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1、企业制造资源计划MRPII原理目 录一. 透视消费与库存操纵的目的消费与库存操纵的演化今日的制造操纵库存操纵与消费操纵之间的关系治理政策与制造操纵将 来二. 库存治理的根本原理库存的定义库存的功能库存的分类库存的本钱按价值分布库存治理得如何样？三. 经济批量经济批量概念的价值的根本概念试错法无精确本钱时的平方根公式中的本钱平方根公式的变体非即时收货主调整与次调整数量折扣最小总本钱法零件期间平衡法瞻前顾后最小单位本钱法期间订货量（）批对批实际的考虑四. 需求治理需求治理的范围预测的重要性预测的演化预测的特征预测的施行推断预测统计预测总业务量的预测大类产品的预测物品预测预测技法特别预测预测为什么失
2、败需求的源五. 物料操纵：独立需求库存的补充订货点法的根底用目视法寻找订货点预测误差的可能订货点的计算预测间隔与提早期差异的调整泊桑分布的使用效劳的概念统计量的价值使用的考前须知定期评审技法两种简单订货方法分时段订货点法效劳件需求的处理分支仓库需求的处理独立相关需求六. 物料操纵：相关需求物料需求计划的逻辑计算机往常的的前提条件 子系统零件代号化物料清单的构成工程更改的操纵工程更改的历史记录的机制对的改良分配的更新订货消费作业中的重复性制造业中的过程工业中的：技法与逻辑七. 主计划计划的阶梯构造主消费计划（The Master Production Schedule 缩写为）是什么不是什么的输
3、入不同企业中的为了灵敏性而超量计划的视界的格式关于的误解的咨询题的用处治理层对的作用八. 总量库存治理总量操纵的必要性投入产出总量操纵总量批量库存总量平安存货库存总量在制品库存总量期望库存总量运输库存总量屏障库存治理好总的库存投资九. 才能需求计划提早期：品种与要素才能计划的一种合理方法消费计划的制定季节性消费计划消费计划工作中的实际要素功能部门的粗才能计划细才能需求计划外购物料的才能计划订货消费工厂中的才能计划工作才能计划图解技法优先级与才能计划的结合十. 投入操纵投入操纵在有效制造操纵中的作用选择恰当的投入附属工作中心的日程计划操纵车间投入的行动安排日程计划的技法工作中心加负荷的方法对供给
4、商的投入操纵装配作业的日程计划安排线性规划与排队论实际的考虑十一. 产出操纵操纵的要素操纵才能的必要投入产出操纵才能操纵中的实际考虑产出操纵中的相关要素优先级操纵的目的催稽（Expediting）调度（Dispatching）流淌操纵（Flow Control）重新安排日程计划与优先级规则看板提早期操纵任务车间仿真（Job Shop Simultion）有效的车间现场操纵产出操纵技法的选择十二. 反响与校正行动反响操纵的根底订货消费厂中的反响与校正行动备货消费厂中的反响与校正行动采购中的反响几种反响技法绩效的度量作业操纵（Operating Controls）系统健康情况诊断校正行动的生成计划
5、与操纵职能的治理压缩库存缩短提早期制造操纵的今后企业制造资源计划MRPII原理一. 透视消费与库存操纵的目的大多数旨在获取利润的制造企业有三个主要目的： 1、最大的客户效劳 2、最小的库存投资 3、高效率(低本钱)的工厂作业 达成这些目的的过程中主要的咨询题是这些目的根本上是互相冲突的。假设把库存水平提得 特别高而且不惜通过改变消费水平与消费日程去满足客户需求的变化，就能够提供最大的客户 效劳。但这种做法要以牺牲第二，第三个目的来达成第一个目的。假设消费水平难得更改，不 发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，只消费这一特定产品，则工厂作业可保 持高效率；然而，其结果却是在达成最高工厂效
6、率这一目的的同时带来宏大的库存量与不良 的客户效劳。倘假设使客户等待而且强迫工厂对客户需求的变化与消费的中断迅速作出响应， 则库存能够保持低水平。在现实世界中，由于上述的三个目的关于持久的成功几乎同等地重 要，特别少有哪家公司能当得起只顾全其中一个目的而排斥另外两个目的。 消费与库存操纵根本上确实是同为在工厂作业中协调这些目的所需的日常决策提供所需信 息这件事打交道。关于拥有本人的小小制造公司的一名经理，这些目的根本冲突这一事实是 明摆着的。他对工厂中的机器设备投入了他的资金，他操纵着本人的制造日程，他又是他自 己的销售代表。当一家客户要求立即交货时，他的对策是清晰的- 或者化钱去搞调整机器
7、与加班加点，或者让客户等待。他也能够采取为今后的生意持有库存成品、零件或原材 料的对策，以便有可能给他的客户以更好的效劳。在如此一个只有一名经理的公司中就 存在着这些目的之间的冲突，它们不是容易处理的，但至少该经理能看到这个冲突并权衡自 己的诸种对策。 在今日的一家大的制造公司里，为客户效劳的责任落在组织中的一个部门，即销售部， 它特别少考虑提高工厂效率或降低库存水平的责任。另一方面，制造部门的人员通常对库存感 有不多的责任，对客户效劳也许感有稍多一点责任。事实上，许多车间经理与监工人员可能 从来也不是从客户的观点来对待他们的活动的。往往，这些人员的绩效并非以他们对公司总 体目的的奉献来衡量，
8、而是以他们达成他们被委派的有限目的的才能来衡量的。例如，特别少 有第一线的监工人员是以他们操纵提早时间与保持存货中有物品的才能来衡量的。但他们的 事业特别大程度上取决于他们完成消费任务有多好，同工会打交道有多好以及能否满足预算的 开销目的。由于同样的缘故，特别少有销售人员是按他们对利润的奉献来推断的；他们完全是 依照销售更多产品的才能来评价的。在今日的商业界有一种被说得过了头的陈词滥调，这就 是：让一家公司内部的经理们互相竞争是健康的。假如这些经理是为着同一些目的而竞争， 那么这种说法之中确有真理，由于如此竞争能产生极好的结果，但假设他们开场为着不同目的 而竞争，则其结果将是浪费、冲突与挫折。
9、 在一家现代化的公司里，经理们的责任已经明确划分，他们的绩效度量鼓舞他们去搞次 优化，在这种公司里要去协调这些互相冲突的目的成了一个挑战性的咨询题；试图处理这一咨询 题便是消费与库存计划与操纵的主要功能。消费与库存操纵要通过一个信息系统来起作用， 它编制计划，对照计划度量实际绩效，然后将信息传递给必须采取校正行动的直线治理人员 ，其功能确实是去协调这些目的以满足公司总的利润目的。没有其它小组去干这件事。消费与库存操纵的演化 消费操纵与库存操纵是分开来开展的。在最初，消费操纵只是直线主管人员要完成的许 多功能之一。他订购材料，通过雇佣与辞退人员确定工人人数与消费水平，通过他的部门催 稽工作并通过
10、库存来操纵客户效劳，而库存多少又是他努力的结果。由于工作量的增加，用 一名文书作他的助手，以照顾计时，保管各种记录及应对等职能。这使得文书在答复工 作状态与有关交货许诺的查询时经常同销售部门发生接触；除了跟踪工作进展之外，文书还 开场作物料订货与消费上所需的其它预备工作的计划。这种文书实际上确实是消费操纵职能的 开场。 后来，随着记录保管活动被转移到了主办公室，这个文书开展成为一名催货员。在 年代，一家著名的新英格兰公司中有一个部门就叫催办部特别容易想象这些人的责 任与活动。对消费操纵有过一些使之成为更加有组织并更加科学的方法的企图；在 年代某兵工厂（Watertow Arsenal）曾设置相
11、当广泛的消费操纵系统，但第二次世界大战以 前它并未得到普遍的应用。 在第二次世界大战中，催货员的处境是声誉扫地，由于在同事心目中他是同危机、混乱 、压力与烦恼相伴的。造船公司老总Henny Kaiser把他公司里的催货员取名为催稽员。他通 过读者文摘上的文章，推行了催稽员作为一名志向行动的能干而有进取心并对满足消费 日程作出极其重要奉献的人的概念。年代时，在书本里往往用催稽这个词来定义生 产操纵。当时的一位实际工作人员把他本人的活动描绘为收到一位客户的订单之后他先订购 装配所需要的零件，然后，当客户来查咨询为何未能如期交货时，则追踪订单，找出这些零件 在哪里，并贴上“急件”标签。即便今天，催稽
12、员仍是大多数消费操纵系统的必要组成部分 之一。 库存操纵是沿着更为科学的(至少在理论上)道路开展的。经济批量的根本概念发表于 年（）,确定订货点的统计方法在年 由R.H.Wilson提出。（）然而，这 些相当复杂的库存治理系统技法特别少获得应用。也许这是由于由于年代与 年代不是鼓舞科学治理的年代。在年代的衰退时，对大多数公司而言最重要的目的 是生存。就像在大洋上空一架失事的飞机上的人们为了减轻飞机的载荷而往机外投掷食品与 宝贵物品那样，在大衰退的年代里长期利润与成长变成次要的了。年代后期，当被 抑制的需求为所能消费出来的每件东西提供有一个现成的市场时，库存操纵的目的平准 工作负荷或在客户效劳的
13、根底上竞争 在大多数企业运营中也不是重要咨询题。 自从年代早期到第二次世界大战，在Taylor，Emerson，Gannt，Gilbreth以及 其别人所创导下的科学治理运动使得人们公认消费计划与操纵应该是一种参谋活动；其结果 是在大多数公司里建立了明确的消费与库存操纵职能但它通常是特别原始的。消费操纵 ，除了有一些简单的机器加载技法以外，在大多数公司里仍根本上是靠催稽；库存操纵尽管 开发出了一些科学的理论，但并无多大实际的应用。 从第二次世界大战迎来了运筹学，即应用科学技法去处理战争咨询题的学咨询。在战争中有 限资源的分配是关系到战争胜负的大事。运筹学的技法在二次大战中显得相当管用。当这些
14、做过运筹工作的科学家回来处理和平世界的咨询题时，他们的留意力集中到了消费与库存操纵 咨询题上，由于该咨询题的要素可用数字表达，用得上概率统计理论，而且这方面有许多决策是 平衡多种处理方案的结果。在预测、库存操纵与数学规划方面得出了一些值得留意的结果。 尽管运筹学并未处理了多少它着手处理的事务咨询题，但它确实引发了采纳一种更加合理的方 法去操纵消费与库存的新的兴趣。 在工业中应用科学技法的最大咨询题可能是事实上公司并未为科学技法的应用作好预备。 他们甚至还未开场去处理制造操纵中的许多根本咨询题。许多公司甚至连比拟精确的构成产品 的零件清单或说明作业顺序的工艺单也没有；他们依托的是工厂里已制造过该
15、产品多年的人 们的经历。要应用科学技法，根本信息必须精确而且立等可用。此外，要应用由运筹学高度 地开发出来的诸如统计预测技法与确定订货点的统计技法，所需的计算工作量也大大超过了 手工系统的才能。 到了年代后期，工业中已广泛使用了电子计算机，但好像大多数新技术一样， 在这些强有力的工具的应用中，失败与成功一样的多。被计算机处理的信息应该完好而精确 ，由于倘假设丧失了信息，就会产生明显可笑的错误，却没有人工干涉能够来弥补。由于计算 机在计算方面提供了几乎无限的才能，人们集中留意于信息处理中所需的纪律，由于许多公 司在过去并未留意过这个咨询题。应用计算机的努力往往是企图在公司中装置一套机械化的系 统
16、而没有对手工系统给予足够的注重，以致使系统不能顺利地工作。 年，名消费与库存操纵工作者集会于Cleveland 并创立了美国消费与库存 操纵协会(APICS)。其目的是开发本行业的知识主体 ，传播关于语言、原理与技法的信息， 以及对会员与本领域的其它人员进展教育。APICS通过它的杂志 ，训练手段，特别报告，支 部会议与研讨会，地区性会议以及每年一度的国际会议，在消费与库存操纵的开展中已成为 一支强有力的力量。在它的第一个25年中，该协会已成长到拥有约200个支部 普及全世 界每一工业国家会员人数已超过了，人。 同时，该领域的语言有了一本辞典加以定义，文献被编入一系列文献目录，建立了教育 与研
17、究基金会以扩大知识主体，设置了一个学术联络委员会以促进实际工作者与学术界之间 的沟通，而协会的财务力量加强到了能够在Virginia 州 Falls Church购置了协会的总部大 楼。然而，也许最有妨碍的开展依然证书计划。像公证会计师、工程师、医生与其它专业人 员一样，现在人们能够通过考试来证明他们对本领域的理解了。自年起到本协会的 岁生日为止，已进展过，次以上考试，多人获得了证书，其中 多人到达了受人尊敬的会员水平。随着实际工作者作用的增大，他们在各自公司组织中 的地位和薪金也随之高升。消费与库存操纵人员从催货员与文书，通过计划员、主管人与经 理不断不断地升迁到主管同该领域有关的一切职能（
18、在许多情况下包括数据处理职能）的公 司副主席级别。妇女们起着越来越大的作用同时现今已在组织的各级任职。本领域的名称先 是更改为物料操纵，后来又更名为制造操纵 Manufacturing Control)。今日的制造操纵 改良作业的计划与操纵今天被认为是一家公司恢复或保持力量中不可缺少的需要。从 年代中期开场，采纳现代的计算机化的一体化系统的工程来到达这一目的是一般的。 在许多公司里都采纳叫做物料治理的组织构造。尽管有许多不同的做法，典型的方式是，物 料经理负责交通、采购、库存与消费的计划与操纵、收发货、分库、存货房以及厂际卡车运 输。物料治理概念是杂志文章的主题，并引起了采购代理人、库存与消费
19、操纵经理与物料搬 运经理之间的许多热烈的讨论与竞争。关于哪一种活动提供了物料治理职位的最好预备，他 们意见纷纭往往无视了如此一个事实，为如此一个新近建立的职位选用人员应该在特别大 程度上看他个人的专业知识与治理才能而不是看他过去的经历。 作为一种组织方式，物料治理确会带来一些实在的好处，不幸的是，它也不是万应灵丹 。这种组织方式并不会自动促进计划与操纵系统、过程或技法的使用。没有它也能够使用所 有上述这些。从这种组织方式能够导致的主要好处是由于所有与工厂内部的物流有关的人员 都向一个人报告，此人能够指导这些人齐心工作去获得最好的合作与有效性。假如要使主管 们与他手下负责物料搬运、交通、采购与消
20、费操纵的人员一道有效地工作的唯一方法是让他 们向一个头头报告，那么物料治理概念确会带来真实的潜在好处。缺点是缺乏远见；物料毕 竟只是制造操纵中的一个重要要素，资金、工人与机器至少也是同样重要的。 一家公司应否采纳物料治理概念？假如公司有一个组织咨询题或者假如一次重新组织将带 来更多内行人才来协助处理某些咨询题，那是应该采纳的。倘假设实际咨询题在于系统设计不当、 信息质量不好且不及时或执行不力，则改变组织将不能处理这些咨询题，这时采纳重新组织反 而会分散留意力或延误理处理实际咨询题的行动。 制造操纵的真正挑战在于恰当地去应用已经明白的工具与技法。自相矛盾的是实际工作者知 道他们的公司“与众不同”
21、，但是他们又在不断地寻找一种别人成功地使用过的技法，希望 这种技法能处理他们的咨询题。倘假设对根本原理无知或无视了，那么盲目地移植技法是无用的 。只要接着仅仅看重技法而把原理当作技法的附属品，那么再好的技法也将被误用，而结果 将是令人绝望的。 原理 关于一切制造行业，有效的计划与操纵所需的系统框架是共同的。 只是着重的要素有所不同，技法的应用方法也不一样。在我们的工具箱中有满满一整套 的工具；有普遍适用的根本原理；应用这些原理并恰当地使用工具，我们就能像模像样地做 好制造业的治理。 能够从每一行业中举出成功的公司的实例来证明我们是站得住脚的。时常有人如此提咨询： 在西方工业世界（美国、加拿大、
22、欧洲）罕有公司能比得上日本人的绩效，其神奇在哪里？ 真相既简单又优美日本人按根本原理正确地去做，他们把整个作业看作一个单一的过程 并通过集体协作去改善它。 原理 一家制造工厂是一个单独的实体，需要有一个一体化的系统与集体 的协作去治理它。 消费前： 研究与开发 应用设计 样品消费(原型消费) 方法，机床安装与标准 设备采购 工厂规划 作业计划与操纵： 主消费计划 才能 优先级 执行： 供给商交货 车间中心的出产 机器设备的维修 处理咨询题库存操纵与消费操纵之间的关系 工业界一种常遇的误解是认为消费操纵与库存操纵是分开的功能：库存操纵写订单；生 产操纵把它们在工厂里造出来。然而，根本的真理是一家
23、制造厂里的库存是用来支持消费的 ，而库存本身又是消费的结果。只有在库存是采购进来而不作进一步加工就再出售的场合， 库存操纵方能具有独立于消费操纵之外的意义。 确定经济批量： 平方根法零件一周期平衡法最小总本钱法 Welch 系列 最小单位本钱法批对批 主/ 次调整期间订货量法LIMIT 预测： 台尔菲法一阶指数平滑法 推断法二阶指数平滑法 挪动平均法基指数法（季节性） 加权平均法曲线 Focus 物料计划： 一般的： 分类法，总量买卖曲线 订货点： 经典的保存存货（正态分布） 分时段的保存存货（泊桑分布） 两箱的周期性评审 目视评审 物料需求计划： 展开表构造化物料清单 传统的工程更改操纵 重
24、新生成法分配法 净改变法溯源法 才能计划： 消费计划细才能需求计划 粗才能需求计划图解法 投入操纵： 定单项选择择块日程计划法 向前安排日程法无限负荷法 倒推安排日程法有限负荷法 出产操纵： 投入/ 出产操纵赶制临界比 调度反响流淌操纵 许多文献提到订货量、订货点与等主题时把一家制造厂里的库存操纵假设为一种 独立的功能。然而，倘假设不考虑它们如何妨碍工厂的消费量与组件的日程计划，就不能成功 地使用、订货点与经济订货量等方法去操纵成品的库存。同理，也不能离开了生成订 单从而构成消费日程的库存操纵系统去开发消费日程计划技法。摆在工厂里各个作业面前的 欠交订单是特别实际的库存，而且通过它们对提早时间
25、的妨碍会对订货技法具有特别实际的 妨碍。假如日程计划系统要恰当地去操纵消费，它就必须操纵这些库存。 由于采购通常同库存操纵与消费操纵二者都是分开的，自然把三者都当作独立活动来运 行。然而，当库存操纵在功能上同消费操纵分开时，典型的做法是库存治理人员在个别物品 到达其订货点或订单发放日期时就给车间发放订单，然后消费治理人员就试图加快这些订单 通过各道制造作业，对车间人员施加压力去加点工作，作额外的调整，转移劳动力或采取其 它特别的因而是昂贵的行动去对付工作的峰谷崎岖。实际上，这种做法往往造成波 动不定的欠交制造订单与各制造设备面前大量的在制物料，由于车间作业人员总是力求保持 消费以平衡速率来进展
26、。使用欠交订单来平坦工作负荷所以意味着高库存、长提早期与不良 的效劳。在许多公司里，库存操纵对这一咨询题的反响确实是简单地断言他们提出了订单的正确 交货日期而制造部门必须按时完成这些订单。运筹学的主要论点是人们趋向于朝着次要的目 标去工作，或者说去搞“次优化”，前述情况是这一论断再好不过的说明了。也许这种责任 分割与随之发生的两种职能双双低效，其最重要的后果确实是消费操纵与制造部门几乎总是沦 为工厂诸种缺点的代人受罪者。消费操纵人员把第一线人员看成是目光短浅的与不愿合作的。 车间人员感到消费操纵人员是不负责任而且总是要求什么而本身对高效地运转工厂不但极少 或是毫无奉献，甚至是一种干扰与引起混乱
27、的缘故。销售人员则把车间看作“套在我们颈项 上的一块磨石”。有效的制造操纵要求所有职能部门协力工作以达成所有三个目的。假如该 操纵系统能够分解为独立的要素以致各自能够处理本人的责任领域而无需顾及其它要素的话， 那所以皆大欢喜。不幸的是，一个制造操纵系统的诸要素是互相亲密地联络着的，实际上你 不能把它们互相孤立起来而不损害它们的有效性。治理政策与制造操纵 为了达成客户效劳、库存周转与高效的工厂作业这三个目的，所采取的行动应该依照明 确的治理政策来进展，但往往发生两种失误。一种是治理者未能掌握作出正确决策所需的突 出的事实，另一种是治理者未能确定恰当地操纵其作业所需的重要政策。第一种情况的适例 是
28、许多治理者依照行业平均数来确定对库存周转率的政策。采取行业平均周转率为本公司的 目的有两个根本假设：第一、本行业其它公司对他们的作业治理得颇为得当；第二、这些行 业是可比的。这两条假设都是颇成咨询题的。此外，他们忽略了：大多数治理者把周转目的订 得特别低。 另一方面，倘假设政策没有明确定义，治理者通过默认就会把决策权下放给了文书人员。 例如，物料计划人员会按照他们发出补充库存订单的方式来制订公司政策。这些文书人员并 不具备为公司的总体要求来确定最正确库存水平所需的信息。他们总是对眼前的压力作出反响 当工厂达成消费目的有最大困难时就增加库存，当工厂能够以较高产量消费产品时就减 少库存。 缺乏关于
29、库存水平的明智政策也会导致在生意下降时去采取过分地看重库存的惊谎失措 的行动。通常的反响是去发布一个规定，必须削减多少库存量，而不考虑生意上的需要，也 未充分理解这种削减可能对客户效劳、本钱与雇佣水平产生的妨碍。不但客户效劳会遭到损 失，不适时地过分地压缩库存会使原来由于需求下降而引起的产量变化大大地放大。当生意 又转好并发动应急计划来重建已耗尽的库存时，又会发生相反的顺序（伴之以同样的放大效 应）。不良的库存治理与消费计划工作恶化了经济危机周期的后果。现代社会，还有专业管 理人员，应该期望与要求有更好的绩效。 在一家运营良好的现代公司里，有关库存、客户效劳与工厂雇佣与辞退的治理政策应根 据制
30、造计划与操纵职能提供的信息合理地来制订。有效的治理者明辨每一咨询题处境中的真正 备选方案，深知许多看起来不可摧毁的公司由于其治理者不能认识与面对不愉快的备选方案 并适时作出必要的决定去防止现实的灾难而垮掉了。 主消费计划提供一种把政策转换成计划的机制。把政策翻译成数目字的过程( 叫做制订 主消费计划 )要求所有职能之间的集体协作。这一过程所开发出的一套数目字是用来驱动正 式系统的。一旦政策已经建立，制造计划与操纵经理就开发计划以配合这些政策并跟踪查看 该计划被恰当地执行。经理无需直截了当指挥领班或车间与工具房中的工人，也无需直截了当指挥维 修人员或工程技术人员，他的主要角色是对其它经理人员发出
31、信息，必须完成什麽以到达共 同目的。在某种程度上，经理必须作为催化剂，催促别人采取正当的行动以达成公司的总体 目的。要做好这件事，经理不需拥有去告诉一名主管人员何时必须加点或应去从事更加紧迫 的工作的权威这种权威应该放给直线人员，车间经理，主管人与部门主管。也许可用 这六个根本咨询题来说明其间的区别。计划与操纵依照治理政策与三项根本目的确定应 该制造什么物品（What）、多大数量以及应该何时完成（When）。决定该产品应如何（How） 并在何处（Where）制造，以及谁（Who）应去制造它则是制造人员与其支持部门的事。当实 际绩效不符计划时（这是常有的事），对为什么 (Why)的答案将取决于其
32、缘故是计划不好还 是执行得不好。将 来 制造操纵已经从一组简单的日常零星工作演化到现在接近于治理上留意力的焦点如此一 种地位。先进的高层主管人员认识到需有一个健全的职能去计划与操纵工厂的作业。计算机 的到来已使配有强有力技法的、完全一体化的系统成为实际可行，然而许多公司发觉难以充 分利用这些可能性。主要缘故是他们未能以任何一种实际操纵系统都要求的有纪律的方式来 掌握信息。同时，他们发觉产品越来越复杂，加上在本钱与效劳上的竞争压力，已经使得用 人工的与支离破裂的系统去治理他们的作业成为不可能的了。必须废弃老方法。 年代期间，制造计划与操纵挣扎着要打破“发出订单然后催办”的作业方式。 设计出了计算
33、机程序来保管库存记录与重新计算所需的经济订货量与平安存货。实际工作者 英勇地工作以获得正确的批量与平安存货量以便为需求与提早期中不可防止的变化作缓冲。 他们对数学家、统计学家的协助与计算机的魔力是满怀感谢之情的。 然而，在年代里，已经弄清晰真正需要的是有效的订单交货日期。这就要求有 一种重新计划的才能，一个联络着物料清单中父件与组件的一体化日程计划以及通过操纵订 单优先级的提早期治理。这时人们把希望寄予在强有力的计算机上的身上。 年代初期，大局完全澄清了。去治理任何制造作业都要求有一个健全的、一体 化的、执行得好的计划。更频繁地去修正计划并不会改良计划。 原理更短的提早期是使计划更加有效的最重
34、要要素。 执行计划要求处理阻碍消费的各种咨询题，而不是用库存去弥补咨询题或用缓冲时间去补偿 咨询题。处理这些咨询题要靠整个制造过程中涉及的所有人员之间的集体协作。没有万应灵丹， 没有祷告词，没有咒语，没有魔法只有依托在根本咨询题上的苦干。 制造操纵是一种一体化的概念，不是许多技法的松散的聚集。它的留意力集中在为所有 治理人员提供及时、客观的决策备选方案。这些治理人员转过来正在认识着一个竞争性商业 世界中的一条根本真理：在任何一个想利用它的市场营销时机、操纵其财务投资与运转其制 造设备去获取利润的公司里，其心脏是一个有效的计划与操纵系统但还必须有肌肉去执 行该项计划。制造是能够操纵的，而且其报答
35、是宏大的。成功的公司要使计划与执行平衡发 展。二. 库存治理的根本原理库存的定义 假设向同制造有关的任何一群人提咨询什么是库存，你将得到两种答案。 主要同本钱与财务有关的人将答复库存是金钱，一种取物料方式的资产或现金。 同作业有关的人将说库存是成品、原材料、在制品或产品中使用的物料。 这种财务观点是一种真正的自相矛盾。毫无疑咨询库存具有价值，特别是当买进或卖出公 司时，它们的价值总是表示在资产负债平衡表上资产的一方。然而哪位经理能够详细地讲得 出库存如何赚得回一笔利润（任何资产都应赚回利润）或者，至少同样重要的，它赚回了多 少利润？实际上毫无例外地，从财务观点看库存的人都坚信库存越少越好从错误的理由 得出的一个正确结论，同时是对待真实资产的一种惊奇方法。他们议论库存好象它们纯粹是 债务似的。 把库存看作消费用物料的人也有类似的近视病。一般说来他们相信库存多些更好。它可 为抵挡“蛮横的命运女神的投石器与箭”变幻莫测的客户，蹩脚的供给商，不正常的机 器还有墨菲定律提供缓冲软垫。库存多一点为好，以防万一。他们也并未考虑投资的回 报。这两种人都把他们的考虑局限于产品库存同被消费出来并卖出去的物资