单位。它代表了处理一系列互相依存关系的普遍方式。早期组织设
35、计的作者们为建立有效的职能方式投入了大量的时间、精力，企图提出一些概念和原理，这部分将调查职能分工、消费线和治理人员、指挥系统、操纵幅度等四个概念。一、职能分工职能分工是对所需完成的工作任务进展分工以实现标准化和专业化的方式。当前已经把早期组织设计的作者们所提供的所有见解付诸施行了。一旦执行任务要求的知识超出个人才能，分工就显示出优点，活动被分解和简化，从而产生节约。工序的步骤需要通过不同的技术完成时，亚当斯密首先提出的那些利益就可能得到。典型的制造业的职能分工能够依照治理职能来进展，诸如设计、制造、运输、销售和财务等等。如下图。也能够按照所用的工序划分职能分工，象冲压、电镀、装配、油漆及检验
36、等等。图表示在治理职能和工序的根底上划分部门的组织。以上两个例子说明了能够用几种根底对单一的组织进展职能分工。不管职能分工采取什么方式，作者们关于按职能划分组织方式的共同课题确实是尽可能使重复性的工作任务标准化和常规化，如此治理部门就只需留意例外情况和消除脱节或重迭现象。二、直线和职能人员消费线活动作为一种职能活动，直截了当妨碍组织的主要作业流程。在制造厂，全部活动，诸如设计、冲压、装配、油漆、检验和运输等，都能够作为消费线活动。治理人员活动作为辅助活动，为消费线人员提供效劳和建议。这里可能包括人事、法律和会计等部门。图说明应用几种依照划分部门的直线和职能人员组织。三、指挥系统除了消费线和治理
37、人员的区别，组织设计的早期作者强调指挥系统两个根本观点：首先，等级指挥系统按等级陈列权力和责任。这些明确而连续的权力和责任系列从拥有最大权力和责任的最高负责人贯穿到最低层的工人，具有明确的核心。其次，统一指挥，下级只应接受一个上级的命令。尽管在现代组织中并不总是统一指挥的，但这些思想家确实是有坚持统一指挥的重要认识依照。他们认识到权力和责任的重迭对治理和消费可能会造成特别大困难。假如下统一指挥，就下会清晰到底是谁能够命令谁去做什么。人们就须靠劝说和互相让步来处理许多征询题这就违犯了早期作者应当如何治理的原意了。因而，早期作者强调一种相对简单的组织设计，对消费活动按专门化划分，并以职能人员的工作
38、作为补充。四、操纵幅度操纵幅度是治理人员负责治理的人员数目。组织操纵的幅度会强烈妨碍组织的方式和构造。操纵幅度宽，一个人监管特别多人工作，那么在上下级之间等级就特别少；操纵幅度窄，每一个治理人员只监视几个人，那么同样数目的工人，就需要有较多的等级，正如下图的一个有 名员工的组织。早期作者们认为，操纵幅度应当依照任务性质的变化而变化。一般来说，他们建议操纵幅度为4至6名下属，除非工作是简单的重复，这时能够监管至 个下属。今天仍然在应用这一原则。在一个现代汽车装配厂里，有许多人向监管工头汇报工作。但是在高级一些的组织里，则只有4或5个下级向工厂经理或部门主任汇报他们各自的工作情况。五、优缺点没有征
39、询题的组织方式是不存在的，但是我们能够说，在一定的条件下，某些方式与另外一些方式比拟，相对要好一些。如表所示，按职能划分的组织方式既有优点，也有缺点。从积极的方面来看，按职能划分的组织方式任务和责任明确。职员们易于理解这种组织方式。完成类似工作、面临类似征询题的人们共同工作，这就增加了他们之中互相妨碍和互相支持的时机。职能方式还能够防止设备及劳力的重复。由于能最大限度地充分利用资源，因而这种方式也鼓舞使用专家和专门设备。此外，组织增减人员特别容易而且不会在某个特定的职能领域内失去所有的特长。表9 3 按职能划分的组织方式的优点和缺点优点促使技术专业化减少稀缺物资的重复使用，充分利用资源增加大公
40、司中专家晋升的时机便于交流和执行任务，与员工各自的特长配合良好在一样的领域内，便于把专家介绍给别人缺点强调日常工作，鼓舞短期行为助长了治理人员狭窄的洞察力，从而限制了他们在最高治理职位上的才能各个部门之间的交流和合作减少部门内附属单位的复杂性使协作和计划变得困难从消极的方面来看，按职能划分的组织方式又注重于整体工作中的各个部分，而没有将组织的任务作为整体来对待，从而鼓舞一种狭窄的观点。亚优化使某个部门的工作最优化对组织整体来说未必是最优的。由于不同部门通常不在一个地点，而人们往往只从狭窄的职能角度来考虑征询题，这就使各个职能部门之间的协作和支持经常变得困难。在发生宏大变革或者涉及到许多不同的产
41、品的情况下，这种协作的困难可能导致组织改组。组织职能方式亚优化的开展趋势确信会遭到各个部门所采纳的工艺的妨碍。假如这种工艺要求各部门之间顺序依存，那么就有必要使职能部门的工作严密配合。部门A做完一定工作之后，部门B才能工作；部门B做完一定工作之后，部门C才能工作。依此类推，这时就产生了顺序互相依存（例如装配消费线）。某些公司能够充分发觉按职能划分的组织方式的优点，尽力防止它的缺点。下面的案例研究确实是最好的一例。案例研究：蓝铃奶品店（） 同一种浓重的乡村口音，收音机中的老式播音员讲述着在坦堪斯乡下的好光阴。几秒钟之内，他就把他的听众从车水马龙的世界里带到温顺的伯翰明，那儿有着绵亘不绝的山峦，喧
42、闹的乡村集市以及那镇上的第一盏红绿灯。“你明白，”他说，“那确实是蓝铃冰激凌，陈旧、简单、手工制造，滋味好极了。”停顿了一下。他接着说：“都是在伯翰明的那家小奶品店制造的。”那家小奶品店已经不再小了，但对一流质量的要求却比年蓝铃开张时高多了。蓝铃现在有0多名员工，每年销售6亿美元的冰激凌，每周奶品店大约要消费头奶牛的奶，几卡车的花生、胡桃、鸡蛋、蔗糖、新鲜水果和正宗的纳比斯可奥维奥小甜饼（碾碎放在奥维奥冰激凌上）。公司根本满足不了对蓝铃牌冰激凌的需求。而且公司也不想一试。坦堪斯市以外的人们根本上买不到蓝铃，甚至它也不向整个坦堪斯市全面供给。缘故就在于公司对质量永不变动的严格操纵。资方回绝向不能
43、完全满足质量标准或者由于增长太快而不能充今训练员工制造冰激凌工艺的地区扩展业务。公司的目的是保质消费。治理人员们不会从事任何有损于产质量量的活动。顾客们信任蓝铃，他们明白蓝铃能满足他们对质量的要求。蓝铃的主要部门是销售、质量操纵、消费、维修保养和宣传部门，还有一个财会部门和小小的研究开发部门。产品品种是固定不变的，由于公司的方向确实是可靠真实的产品。建立了良好的顾客根底，整个运营环境是稳定的。仅有的变化确实是对蓝铃冰激凌日益上涨的需求。蓝铃的质量操纵部检查所有的购入原料来确保只有最高质量的原料才能用于消费冰激凌，同时他们也检验所有蓝铃消费的产品每一批都要检验。测量它的黄油含量、酸碱百分比。所以
44、最重要的质量操纵检查确实是品味。蓝铃专门雇人品味冰激凌。这些员工有了数年经历后，能够轻易发觉与他们所期望质量的细小偏向。毫无疑征询，蓝铃已经成功地塑造了它在这个小镇上制造自制冰激凌的奶品店的形象。这种职能结合的组织构造只对蓝铃奶品店适宜。它有一个稳定的环境，它的根本目标是产质量量。雇员们按这一目的和各自部门的价值取向工作，如此就会消费出保质的冰激凌。雇员们要求有大量的经历和培训，也可能是由于他们是在职能根底上结成群体的，公司首要关怀的征询题确实是产质量量。这就意味着产品操纵部门必须与消费部门严密结合。这两个部门的治理到达高度合作程度，质量操纵监视员常常又是正式的消费工人，同时检查原料时质检与消
45、费的人事部门常实行内部的自由合作。蓝铃已经选择保持中等规模的消费，仅消费冰激凌。这种职能化构造满足了劳动分工和部门间协作的需要。六、适用环境按职能划分的组织方式最适用于简单/静态的环境。在这种环境中特别少发生意外事件，治理部门的作用集中在确保坚持执行已经建立起的常规工作和规章制度。假如某个组织分工明确，指挥系统健全，操纵幅度较小，那么在一个简单/静态环境中，组织可能实现最高效率。按职能划分的组织方式增加专门化的治理部门能够处理较为复杂的环境情况。职能部门对直线部门在较复杂的征询题：的合理决策方面提供了专门知识的建议。加上象联络员和特别工作组的一体化机制，按职能划分的组织方式也能够用于较细微的动
46、态和复杂环境。第四节按产品划分的组织方式一、根本特征按产品划分的组织方式，将消费团体、效劳、市场、顾客群或主要工程中的每一种所心需的活动组合起来以消费该组织的各种特别产品。这种构造能够增加有效性，它侧重于结合的互相依存关系（见图）。按产品划分的组织方式对某个具有复杂产品和效劳的组织而言，可能会更有效一些，例如，某个汽车公司运营许多种产品，而它的各个分支机构则只制造或销售其中的一种产品，这时按产品划分的组织方式减轻治理人员在比拟典型的按职能划分的组织方式中所必须面临的复杂程度。在按职能划分的组织方式中，负责销售的副总经理要治理该组织消费的所有产品。当各种产品进展实际销售时，假设为每一类产品都设置
47、一位销售经理可能更有效。如此就减小了任何一个销售经理处理征询题的复杂性。此外，这种按产品划分的组织方式在各类产品的环境剧烈竞争时，更加具有吸引力。在环境情况忽然变化时，则减弱了经理们依托在行政等级式组织方式下常用的规章和程序来工作的才能。二、典型演化具有典型意义的是，现在采纳按产品划分的组织方式，过去使用的是按职能划分的组织方式。这是由于复杂性提高了，环境发生了急剧变化，由此产生的许多治理征询题单靠职能方式不能有效地加以处理。这并不表示放弃按职能划分的组织方式，而是把它们在不同的组织阶层和不同的组织部分分别使用。例如，通用汽车公司既有诸如雪弗莱、比克和奥尔兹汽车公司等按产品划分的单位，也有诸如
48、公共关系、财政及法律部门等按职能划分的单位。通用汽车公司按职能和按产品划分单位的下层组织则采纳行政等级式来进展治理，即通过广泛的规章、程序及明确的权力等级来治理。行政等级式组织方式是在研究和开发单位内运转的。三、优点和缺点表 提供了按产品划分组织方式的优点和缺点的概要，按产品线划分部分有利于复杂征询题的处理和互相协作，而且也能够在一些详细领域内运用个人特长和知识。例如，由一名全面熟悉产品的专家去推销，有关核能工厂、太阳能设备或激光射线这方面的专家销售额就可能到达最大程度，假如公司的营业额高得足以雇用如此的专家，那么按产品划分部门就会特别有用。表9 4按产品划分的组织方式的优点和缺点优点认识部门内互相依存的资源促进整体结果和顾客的定位同意技术和培训的多元化开展确保部门经理的责任心，从而促使权利和义务的结合增加工作中部门的凝聚力缺点使用技术和资源的无效率性限制了专家们从他们部门中调离出来阻碍了一样专业中专家们之间的交流对人们的限制标准太多，造成特别大压力可能增加各个部门与