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1、x制造厂 运营责任制度x制造厂年度运营计划与预算草案1 目录第一部分 2004年公司运营工作的总结3一、2004年度汽车行业和市场情况总结3二、上年度运营计划完成情况4三、上年度严重差异事项及需要特别说明的事项7四、上年度主要运营治理举措8五、上年度存在的主要征询题9第二部分 2005年公司运营环境与总体目的12一、公司2004-2006年三年战略开展目的综述12二、2005年度运营环境分析12三、行业成功要素分析15四、公司2005年运营目的15五、主要运营目的选择和确定的依照和过程说明16第三部分 2005年度业务开展总体战略17一、公司业务开展总体战略17二、主要运营策略和关键举措19第
2、四部分 决算与预算45一、上一年度财务预算执行情况总结45二、本年度财务预算治理目的47三、本年度财务预算48第五部分 风险评估和相应对策预备49一、市场风险49二、竞争风险50三、运营风险50四、治理风险51五、 财务风险52x制造厂 2005年运营计划与预算草案2004年公司运营工作的总结一、2004年度汽车行业和市场情况总结2004年的汽车总体市场，受国家宏观调控和行业景气周期波动的妨碍，没有连续2003年高达30%的迅猛增长，而是进入到一个平稳增长的阶段，竞争异常剧烈。基于中国汽车工业协会111月份统计数据的预测，汽车全年总产量接近520万辆，增长幅度在16左右，其中轿车产量可能在23
3、5240万辆，增长幅度大约是18-20。妨碍2004年汽车市场增长速度的关键要素有：1 国家上半年陆续出台的紧缩信贷等宏观调控政策，以及10月1日实行的汽车贷款治理方法，不同程度上抑制了汽车消费贷款的发放和消费者的收入心理预期；2 宏观调控政策的实行，减少了公务和商务购车的支出，市场销量在4月后出现月度环比的持续下降；3 2005年进口配额的取消和关税下调，进一步加强了消费者的降价预期和持币待购心理；4 油价上涨、保险和车位等费用的增加、以及交通拥堵征询题抑制了消费者的购置动力；5 6月1日公布的新汽车产业政策加速了行业规模整合，提高了行业进入门槛，3月15日公布的缺陷性汽车产品召回治理规定，
4、对汽车厂商对汽车质量征询题采取主动召回措施作出了强迫性要求；6 市场竞争空前剧烈，全年推出的百余款轿车新产品和先后四轮的降价风潮妨碍了部分消费者的购置决定。在x制造厂(以下简称公司)处于的不同细分市场上，市场需求的增长和格局也呈现出多样性的变化。总体而言，除面包车市场外，各细分市场均表现出不同程度的增长。详细表如今：1 SUV市场增长放缓，需求重心向中档温馨性SUV市场倾斜由于油价持续上涨，以及政府与商务采购的下降，2004年SUV市场的增幅可能从03年的80下降到约20，全年SUV销量可能将到达18万台左右。同时，市场需求的热点越来越向1525万元左右的中档温馨性SUV（排量2.4升以上，以
5、欧兰德为代表）和10万元左右的经济型SUV（排量1.6-2.0升之间，以长城赛弗为代表）转移。而随着各地公路建立的快速开展，传统低档越野车的优势日趋明显，市场占有份额逐步缩小，国内SUV市场的分化重组进一步加剧。从2004年前10个月的数据看出，北京吉普、长城汽车、公司和长丰猎豹四家的市场占有率到达60.27%，总销量到达91937辆，其中北京吉普以27335辆的销量和同比85.71%的增长居于首位。2 轻卡市场保持了稳定增长态势受农用车转型和城市内货运增长的双重拉动，轻卡的需求连续了2002年以来的增长态势，全年销量可能在80万台以上，同比增幅在15以上。市场集中度进一步提高，其中市场领先者
6、北汽福田，仅时代轻卡的销量就打破了全年20万台。3 皮卡市场略有增长，竞争进一步加剧由于油价持续上涨、SUV的挤压、城市限行政策等综合要素妨碍，皮卡市场根本与03年的销量持平，全年销量可能在9.3万台左右。长城、中兴、庆铃等厂家通过新品的推出和出口的增加，接着保持了市场的领先地位，客户关于进一步提升售后效劳和产质量量的要求也越来越迫切。4面包车（微客）市场逐步收缩，消费集中度进一步提高由于城市限行政策，以及MPV和轻客市场的挤压效应，2004年微型客车销量可能缺乏70万辆，同比仅增长2%左右，远远低于行业增长速度。上汽、一汽、东风的销量进一步增加，行业集中度可能将超过70%。二、上年度运营计划
7、完成情况2004年,是公司施行其三年开展战略规划的第一年,也是在国内汽车市场增速放缓,竞争空前剧烈的环境中,运营最为艰辛的一年。在以姚长生总经理为首的公司领导集体和广大员工的辛勤努力下，全年公司汽车产量实现了25036辆，销量25062辆，完成了年销售计划的83，同比增长21.4%；销售收入实现了15.89亿元，完成年计划的57%；销售利润实现了1545.7万元，超出计划28.8% ，同比增长25.9%。各项运营指标的完成情况参见表1。表1：2004年x制造厂运营指标完成情况表序号工程单位2004年年计划目的2004年实际完成完成计划比2003年同期1消费汽车辆303002503683%20.
8、4其中：传统车辆1630018757115%5.9陆霸辆8000360545%16.5雷驰辆400043211%轻卡辆20002242112%2销售汽车辆303002506283%21.4其中：传统车辆1630018851116%7.3陆霸辆8000361045%17.4雷驰辆40003679%轻卡辆20002234112%3回款额万元27930015889157%4.74利润总额万元12001545.7129%25.95劳产率（按增加值计算）元/人15000080893.153.9-49.1说明以上数据依照运营战略部2004年销售计划和2005年1月7日的经济指标统计报表为了保证“上规模，挖
9、资源，打根底”战略重点的施行，公司在2004年在抓老产品改良、延长传统车的生命周期的同时，紧紧抓住新产品开发、拓展产品线这个推进企业不断开展的关键。2004年在开发新产品方面完成了一系列严重工程和关键举措。（一）一系列严重产品开发工程完成1 陆霸车2400系列车型开发成功2004年公司充分利用“陆霸车”底盘和车身平台开发了“2400陆霸车”，构成了陆霸3400、3000、2400不同档次、不同配置的系列车型。全年完成“陆霸车”系列产销3605辆，比去年同期增长16.6。2 雷驰车的消费预备顺利完成为满足市场对经济型SUV的增长需求，公司在2004年完成了休闲车雷驰系列产品的开发和消费预备，可望
10、05年初投入市场。3开发“水陆两栖车”，成为开发、消费军车的定点企业。2003年总装备部正式下达1吨级“水陆两栖车”研发计划后，2004年公司已完成初样车和样车的评审，现已开场试验，该工程遭到了总装备部的高度评价。此外，0.75吨级水陆车已正式列入工程兵用车，并已正式订货。与此同时，公司积极开发了旅游业及国外客户，扩大了市场，截止到04年底，已消费销售25辆。4轻卡1041的消费得到恢复公司在2004年完成了消费预备后，恢复了传统轻卡1041的消费，并初步获得了良好的市场反映。T100的整车设计与试装也已根本完成，为2005年的消费预备和批量上市打开了一个良好的开端。5 皮卡P100的产品开发
11、工程根本完成为进一步丰富产品线，公司完成了P100皮卡根本型的工装、工艺调整，并于11月底完成了消费预备。现已进展了试消费，可望05年初投入市场。6军车的消费实现了向顺义厂区的转移按总装备部的要求，吉普消费BJ2021系列根本车型，公司消费变型的后开门车型。随着吉普公司外迁，2004年成功的将吉普汽车消费的2021VJ军车搬迁到顺义分厂消费，并于04年11月完成了总装备部组织的投产鉴定。（二）顺义新厂区建立完成为了满足不断增长的汽车销量关于消费才能的要求，公司决定建立顺义新厂区。顺义厂区自03年开工后，04年4月开场了轻卡的试装；10月份将陆霸车调整到顺义厂区消费；11月北京吉普汽车将2021
12、VJ军车调整到顺义厂区并通过投产鉴定，04年底雷驰车在顺义厂区消费预备完毕。截止到04年底顺义厂区的装焊、涂装、总装三大工艺全部投产，成为陆霸、雷驰、轻卡、军车四大系列产品的消费基地，也为公司年产能跃升至810万台奠定了坚实的根底。（三）努力提高产质量量2004年，公司针对产品存在的质量征询题，消费质量操纵才能差的征询题，认真进展整顿。主要做了以下工作：1.努力提高工艺水平，以工艺保证产质量量。2004年新开发的雷驰车，模具、工装投入近亿元，已投入亿元工装模具的陆霸车，04年又接着投入了500万元补充模具，传统车的工艺措施也投入了300万元。工艺工装、模具检具的投入，提高了工艺水平，有力的保证
13、了产质量量。2.针对消费过程质量操纵才能差的征询题，开展了三工序质量操纵活动。三工序质量操纵活动的核心，即纯熟掌握本工序的工艺，理解上下工艺。公司结合军车的消费标准，严格工艺纪律，严格更改技术文件程序治理，克服随意性，提高了产质量量。3.认真贯彻ISO9000质量治理体系，进展持续改良。由于采取了一系列整改措施，04年产质量量稳定提高：军车一次交验合格率到达80，民车一次交验合格率到达75，Audit抽查扣分稳定在500分，15000公里路试平均毛病间隔里程5800公里。此外，质量治理体系第三方认证、第三次军品、第二次民品两次监视审核，通过现场审核，通过了总装备部第二次审核。三、上年度严重差异
14、事项及需要特别说明的事项2004年，公司没有完成既定的30300辆的销售目的, 仅完成计划的83，回款额15.89亿元，仅完成计划的53。这一方面受外部需求增长趋缓,竞争日益剧烈的妨碍,另一方面也与企业产品开发不及时,质量改良滞后,营销才能薄弱和效劳支持不力等本身缘故有着密不可分的关系。关于上述严重差异构成的缘故，这里分别作如下说明：（一）陆霸车未完成运营计划的说明2004年，陆霸车的销量仅完成全年计划的45，除了信贷紧缩政策抑制了市场需求，加之经销商资金紧张等外部环境妨碍外，公司在营销体系存在的一些突出征询题，也造成了陆霸销售的急剧下滑：1 营销部门在经销商的网点规划和建立方面，思路不统一。
15、由于各行其是，网点扩张随意性强，造成经销网络规划无序，治理混乱，没有发挥销售主渠道的作用;2 销售队伍缺乏经历，活力缺乏。这集中表如今销售队伍中人员流淌性大，新人缺乏足够的销售培训和市场经历。同时营销团队在市场筹划和反响才能上明显薄弱，致使关于市场的突变应对失措；3 严重产质量量征询题的暴露也加剧了销售下滑。5月份在市场开场紧缩的时期，一系列严重质量征询题，如转向中心轴毛病，刹车失灵，2400发动机动力缺乏等，频繁出现，致使经销商和客户的决心因而遭到严峻打击；4 售后效劳的支撑力度缺乏。在质量征询题频发时，维修保养，现场检查，配件供给等人员和效劳支持，均严峻缺乏，从而使一些小的质量征询题长期得
16、不到处理。（二）雷驰车未完成计划的说明2004年，雷驰车的销量仅完成全年计划的9，除了前面所述的市场缘故外，还要以下一些重要要素妨碍了计划的完成：1 产品预备严峻缺乏。雷驰车的产品设计和工艺工装迟迟没有完成，从原计划的4月份不断延迟到9月份，使得有利的市场时机因而而丧失；2 质量和精细化水平较低，上市后，产品没有得到市场的充分认可；3 由于市场预测失误，使得产品作为高档SUV的定位与市场需求不符，市场推行因而从方向上和效果上，均差强人意；4 顺义厂区的建立没能在预定产品上市期前完成，也延误了雷驰车的投产。（三）回款额未完成计划的说明2004年，公司的回款额仅完成全年计划的57，陆霸和雷驰销量的
17、大幅度下滑，是不可无视的主要缘故。此外，还有一些要素妨碍了回款任务的完成：1 以教练车为主的传统车产品，市场价格一降再降，使得销售收入没有实现和销量同步的增长；2 陆霸车的平均销售价格，比2003年同期也出现了明显的下降。（四）劳动消费率增加值未完成计划的说明2004年公司完成劳动消费率增加值80893.1万元，仅完成目的值15亿元的53.9%，同比下降49.1。主要是以下缘故造成的：1 人均劳动消费率增加值的目的是基于30300辆的产量目的提出的，由于产量出现大幅下滑，而同期员工总数仍然净增加了822人，使得人均劳产率因而大幅下降；2 顺义厂区全年根本上处于半停产状态，新厂区招收的大批工人并
18、未全负荷工作。此外，大量增加的新员工，培训时间缺乏，人员流淌频繁，这些都阻碍了消费效率的提高；3 产质量量征询题多发，造成车辆返修率高。大量的产能占用在车辆返修作业上，使得产品的工艺整合期大大延长，也导致了劳产率的低下。四、上年度主要运营治理举措2004年，公司在“转变观念，调整思路，改革机制，理清流程，实现一个拖动，两个车轮”的指导方针指导下，在企业运营治理方面也采取了许多严重举措：1 完善和优化了公司20042006年三年开展战略规划和目的，明确了公司下一步“上规模，挖资源，打根底”的战略方向和施行重点；2 完成了事业部制的组织机构改革，实现了公司原分厂和职能部门的重组，各部门总监和总经理
19、的调整到位，以及各部门内科室的合并和主要负责人的任命，使得公司进一步习惯了“统筹规划，分灶运营”治理方式的要求；3 随着企业规模的不断扩展，特别是公司由改装厂改造成为主机厂，人力资源构造需要迅速提升才能习惯企业的开展。因而，04年在招聘关键人才，做了行之有效的工作：（1） 引进不同层次人才，特别是以王璋、李维平、何华潮、刘东力、张峥、郝建、李中好为代表的一批关键人才的加盟，为企业开展打下了根底；（2） 公司产品工程部通过招聘，吸引了一批年轻的工程技术人员，使公司的技术人员新老搭配，初步改变了技术力量薄弱的场面；（3） 公司的员工队伍在2004年大幅度的扩大，全年净增加员工822人，使得企业员工
20、总数上升到1733人，员工的年龄和知识构造也得到了进一步优化，从而具备了年销售10万台所需的人力资源根底。4 公司在信息化建立方面增加了计算机和网络设备的资金投入，实现了朝阳厂区局域网的开通和外部网站的设立，在食堂和后勤保障方面也充分满足了人员增加带来的需求增长。五、上年度存在的主要征询题2004年，公司在获得了许多严重成果和业绩的同时，也暴露了一些妨碍到企业长期健康开展的运营治理征询题。主要表如今：（一）营销的整体才能薄弱1 营销团队缺乏经历，才能缺乏。特别表如今产品和技术知识贫乏，市场筹划才能弱，对客户需求的把握和反响迟钝；2 产品的市场习惯性不高，对需求把握不准，缺乏足够的竞争力；3 经
21、销商网络不合理，治理不到位，多数渠道处于无序和失控状态；4 营销信息治理根底薄弱，由于信息不对称，经常造成决策的不精确和不及时。（二）顺义厂区的产能瓶颈突出主要缘故在于1 与先进厂房和设备相习惯的消费治理制度与流程尚未建立，且缺乏有效执行；2 装调质量不稳定的征询题难以处理，造成大量工时耗费在车辆返修上，现有产能未能充分利用；3 工艺根底差，工艺工装的职能和岗位明显缺失，从而直截了当妨碍了消费预备才能的提升；4 设备利旧比例过高，加之平时缺乏保养和维修，使得作业顶峰期设备毛病集中发生；5 治理团队的建立不断存在诸多征询题，人员的交融困难，本位主义和小团队征询题突出。（三）产品开发的过程操纵亟待
22、加强1 企业长期缺乏汽车开发的总体布置人才，因而重点开发工程的规划、协调和监管职能和岗位不断缺失；2 外包的产品设计工程不断缺乏有效的节点评审和质量操纵；3 产品部门的市场导向认识需要加强，产品工程失败的主要缘故多是没能够精确把握用户与竞争对手的动向，没有从产品设计和配置方面，满足其不断变化的需求；4 在工程治理中未明确指定设计质量负责人，并给予其必备的资源、人力和权力。（四）质量治理根底和操纵才能薄弱1 工艺水平低。由于产品的工艺材料不全，精确性差，造成工艺有效性难以提高；2 质量操纵才能低下。这一方面表如今质量治理体系多停留在外表文章，并未按照持续改良的机制有效运转，另一方面表如今缺乏足够
23、的方法和工具，检验和计量器具精确性差；3 质量治理队伍本身认识较差，素养较低，对实物的质量监测才能严峻缺乏。（五）职能部门治理的制度化和标准化缺乏1 组织机构调整后，部分关键岗位由于缺乏具有领导和治理素养的人员，而使关键职能缺失；2 总部和事业部之间，事业部和二级部门之间，各平行部门之间，由于治理方式尚未明确，致使责权利的划分仍处于模糊状态，多头治理和无人征询津现象同时存在。（六）人才的引进和储藏征询题突出1 公司在不断引进外来人才的同时，新老人才之间的磨合和矛盾征询题比拟突出，如何将新老人才合理搭配，发挥出更大的整合效应，是人才开展的一个重要课题；2 人才储藏缺乏。不管是内部人才的发觉提拔，
24、依然外部人才的培训支持，目前都缺乏系统的计划和治理。（七）人员培训的内容与力度缺乏1 人员培训在内容上停留在单一和初级的水平上，缺乏针对不同职能和层次人员，专业化和系统化的培训计划；2 关于中高层治理人员，在治理理念和方法上的培训根本处于空白；3 关于新进工人的岗位技能培训，缺乏专业性的内容设计和成果评价体系，使得骨干技工的经历难以有效推行。（八）领导团队建立犹待加强1 2004年的治理团队正处于调整和新建时期，人员之间的交融和沟通亟待加强；2 治理团队关于运营计划和公司政策的执行力，还不能满足业务开展的需要。2005年公司运营环境与总体目的一、公司2004-2006年三年战略开展目的综述20
25、042006年，面对剧烈的市场竞争，处理企业的生存和地位征询题是公司工作的重中之重。基于现实的考虑，公司提出了企业的指导思想：转变观念，调整思路，改革机制，理清流程，实现一个拖动，两个车轮的指导方针。同时，公司也明确了本身的开展战略：统筹规划，分灶运营，资源共享，协调开展，实现可控的低本钱的跨越式的开展。将来两年中，公司战略施行的重点将围绕着一个中心,即“上规模”,两个根本点,即“挖资源、打根底”进展：“上规模”，即要在2006年底往常实现汽车销售量10万台，销售收入打破80亿元；“挖资源”，即1 通过组建全国性的销售渠道和售后效劳渠道拥有市场资源；2 通过外部招聘和内部培养构成骨干技术资源；
26、3 通过建立构造合理、素养合格、才能适用的员工队伍来培养人力资源；3 通过银行贷款渠道和引进机构投资者来寻求财务资源。“打根底”，即自上而下地逐步转变1 运营、治理和职业观念的观念根底；2 标准的组织治理设计的治理根底；3 推进本钱持续降低的本钱根底；4 完善质量治理体系的质量根底。二、2005年度运营环境分析（一）宏观经济及行业政策的妨碍分析2005年国家宏观调控政策的妨碍仍将持续,GDP增幅可能将由2004年的9%放缓至8%,城镇居民人均可支配收入增幅将维持在9%,消费品零售总额增幅将由2004年的11.5%下降到10%,上述要素将直截了当妨碍到汽车的总体需求，将连续2004年的平稳增长态
27、势，进入到理性回归的周期。运用汽车景气周期和多元回归分析,并综合国内外专业人士多方面的预测,可能2005年全年汽车产销量约580万台,增幅在10%左右，其中轿车将到达280万台，增长20%。除了以上要素外，还有其他一些重要要素妨碍着2005年汽车市场的走向：1 进口配额的取消，轿车关税从37.6%和34.2%下降到30%，进口轿车价格的下降会对国产车价格有一定冲击；2 随着汽车价格接近厂家的合理利润区间，持续近7个月持币待购的消费者会加快购置进程；3 汽车贷款的逐步启动，保险新规的实行和汽车厂商开展的金融业务，将有利于汽车消费环境的缓步改善；4 欧II标准的施行与油价高居不下，将促使消费者偏好
28、低能耗、低排放的中级轿车和经济型轿车的新品，与成熟产品的改良款；5 在竞争加剧、零部件国产化和产能扩张的共同妨碍下，新上市车型的平均价格水平会比上一年进一步降低；6 行业调整和市场竞争将加剧汽车消费企业的分化重组，毛利率低于10，年产量在5万辆以下的厂家将面临生存的宏大压力。（二）公司所在细分市场的需求分析总体而言，公司所在的SUV、轻卡、皮卡和面包车市场，在2005年将连续上一年的增长,不过增幅会呈现出明显的差异。在SUV市场上，值得留意的一点是，客户需求向高档和低档两端倾斜的态势会愈发突出，高档SUV竞争的焦点将集中在维修便捷性、驾驶温馨性和燃油经济性方面，低档SUV的竞争更多集中在可感知
29、质量的精细化、配置的轿车化和价格低廉上，详细分析参见表2。表2：2005年公司所在细分市场需求分析预测表市场细分2004年销量（实际：台）2005年销量（预测：台）年增减%关键驱动要素客户需求变化SUV（中高档）900008000011%-个人用户的增加幅度-油价上涨与燃油税政策-工商与采矿企业景气情况-超出越野功能需求-强调外观威猛和国外血缘-进口选装件和温馨感SUV（经济型）9100010000011%-汽车消费本钱（按揭/保险/泊车费）-销售和效劳网络规划-轿车和CUV替代 - 良好通过性和温馨性-“个性”“酷”特征的外观表达-内饰轿车化和精细化轻卡80000092000015%-分销和
30、效劳网络的城乡规划-环保要求的提高、城市限行政策-SUV替代效应-注重车身人性化-注重维修便捷和配件本钱-注重驾驶温馨感皮卡9300014000016%同轻卡市场驱动要素海外出口的需求和渠道-注重质量可靠性和配置精细化-注重维修便捷和配件本钱-与SUV之间比拟取舍面包车（微客）70000060000014%-环保要求的提高-城市限行政策-MPV替代效应注重质量可靠性和配置精细化-注重维修便捷和配件本钱-注重低油耗功能数据智达克尔广告公司2004年SUV车消费者研究报告，中国汽车工业协会统计报告，创先国际2003年SUV市场研究报告，部分专业汽车媒体。（三）竞争环境的妨碍分析为了应对2005年的
31、市场增长，公司在不同产品系列的竞争对手早已未雨绸缪，从渠道整合、新车型规划、产能扩张和效劳创新等多方面开场着手预备，2005年的竞争环境势必更加严酷。各市场细分中主要竞争厂商的销量预测,参见表3。表3：北汽有限2005年竞争厂商销量预测表市场细分竞争厂商2004年销量（预测：台）2005年销量（预测：台）同比增幅%SUV（中高档）北京吉普320003780021%长丰猎豹200002700015%SUV（经济型）长城汽车300003420019%轻卡北汽福田21000024000015%皮卡中兴汽车18000207002%面包车金杯汽车15000016250031%数据来源:中国汽车工业协会统
32、计报告，全国皮卡市场数据信息结合会统计报告，中国工业报，中国汽车报；2005年的厂商销量预测，基于2005年的市场总量预测和各厂商2004年的市场份额进展估算；传统越野车因统计口径不一，厂商分散，这里未作说明。三、行业成功要素分析依照2005年的市场预测与竞争厂商分析，公司在各目的市场须具备的关键成功要素归纳如下：1 建立在敏锐把握市场和竞争动向根底上的决策应变才能2 建立在自主研发和技术引进结合根底上的产品开发才能3 建立在产能规模化和采购集约化根底上的低本钱制造才能4 建立在贴近客户的强大经销网络根底上的市场营销才能5 建立在长期客户关系和快速反响根底上的效劳支持才能四、公司2005年运营
33、目的2005年是公司20042006三年战略规划中承前启后的关键一年,为了企业在2006年能够跃升10万台规模的大关，公司必须力争实现全年65，500台的汽车销售量。同时，北汽还要从企业运营、运转和治理机制的转变上，逐步实现组织构造专业化、工作方式标准化、治理制度标准化和员工素养职业化，为公司的腾飞筑成一个坚实的开展平台。 公司2005年度的公司运营目的体系参见表4.表4：公司2005年度运营目的体系列表车型工程总计陆霸雷驰轻卡皮卡面包传统越野车销售量(台)655008000100002000010000150016000销售收入(亿元)48.215.2895.528.5销售利润(百万元)15
34、0563520200.4318.6产品创新通过产品开发的工程治理强化和商品改良委员会的有效运转，实现销售需求计划的保质和按期完成营销治理n 实现不同产品线下的经销商和效劳商的网络重组与规划目的n 通过优化经销商和效劳商政策，强化考核治理来明显提升营销才能n 构成以销售大区治理和销售队伍建立为根底，以业绩考核为手段的营销治理体系消费治理推进“精益化消费”和“双流工程”，获得明显的规模消费和精益消费双重经济效益建立起以营销拉动为核心，以质量和本钱为目的的独立核算的消费运转体系提高人均劳动消费率，实现30辆/人技改工程规划集中力量和资金保证顺义二期和朝阳厂区改造工程的保质保量如期完成企业治理n 根本
35、建立起分灶吃饭,分层决策,权责对等的企业运营机制;n 初步构成以计划和预算为导向,以流程治理为保证的企业运转机制;n 逐步理顺面向客户、业绩至上、逐级考核、闭环治理的企业治理机制质量治理明显提高ISO9000质量治理体系的运转有效性，使之与日常工作流程融为一体AUDIT评审年平均扣分限值陆霸500 （建议值）雷驰700轻卡800皮卡500军车700本钱治理初步建立起以本钱预算为目的，以责任本钱和标准本钱为操纵手段，以严格标准的本钱核算和本钱分析为保障的本钱治理体系单车产品本钱降低率目的值（2005年单车本钱2004年单车本钱）/2004年单车本钱）100陆霸8（建议值）雷驰5（建议值）轻卡5（
36、建议值）皮卡5（建议值）传统车3（建议值）公司费用预算超支率2%（注：以上蓝色字体部分需要姚总和张丽进一步确认）五、主要运营目的选择和确定的依照和过程说明北汽有限年度运营目的是充分考虑了以下三方面关键妨碍要素，本着重点优先和可衡量可分解的原则提出的:1. 北汽有限20042006年开展规划将来三年的总体业务开展战略和施行计划2. 2004年年度运营活动总结和2005年市场环境分析明确北汽有限的市场时机和内部资源才能3. 运营者期望北汽有限的领导者对企业将来运营方向和当前迫切征询题的看法年度运营目的和相应的运营计划与预算草案由计划财务中心提出后，经总裁和运营决策会议讨论通过后,下发到各事业部和职
37、能中心通报执行。2005年度业务开展总体战略一、公司业务开展总体战略为实现公司年度运营目的，公司在2005年度将施行以北汽传统越野车为企业生存根基,以卡车类产品上规模为企业开展动力的业务开展总体战略：即以轻卡T100和皮卡P100的成功上市为先导，以陆霸、雷驰换代型和传统越野车为重拳,以强大的营销和效劳治理体系为两翼, 走合作开发和外包为主，自我开发为辅的产品开发之路，实现公司一举登上6.5万辆规模的产销平台，开拓公司在越野车和卡车市场的强势地位。上述战略要得以成功施行，必须具备以下五大关键要素：1 强大的营销和效劳体系重组要快，治理要精；2 持续的产品开发和改良定位要准，推出要猛；3 有效的
38、质量和本钱操纵检测要严，浪费要小；4 严格的计划和预算执行监视要狠，考核要勤；5 健全的组织和制度治理权责要明，奖惩要公。因而，为保障总体战略的推进和年度目的的实现，公司在2005年必须采取以下九大核心战略措施:1 严格执行新产品开发计划和商品改良计划，建立能够100满足需求计划的产品工程支持体系产品开发工作将首先从转变观念，培养队伍入手，逐步健全对工程治理过程中关键节点的操纵。其中，新产品开发以设计质量负责人制度为依托，商品改良以商品改良委员会为载体，通过将工程的质量、进度、本钱、标准落实到部门，到岗位，强调公告申报和技术治理的超前性与主动性，来建立一个“一切以销售需求计划为核心”，“事事有
39、人管，人人有事做”的高效有力的产品支持体系。2 强化营销大区的组织和协调功能，稳定销售骨干队伍，整体提升营销才能在04年底实现了大区负责人的任命到位后，05年将以大区首执为中心，集中力量狠抓销售团队的绩效治理、客户治理和信息治理，通过施行有竞争力的销售提成和绩效工资制，来吸引和挽留骨干销售人才；通过针对性的考核与培训，来提高客户满意度和营销信息流的畅通。3 将营销效劳网络的建立和治理相结合，实现营销体系从质到量的全面提升05年公司面临着对整个营销体系进展重新规划和建立的大量工作，包括将陆霸和雷驰的网络合二为一，实现同渠道销售；对皮卡和传统车的代理商进展优胜劣汰,重新评定；以行政区划为单位，将轻
40、卡经销商进展合理有序的区域规划。在此根底上，完善经销效劳政策，严格执行定期报告和绩效考评制度，变粗放式治理为标准化和集约化的治理。4 加强核心流程和关键环节的质量操纵，集中处理陆霸和雷驰的关键质量征询题从产品设计、工艺道路到采购、消费、交车，这一系列关键环节，公司将从材料完备、检验标准、检验手段和质量监视方面，把责任落实到部门，到岗位。即，通过产品部门健全设计和工艺，零部件工程部优化配套厂体系，采购部门强化入厂前检验，消费车间严格执行工艺纪律，质检部门坚持交车和入库检验，质量监视部门实在运转质量治理体系，在质量治理中心的协调下，多部门齐抓共管，来实现产质量量的明显上升。5 建立并有效运转公司计
41、划治理体系, 保障公司运营计划和目的的实现从05年1月份开场，公司将在治理委员会的领导与计划财务中心的协调下，全面运转各级部门月度工作计划和专项计划的制订、报告、审议、考核和反响机制，通过目的层层分解，薪酬与考核挂钩的方式确保运营计划的落实。6 完善和严格执行预算和本钱治理制度, 实现从单纯的事后核算向全过程本钱治理体系的逐步转变公司在05年初编制的本钱和费用预算根底上，将以目的本钱为起点，核算标准本钱定额，本着分灶运营的原则明确责任本钱，并通过对日常本钱支出加强审计和分析，从而实现分产品线设定的本钱费用降低目的。7 推进绩效考核和薪酬工资体系改革，充分发挥绩效工资和奖惩的鼓励效应在04年组织
42、机构重组和关键岗位调整到位的根底上，公司将着力开展绩效工资制改革，以工资总体预算为框架，定岗定编为根底，以月度绩效考核为标准，实现自上而下公司利益与个人利益的严密衔接和统一。8 集中力量完成顺义二期和朝阳厂区的技术改造工程，确保产能的提升与运转产能的扩张，是企业上规模的根底。公司在05年将集中资金和人力，投入到顺义二期工程和朝阳厂区的技改工程中，同时消费车间采取增加班次，推进“双流工程”的方法来提高人均劳动消费率，充分利用现有产能，在建立期间保质保量地完成销售需求计划。9 在人力资源需求计划根底上，强化面向不同岗位的多层次培训公司应该基于岗位和人员需求计划，针对不同的职能和岗位，制订专业化和系
43、统化的培训计划；关于中高层治理人员，加强治理理念和方法上的培训；关于新进工人侧重于岗位技能培训，建立专业性的内容设计和成果评价体系，使纯熟技工的经历得以有效推行。二、主要运营策略和关键举措（一）产品开发1产品开发工作目的：2005年，公司将以产品工程中心为主体，营销事业部和顺义、朝阳制造事业部严密配合，实现以下产品开发目的：（1） 现产品开发队伍在观念、作风、方式上的三个转变，真正做到以营销需求计划为导向，以营销和制造事业部为客户，初步构成一个讲效劳、提效率、要质量的产品技术支持平台；（2） 建立和健全产品开发的关键治理环节，将工程责任和成果落实到部门，落实到岗位；（3） 大幅度提高公告申报的
44、精确性，对市场销售有严重妨碍的关键指数实现申报精确率100，一般指数申报精确率在95%以上，需求计划完成率为100%；（4） 根本完成模块化设计和传统车零部件的通用化，实现外协件采购本钱的明显降低。2产品开发策略与关键举措：为实现上述目的，在2005年，公司以产品工程中心为主体，将采取以下工作思路和策略：以合作开发和外包工程为主，为自我开发为辅，推行新产品设计质量负责人制度和商品改良委员会的运转机制，加大对外包设计工程的节点评审力度，在公司资源到位和人才培养提升的根底上，保质保量地完成营销需求计划。为此，产品工程中心将组织下属部门和研发队伍，着力采取以下六项关键举措：（1）本着统筹规划的原则，全面完成新产品开发计划和商品改良计划对新产品开发计划，产品工程中心应在运营战略部的协调下，依照工程的重要性和紧迫性，统筹调配资金和人力，制订实在可行的工程计划和分工部署， 通过明确工程负责人和设计质量负责人，建立工程治理表和工程档案，来保证对工程成果的质量操纵；（2）本着重点优先的原则，集中力量保证严重开发工程的如期完成轻卡扩展工程、皮卡匹配4JB1发动机、陆霸05款换代型、雷驰发动机匹配和质量整顿等，直截了当关系到05年新品上市和销售计划的达成，公司将集中资金和人力，确保这些严重工程