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1、培训师的工具箱本书目录：第一章：培训讲师起步必读第一节：培训讲师的20个经常性错误第二节：成人学习的根本原则第二章：培训需求分析第一节：培训需求的信号第二节：培训需求评估第三节：需求分析的信息来源第四节：需求分析的步骤第五节：培训需求的调查技术第六节：明确培训内容第七节：制定培训目的第三：学习风格与培训方法第一节：考尔勃的四种学习风格第二节：培训方法第三节：培训教案设计策略第四章：培训计划制定第一节：培训工程合作建议书第二节：培训计划的根本内容第三节：随机性培训计划与年度性培训计划例如第四节：培训费用预算第五章：培训预备第一节：开班计划书第二节：培训场地布置第三节：教具例如第六章：培训施行第一
2、节：教学技巧第二节：表达技巧第七章：培训评估第一节：反响层次的评估第二节：学习层次的评估第三节：行为层次的评估第四节：结果层次的评估第八章：培训师工具箱速查表第一章 培训讲师起步必读本章提纲：第一节：培训讲师的20个经常性错误第二节：成人学习的根本原则本章概述：本章主要就讲师经常出现的错误与成人学习的根本原则进展了介绍，作为应该理解的最根本的征询题，讲师需要在今后的工作中严格贯彻本章所阐述的这些原则并尽量防止第一节中提到的这些征询题。第一节 培训讲师的20个经常性错误在培训探密中，盖瑞凯朗特总结了新入行的培训讲师师经常出现的二十个错误。凯朗特认为，甚至一些经历丰富的讲师也有可能犯下同样的错误，
3、这二十个错误能够形象表述为十个“笨蛋”与十个“悲伤的结局”，如表1-1与表1-2所示。表1-1：十个“笨蛋”l 预备不充分（Not being Prepared）l 内容不充实 （Inadequate Content）l 材料不规整（Not Delivering the goods）l 使受训者经常厌烦 （Constantly boring the trainees）l 信息过多（Overload of information）l 误解组织（Misreading the group）l 步骤简单（Poor Pacing）l 练习的遗漏（Omission of Practice） l 惊奇和令人
4、困惑的言行表现（Odd or distracting Visuals or Verbals）n 对征询题把握不准（Poor handling of questions）把每句话的首个单词组合起来，我们就会得到“笨蛋”(Nincompoop)大多数讲师喜爱如此经历!表1-2：十个“悲伤的结局”：l 缺乏计划的表达（ Poorly Planned Visuals）l 不恰当的幽默 （Offensive or inappropriate humour）l 不适当的穿着（over-or under-dressing）l 超时讲课 （Running Overtime）l 迟到（Running late
5、for the Start）l 缺乏眼神交流（Eye-contact missing）l 总时背对大家 （Showing your back too often）l 低效地使用多媒体（Under-Utilising the media available）l 缺乏感染力（Lack of enthusiasm）l 没有结论（Total lack of Conclusion）假设再把以上几要点的首个字母连起来，且假如讲师确实存在以上错误，那么将会得到一个“悲伤的结局(Poor result)”。第二节 成人学习的根本原则成人学习有其固有的一些特点和指导原则这些特点是讲师在培训前应该认真考虑的，讲师
6、必须熟悉并据此合理设计培训教案，如此，在每一次培训开场前的预备中，它总能协助讲师做得更完满。为了便于经历，这些原则能够归纳为“弯道2声誉”法(RAMP 2 FAME)：l 温故知新原则Recencyl 合适原则Appropriatenessl 动力原则Motivation l 重点原则Primacyl 双向沟通原则2-way Communication Feedbackl 反响原则Feedbackl 主动性学习原则Active learningl 多感官学习原则Multi-sense learningl 练习原则Exercise表1-3：成人学习的根本原则代码对应原则根本含义应用中的考前须知R
7、温故知新原则l 该原则指导我们，受训者往常曾理解过或学习过的内容是最容易被经历和接受的。l 此原则在彼此独立的两个学习领域得到了特别好的应用。第一，能够应用于培训后期内容和工程。第二，能够应用于教授受训者最新最生疏内容和工程。在第一项应用实例中，说明培训讲师经常总结、在培训完毕再次强调关键内容是极其必要的。l 尽量将每一次培训安排在相对较短的时间内完成，一般不宜超过20分钟；l 一旦培训超过20分钟，讲师需要经常扼要重述前面讲授的内容；l 每一次培训的结尾都特别重要，应该着重回忆整个培训，强调要点和关键的信息内容；l 应尽量使受训者明晰明了感遭到本人学习的进步和改善。A习惯原则l 习惯原则教育
8、我们，那些所有培训、信息、教育协助、案例教学和其它的材料必须投合受训者的兴趣和需要。l 假如培训与这种需求联络不严密，受训者特别快就会失去学习的兴趣和动力。l 培训讲师必须竭尽全力让受训者明白新知识与旧知识的联络之处，协助他们削除学习新鲜事物的恐慌和失措。l 给予受训者明确而强烈的认同感。带着这些学习的目的和需要，努力使培训的所有内容都符合要求；l 综合运用描写、举例、说明等受训者所普遍熟悉的介绍方法。M动力原则l 要获得良好的培训效果，受训者必需要求学、预备学、有理由学。只有受训者有动力去学习，或有学习的渴望，那么他们才会表现得特别积极和突出；同时，这对培训计划的施行以及培训效果的提高都特别
9、有协助；l 只要产生了学习的动力，学习的气氛就会随之改善。l 假假设无视动力原则、忽略了学习材料的相关性，受训者特别快就会丧失动力，对学习、培训失去兴趣。l 保证学习材料对培训师和对受训者同样都富有价值；l 不仅受训者对学习要充满求知欲，讲师对培训也必须兴趣昂然。否则，培训的效果也无法表达出来；l 讲师必须针对受训者的学习目的去选择课程内容，并通过告知受训者培训能够针对性地处理他们的征询题，来持续地激发他们的学习动力；l 注重从已经明白开展到未知的教学方法。讲师应该以受训者们熟悉的要点为引子开场培训，再按部就班开场相关内容。P重点原则l 受训者们第一个学习的要点将是掌握得最好的。因而讲师应该把
10、重点的环节和内容安排在受训者第一印象和第一则信息中；l 特别值得称颂和推行的一个做法确实是把培训的梗概和脉胳作为提纲在最初开场时就旗帜鲜明地提出来，然后在以后的培训中一点一点地引申出其他相关的要点和内容；l 当受训者被教授如何完成一项任务时，其第一次接纳的信息、方式、方法就必须是正确无误的。众所周知，假如一开场就接受了错误的培训和指导，假设想以后重新改正过来，几乎是难于办到的事情。l 由于受训者留意力集中的时间相对有限，因而，需要留意培训应在相对短时间内完成（20分钟较为适宜）并确保重点内容首先讲授；l 开场白是特别重要的，一定要内容翔实，生动有趣；l 让受训者清晰感遭到学习的进步和才能的提高
11、；l 严格把握第一次教授内容的正确性和精确度。2双向沟通原则l 培训应该是双向的互动交流，而不是单向的传授任何一种方式的沟通都应该是双向的；l 所以，这也不意味着并非整个培训都需要变成一场讨论，这只是强调，培训应该是讲师与受训者之间的互动反响。l 在培训方案中应参加与受训者互动交流的设计和安排；l 讲师的肢体语言也是双向沟通的重要内容，而且还必须与表达和描绘相匹配。F反响原则l 不管是讲师依然受训者，都必须从对方的回馈信息中找到必要的反响。讲师需要理解受训者的进程和参与程度，受训者需要从反响中明白本人表现的情况；l 反响原则也需要有加强的提示。假如我们表扬受训者(正面加强)的积极表现，特别有可
12、能导致受训者的发挥超出讲师的预期，而过多的反面批判则可能造成无法实现原定目的。l 受训者经常（也特别）希望讲师的反响和评价；l 讲师需要经常观察受训者的反响并随时以各种方式（包括测试、提征询等多种方式）获得受训者的反响；l 当使用以上方式时，在受训者答复完毕后，讲师应以最快的速度对其表现做出明确反响；l 并不是所有的反响都应该是鼓舞的、正面的。正如大家所认为的那样，确信和表扬仅是反响的一种而不是全部。缺少了否认意见的反响是不完好的，也是无用的；l 当受训者说或做得正确时，要尽量确信；l 为了在开场就有正面的、确信的反响，讲师必须认真做好培训预备工作；l 关注受训者学习中的错误与关注他们的可取之
13、处同等重要。A主动性学习原则l 当受训者主动地融入培训过程，能够学到更多的知识，这正验证了那句名言：“从行动中我们明白得学习”；l 主动学习的另一优点在于将会协助讲师维持受训者的清醒和留意力的集中成人一般无法按耐住性子在教室里一坐一整天。l 在指导中多还用实践性练习l 在指导中多提征询题l 能够多使用临时测验的方法提高受训者们的学习热情和精力。l 在教授受训者们如何做时，尽可能让他们本人实际的去尝试做。l 假如受训者们坐得太久而未能被提征询或未能参与培训过程，他们可能一会儿就磕睡得抬不起头或根本失去兴趣。M多感官学习原则多感官学习原则告诉我们：假如受训者能运用多重感官去学习，其效果会事半功倍。
14、假如讲师教授受训者一种新型的三明治夹馅，他们可能记住。假如你向他们还展示这个产品，他们大多会记住。可假如让他们去摸，去闻，去尝一下，哪么谁还会忘了这种新型的三明治呢?l 在讲解事物时，尽量地展示一下实物；l 尽可能地引发受训者利用多方位的感受去学习，但别走题；l 务必确保所选择感官刺激的有效性。确保受训者在听、看、接触时不存在任何困难。E练习原则l 练习原则，指的是“重复学习”和“意象再现”。最好的经历方法确实是重复，让受训者们不断练习、重复新的信息和内容能够提高他们在短期内经历新信息的可能性和成功率；l 实际操作中能够如此去做：培训师先讲授相关内容和过程，然后演示大纲和提要，再展示最终产品，
15、最后再让受训者按着要求重复几次；l 练习也必须保证一定的强度。实验证明，缺乏各类型的训练和练习，受训者将在6小时内不记得所学内容的25%，24小时之内不记得30%，在6星期内不记得90%以上。l 让受训者反复的内容越多，他们能经历的信息就越多；l 建议以频繁提征询的方法来鼓舞经常练习和重复学习；l 受训者总结也是一种练习，在培训总结结论时也得加强训练；l 培训过程中应要求受训者多多回忆迄今为止培训中已涉及的内容；l 要给予受训者实践所学内容的练习时机。第二章 培训需求分析第一节：培训需求的信号第二节：培训需求评估第三节：需求分析的信息来源第四节：需求分析的步骤第五节：培训需求的调查技术第六节：
16、明确培训内容第七节：制定培训目的本章概述：本章从培训需求的信号开场，系统介绍了培训需求分析阶段所应该进展的工作。第一节：培训需求的信号分析培训需求是设计培训课程与教案的前提条件。培训需求应该理解为通过培训能够处理的征询题，例如大客户销售技能与售后效劳技巧能够通过培训传授给每个受训人员。只有合适企业特色和受训者特征的定制化的课程才能真正合适企业的需求。企业的培训需求通常能够进一步划分为被动产生的培训需求与主动产生的培训需求。被动产生的培训需求指为了对应出现的征询题而被动采取的培训，例如，当企业收到市场普遍反映的产质量量下降这类信息后而采取的、旨在提高产质量量所进展的培训能够归类为被动培训需求。主
17、动产生的培训需求是指企业为了顺应业务的开展、人才的培养或治理的需要而提出的、具有前瞻性的培训需求。关于主动培训需求与被动培训需求常见的一些信号能够根本归纳为表21。表2-1：培训需求信号培训需求信号信号的表现对培训的妨碍正面信号（主动产生的培训需求）l 公司销售额的激增和业务区域的扩大；l 内部升迁；l 岗位轮换；l 请外部的专业机构（如专业的征询公司、培训公司）进展诊断后提出培训改善建议。l 通常表现为培训活动的计划性和前瞻性；l 需要讲师与相关业务部门亲切配合，以确保培训需求被正确开发；l 培训也经常作为征询的关联工程开展，即通过征询工程提出系统性处理方案，通过培训使受训人掌握应用这些处理
18、方案的必要技能、经历等。负面信号（被动产生的培训需求）l 工作质量低；l 来自公司内、外部的抱怨增多；l 过高的员工流淌率；l 工作中经常出现失误；l 无法按时按质完成公司分配的任务；l 公司无法承担超出本人才能的工程。培训需求较为明显，但需要分析培训是否是处理征询题的最正确手段或培训是否能够真正从本质上处理征询题。第一节 培训需求评估培训需求评估主要包括三方面的工作：组织分析、工作分析与个体分析。这三方面的分析是三位一体的，由综合分析到单项分析、由总体分析到个体分析、由抽象分析到详细分析，由大至小逐步明确培训需求。表2-2：培训需求分析需求评估的方向说明组织分析着重确定组织范围内的培训需求，
19、包括对组织目的、资源和环境的分析，以及对人力资源重要或关键方面进展分析。从企业组织内外的比照分析中，从消费运营过程的现状和征询题的比照分析中，确定企业的人才需求构造，进而确定培训的目的与计划大纲。工作分析即按照企业职务工作标准和相当职务所需的才能标准（即“职能标准”），对各部门、各职务工作（ 岗位）情况，主要是对担当工作的职工及职工的工作才能、工作态度和工作成绩等，进展比拟分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求构造。个体分析逐一对职工的工作过程和工作结果以及工作态度进展考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素养，进展测评，以确定需要培训的内
20、容和人员。 第三节 需求分析的信息来源当讲师进展培训需求分析时，应该着重分析和搜集以下类型的信息：表2-3：培训需求分析的信息来源直截了当信息有助于需求分析的其它信息来源工作角色 工作过程 工作难题 任务表 任务困难点 任务重要性突发事件报告 公司计划，政策、方案 访谈失败率 失误频率 规章制度 抱怨和意见 旷职情况 制量操纵报告 市场调研报告 表现评估 观察情况 测试 工作分析分析以上的这些信息能够通过查阅工作报表、内部会议记录、进展访谈、共同工作等多种方式获得，详细的方法能够参阅本章第五节的内容。第四节 需求分析的步骤常规的培训需求分析应遵照以下的逻辑步骤：表2-4：培训需求分析的根本步骤
21、1. 熟悉公司组织构造；2. 熟悉公司财务情况；3. 熟悉公司的组成和员工；4. 设计适宜的调查方法来协助确认培训需求；5. 确认是培训需求依然治理征询题；6. 决定培训依然维持现状不变；7. 为弥补差距设计培训；8. 开展、进展培训；9. 评估培训结果；10. 比照培训后确认的征询题与原有确认征询题；11. 如有必要调整和修正培训课程。这11个步骤是一个完好培训需求分析的步骤。通常，从第1步至第7步是一般培训需求分析的根本步骤，其后就应该施行培训。值得留意的是，进展培训评估并不意味着整个培训活动的完毕，确认培训对绩效的推进作用并采取后续措施（如相应修正培训内容或采取其他措施促进培训效果转化为
22、消费力）才是讲师应该关注的重点讲师应该在培训完毕后重新审视最初的培训需求并作出适当更正，因而，从大方向来讲，完好的培训需求分析应该包括了这11步。第五节 培训需求的调查技术在进展培训需求调查中，正确地应用相关技术（或称为方法）能够提高需求调查的有效性，同时讲师也能够通过需求调查，与受训者进展前期的接触。表2-5：培训需求调查的根本原则原则一：确保一定的样本量。一定的样本量能够确保培训需求的公允性；原则二：讲师本人应该参与需求调查。经历说明，通常情况下，企业的培训需求是模糊的，或者说是不明确的，讲师应该参与详细的需求调查并从多方面获取信息；原则三：需求的调查应该全方面开展。也有人将此称之为“36
23、0度需求调查”，意指为了获得全面的、客观的根本信息，讲师（有时是培训主管协助相关工作的开展）不仅需要针关于受训者开展需求调查，也要依照详细情况，面向受训者的上级、企业内部协作部门、外部客户、最终用户展开调查（所以，由于工作量较大，这需要依照详细情况详细分析是否有必要进展）；原则四：保密与客观。保密与客观原则是确保受训者真正敞快乐扉与讲师坦诚沟通的主要原则，否则，讲师将难以发觉征询题的本质并明确培训的作用。因而，讲师应该从调查开场时就向受训者说明保密的原则并获得他们的支持，在整个需求调查过程、甚至于培训完毕后讲师也要对相关调查材料保密。 调查培训需求主要采纳的技术（或方法）包括了观察法、征询卷调
24、查法、访谈法、督导法等。表26：培训需求调查技术一览表调查技术说明优点缺点应用考前须知例如观察法观察法是指讲师、培训主管通过与受训者一起工作，或者通过受训者的部门经理、同事对其工作进展观察、评价后确定培训需求的方法。通过与受训者一起工作来分析培训需求是一种实效的方法，能够直截了当发觉受训者的长处、缺乏以及工作中的难点。l 由于每个人的才能各有高低，工作经历也不尽一样，因而，关于征询题的界定和处理思路是不完全一样的。这就要求在综合考虑员工的工作背景、学历、经历、在公司效劳的年限、对公司业务的熟悉程度等多种要素的根底上确定客观的评估标准，但现实情况是，不少企业缺乏如此的标准；l 只有连续的观察过程
25、才是有效的，这就决定了使用该种方法周期长。l 观察法往往需要与其它方法配合使用，如访谈法或征询卷法；l 观察法是一种连续性的培训需求调查方法，较长的周期、部门间的通力协作和较高的运做本钱决定了该方法只适用于企业培养后备专业人才和高级治理人员，观察法经常与个人的职业开展计划严密结合在一起。l 当由受训者的上级或其别人负责观察其工作表现时，应该相应提交观察报告（表27），为培训部门提供参考；l 观察法也常常使用于对照组，用于休正培训需求与内容。表27征询卷调查法l 征询卷调查法是指通过发放征询卷调查培训需求的方法；l 从调查征询卷设计的内容和发放的对象来区分，调查征询卷能够分为由企业外部的培训讲师
26、使用的、面向企业的培训主管派发的征询卷（表2-8）和合适企业内外部讲师使用的、面向受训者派发的征询卷（表2-9）。征询卷调查法是一种特别有效的沟通方式，通过开放式征询题与封闭式征询题的综合使用，讲师能够引导被调查者自由发挥，充分描绘本人的观点、看法，并据此确定培训需求。使用调查征询卷也不可防止会出现以下征询题，从而妨碍调查效果的真实性：l 受训者（被调查人）是否能够真实、认真填写征询卷；l 假如讲师无法明晰设计征询卷，则可能无法获得期望得到的信息；l 由于无法进展双向式沟通，调查的范围受制于征询卷的设计与内容，存在无法获得潜在信息的风险。l 征询卷的发放与反响。要获得足够的样本采集量才能获得较
27、为全面的信息；l 征询卷长度。采纳征询卷调查时，要留给被调查人充裕的时间考虑，关于不明白的部分要给予明晰解答。设计的征询卷也要确保在适宜的时间内（通常15-30分钟）完成；l 为防止理解上的歧义，对征询卷中出现的、必要的名词和术语要给予必要的解释表28和表2-9访谈法访谈法是指通过与受训者本人或其同事进展面谈以确定培训需求的调查方式。这种交互式的调查方式能够防止因征询卷设计不当或其它缘故带来的弊端，便于双方在平等的气氛下沟通，共同分析、确认培训需求，也有利于开掘潜在的培训需求。假如不留意访谈技巧，则容易给访谈对象造成一定的压力，不利于信息的获取。l 使用访谈法，需要调查人具备高超的沟通技巧，通
28、常，这类工作应该由讲师担纲。假如访征询量大或访征询内容较多时，讲师也能够请其别人协助进展；l 讲师应在访征询之前列好提纲；l 尽量提出启发性征询题。讲师在提征询时，最好防止访谈对象只用“是”、“否”或“对”、“错”就能答复的征询题。假如提出的征询题对方仅仅用“是”或者“否”来答复，获取的信息显然对调查没有意义。心理学的研究说明，绝大多数的人喜爱别人倾听本人的谈话，因而，讲师要利用简单有效的提征询，使访谈对象不断说话，并在此根底上提出更深化细致的征询题；l 建立平等沟通的气氛。讲师需要留意，有效的信息源自于平等的沟通。审征询式、或咄咄逼人的沟通方式，会使访谈对象产生被胁迫的感受，因而，会增加他们
29、的戒心，甚至招致反感。大量地使用封闭式的征询题会造成审征询式的交谈结果。能够通过“开放+封闭”的提征询方式来防止，如“您希望接受什么样的技巧方面的培训？我是说针关于您的本职工作，是时间治理方面的依然会谈技巧？”，如此，通过开放式征询题，让被调查者多说一些，并在此根底上，不断有认识的将被调查者引向本人的方向，最终到达调查的目的。表2-10督导法督导法是一品种似于观察法的需求调查方法。不同之处在于它更适用于多个相关部门共同确定培训需求。例如，市场部、运营督导部等相关职能部门的主要工作职责除了为销售部门提供必要的支持外，还要通过在市场的巡回活动监视销售部门的运做，能够通过督导法从本质上将是对这些部门
30、职能的强化。便于各部门从协作的角度共同确定培训需求。假如运用不当，特别容易造成部门之间的互相推委。l 需要企业有完善的组织构造与岗位职责分工；l 需要企业建立合理的工作流程并通过公司文化、政策制度等手段创立合作的平台；l 建立明确的督导标准与奖罚措施。差距分析法l 差距分析法是通过分析业务要求与员工现有实际才能的差距进而推断培训需求的方法。差距分析法即能够用于目前员工工作才能差距的分析，也能够对为满足今后业务开展而需要进展的知识储藏进展分析。假如没有明确的、公认的工作标准与目的标准，则特别难得到客观的结论。需要明确的技能标准与客观的评估标准。表2-11表27：使用观察法确定培训需求观察报告建议
31、受训者姓名部门报告提交人提交日期观察期间观察工程c 专业知识 c 工作技能 c 思维 c 观念 c 心理观察内容评估：分数说明：5-优秀，4-较好，3-一般，2-较差，1-极差考核工程考核内容评分专业知识 对公司整体业务与开展方面的理解 对公司业务流程与相关规定的理解 对本人专职工作的理解 对本人负责业务的关联知识的理解 对行业根本情况的理解 对竞争对手的理解 对本人负责销售区域的理解 对客户业务的理解 对客户主要负责人的个人情况的理解 对客户运营动向的理解 对本公司业务开展的建议5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4
32、 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1工作技能 销售开启的技巧 会谈技巧 推销技巧 倾听与倾听 异议处理5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1工作态度 是否具有主动认识 是否愿意与别人合作完成工作 是否能够一直如一保持积极的工作热情 是否严格恪守公司的规章制度 是否具有时间观念 是否具有强烈的学习认识 5 4 3 2 1 5 4 3 2 15 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1工作习惯 工作报告的撰写 次月工作计划的制定 市场巡回计划 组织会议的技巧 销售工
33、作预备 时间治理 5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1运营理念 对公司存在社会价值的理解 对企业核心价值观的理解 对企业纲领的理解 是否在工作中贯彻了公司理念 是否向客户传播了公司的理念5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1对观察内容未尽事宜的说明：待改善征询题点的详细说明（征询题点、缘故、改善建议、改善目的）培训治理部门计入栏表2-8：培训需求调查征询卷（面向企业培训组织者派发）（以面向营销人员的培训为例）培训需求调查征询卷尊敬的 ：您好！特别感激您对鄙公司的关注。为了
34、能够为贵公司提供更为客户化的培训效劳，我们专门设计了本征询卷，旨在进一步详细理解贵公司的培训需求与期待达成的目的，因而，希望贵公司能够真实、详细、详细、慎重地答复以下征询题，如有补充，可附加在征询卷后面。请按照标题的顺序依次答复所有征询题，并于 年 月 日前将答复完毕的征询卷并按照本征询卷最后部分的要求返还给我们。我们将对贵公司提交的任何材料严格保密。特别感激您的合作。 200 年 月 日1 贵公司的主要产品、品牌名称以及产品销售区域2 贵公司主要的营销组织构造、部门职责与运做流程3 贵公司主要领导人的姓名与简历4 贵公司产品通路的构造情况5 贵公司的销售后勤系统6 目前营销人员在日常工作中出
35、现的征询题有哪些？希望借助本次培训处理哪些征询题？7 贵公司在同业有哪些同量化的竞争对手？与其相比拟贵公司在销售与销售治理方面的弱点是什么？优势是什么？希望借助本次培训处理哪些征询题，强化哪些优势？8 请列清晰目前贵公司现有并正在执行的销售治理以及市场治理的所有表单名称？9 贵公司对本次培训对象的详细岗位名称以及岗位职责。10 贵公司本次培训对象的根本素养（例如学历、年龄等）以及专业素养（工作经历、专业专长、兴趣点）情况。11 贵公司之前接受过何种培训？培训的详细内容是什么？效果如何？请分析其缘故并在此根底上结合本次的培训需求提出详细的培训要求。序号时间培训课题执行公司培训效果缘故分析对本次培
36、训的要求和期望：12 其他需要说明的征询题（本公司将对贵公司提供的所有材料和信息严格保密）请将完成的征询卷以以下方式返回：时间： 年 月 日 时前方式： 信函 征询卷回收箱 人员现场回收地址（或地点）：如有任何疑征询，请与 联络（： 电邮： 表2-9：培训需求调查征询卷（面向受训者派发）培训需求调查征询卷尊敬的 ：您好！特别感激您对鄙公司的关注。为了能够为贵公司提供更为客户化的培训效劳，我们专门设计了本征询卷，旨在进一步详细理解贵公司的培训需求与期待达成的目的，因而，希望贵公司能够真实、详细、详细、慎重地答复以下征询题，如有补充，可附加在征询卷后面。请按照标题的顺序依次答复所有征询题，并于 年
37、 月 日前将答复完毕的征询卷并按照本征询卷最后部分的要求返还给我们。我们将对贵公司提交的任何材料严格保密。特别感激您的合作。 200 年 月 日请标出您认为最适宜的描绘。1 请征询您的工作是： 直截了当向董事会汇报的总经理，CEO或高级执行人； 负责各级主管的经理人、高级工程经理； 主管、工程经理、产品经理（请说明您的部门名称： ）； 销售部工作人员； 市场部工作人员； 助理； 促销员主管； 现场促销人员； 其它（请说明： ）2您在目前这个岗位上工作了多长时间？ 少于1年； 1至2年； 2至3年； 3至4年； 4年以上。3，请回忆一下：在日常业务中您所遇到的最大的困难是什么？什么时间遇到的这个
38、困难？当时的情形是怎么样的（请给予简单的描绘）？发生时谁（仅给出职务头衔即可）参与了？困难是如何处理的？当时为什么认为是困难的？4接第3题，当时您采取了什么对策？对策的结果如何？如今看来，您是否会采取不同的对策？你是否有更好的建议？5接第4题，您是否认为如此的征询题普遍存在于贵公司类似岗位？为什么？公司是否有统一的对策？假如没有，为什么？6为了满足企业业务开展的需求，不同的部门和岗位会对从事该工作的人有根本的技能、经历要求。关于以下技能（请参阅左栏），请按照贵公司的标准评定其重要程度。在中间一栏的数字中，1代表根本不重要；2代表略微重要；3代表重要；4代表比拟重要；5代表特别重要。为了到达公司
39、要求的技能标准，请在右栏标出您认为对此进展培训的必要性，其中，1代表不需要；2代表某种程度上需要；3代表需要；4代表特别需要；5代表强烈需要。技能标准重要程度培训的必要性1 2 3 4 51 2 3 4 51沟通与团队合作1 2 3 4 51 2 3 4 52征询题处理1 2 3 4 51 2 3 4 53时间治理1 2 3 4 51 2 3 4 54学习才能1 2 3 4 51 2 3 4 55促销治理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 56营销技巧1 2 3 4 51 2 3 4 57商业会谈1 2 3 4 51 2 3 4 58活动筹划1 2 3 4 51 2 3 4 59销售鼓舞1
40、2 3 4 51 2 3 4 510战略营销1 2 3 4 51 2 3 4 511客户效劳1 2 3 4 51 2 3 4 512工程治理1 2 3 4 51 2 3 4 513市场研究1 2 3 4 51 2 3 4 514渠道治理1 2 3 4 51 2 3 4 515领导力1 2 3 4 51 2 3 4 57请在下面按重要性由高到低列出您认为工作、培训中需要改良的地点，其中1表示最重要。重要程度顺位/课题点详细内容说明123特别感激您的参与，请于 月 日 前将本调查表交到以下地址：（续前页）特别感激您的参与，请将完成的征询卷以以下方式返回：时间： 年 月 日 时前方式： 信函 征询卷回收箱 人员现场回收地址（或地点）：如有任何疑征询，请与 联络（： 电邮： ）表2-10：培训需求访谈提纲培训需求访谈提纲被访征询者姓名：时间：访征询者姓名：地点：编号征询题答复要点：1请您介绍一下贵公司的情况？比方销售额、商圈分布等。有没有特别的情况，如新工厂的成立或预备去除非盈利业务，或推出新产品、效劳？组织预备如何做？