KJ沙盘模拟训练课件.ppt

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1、欢迎参加KJ沙盘模拟训练纪纪 律律 要要 求求 1、关闭手机铃声，接电话请到室外；、关闭手机铃声，接电话请到室外；2、老师发布信息时，请保持安静；、老师发布信息时，请保持安静；3、中途离开须通知老师；、中途离开须通知老师；4、培训结束时，留下培训结束时，留下竞争规则竞争规则。谢谢合作！谢谢合作！你需要什么？你需要什么？知知 识识？经经 验验？教教 训训？过过 程程？结结 果果？思思 维维？例：比尔盖茨对半瓶水的看法思路决定出路思路决定出路 一种思维方式决定一种运作方式，一种思维方式决定一种运作方式，一种运作方式决定一种生活方式。一种运作方式决定一种生活方式。课 程 架 构沙沙盘盘模模拟拟训训练

2、练介介绍绍基基 本本 规规 则则 接接 管管 新新 公公 司司总总 结结模拟模拟经营经营123456沙盘训练来源沙盘训练来源沙盘实战模拟培训沙盘实战模拟培训军事沙盘军事沙盘沙盘训练的优点沙盘训练的优点 “惊醒惊醒”中学习中学习 竞争性强竞争性强 参与性强参与性强 企业系统运营的实战演练企业系统运营的实战演练 决策、运营、营销、控制决策、运营、营销、控制现代管理知识的实际运用现代管理知识的实际运用 公司战略公司战略 决决 策策 运营管理运营管理 市场营销市场营销 风险控制风险控制培培 训训 内内 容容培培 训训 目目 的的v体察战略选择与经营业绩之间的体察战略选择与经营业绩之间的逻辑关系；逻辑关

3、系；v提高理性决策、洞察市场等领导提高理性决策、洞察市场等领导能力；能力；v感受企业经营管理风险，增强全感受企业经营管理风险，增强全局观；局观；v全面综合运用所学管理知识。全面综合运用所学管理知识。基基 本本 规规 则则 1、培训师代表：顾客、政府、银行、供应商培训师代表：顾客、政府、银行、供应商 2、企业必须连续经营并按期支付费用、企业必须连续经营并按期支付费用 3、未经审批并备案、未经审批并备案,公司之间公司之间 不得进行私下合作不得进行私下合作 4、不要违反不要违反竞争规则竞争规则 接管陌生公司接管陌生公司 一一家家生生产产飞飞行行器器的的高高科科技技企企业业，2019年年我我们们拥拥有

4、有了了该该公公司司的的经经营营权权。我我们们从从未未进进入入过过这这个个领领域域，但但是是现现在在我我们们必须全力经营必须全力经营。6家家颇颇具具实实力力的的竟竟争争对对手手；大大致致相相同同的的市市场场占占有有率率；处处于于同同一一起起跑线上。跑线上。并并不不太太坏坏的的财财务务状状况况，有有能能够够维维持持简简单单再再生生产产的的现现金金和和设设备备。2000年年公公司司经经营营处处在在盈盈亏亏平平衡衡的的临临界界状状态，形势并不乐观！态，形势并不乐观！机会还是陷阱？机会还是陷阱？我们想做什么？我们想做什么？我们能做什么？我们能做什么？组 建 团 队 确定角色 明确分工 组建团队5分钟 在

5、老师的引导下摆放沙盘教具在老师的引导下摆放沙盘教具建建 立立 新新 公公 司司公司原始状况公司原始状况总经理总经理生生产产班班组组一一生生产产班班组组二二可可自自由由增增加加销销售售部部生生产产部部财财务务部部研研发发部部人人事事部部销销售售一一部部销销售售二二部部可可自自由由增增加加公司原始状况公司原始状况财务：财务：20002000年年末末总总资资产产为为8080，其其中中流流动动资资产产4040，固定资产，固定资产4040。所有者权益总额为。所有者权益总额为8080。固定资产：固定资产：一间价值一间价值1010的厂区的厂区,1,1条价值条价值1010的的F3F3手工手工 生产线，生产线，

6、1 1条价值条价值2020的的F3F3半自动生产线。半自动生产线。人力资源：人力资源：两个销售分部（可调整），两个生产两个销售分部（可调整），两个生产 班组（可调整）。其它部门无需调整。班组（可调整）。其它部门无需调整。产品系列构成产品系列构成名称：飞行器飞行器6 序列序列 项目项目原原 料料成成 本本售价（百万）售价（百万）中国中国亚洲亚洲欧美欧美飞行器飞行器31344飞行器飞行器41345飞行器飞行器5145学学 习习 规规 则则财务规则财务规则竞争规则竞争规则 市场规则 竞标规则 销售规则人力资源规则人力资源规则研发规则研发规则生产规则生产规则信息规则信息规则10分钟（总经理组织、各部门

7、学习）财财 务务 规规 则则贷款规则贷款规则：银行每二年初发放贷款一次，：银行每二年初发放贷款一次，贷款贷款年利率年利率为：为：一年期一年期 6 二年期二年期 8 贷款额为：贷款额为：10、20、30；偿还到期贷款后方可办理新贷款。偿还到期贷款后方可办理新贷款。注：注：贷款额不得超过上年末股东权益的贷款额不得超过上年末股东权益的 1.5倍，全部利息贷款时倍，全部利息贷款时 一次付清。一次付清。财财 务务 规规 则则记账记账：贷款用纸币记帐，放置于贷款区相应：贷款用纸币记帐，放置于贷款区相应的年度期限上。每年向右移动一格，移至的年度期限上。每年向右移动一格，移至现金库时为贷款到期。现金库时为贷款

8、到期。应收帐款应收帐款置于贷款区相应的年度期限下方，置于贷款区相应的年度期限下方，每年向右移动一格，移至现金库时为到期每年向右移动一格，移至现金库时为到期付现。付现在应收帐款到期年度的年末进付现。付现在应收帐款到期年度的年末进行。行。经营的现金流动均在沙盘上体现。经营的现金流动均在沙盘上体现。财务规则财务规则贴现规则贴现规则：各公司现金紧张时可将应收：各公司现金紧张时可将应收帐款办理贴现（提前转为现金），须帐款办理贴现（提前转为现金），须申报登记，并按如下规定支付费用。申报登记，并按如下规定支付费用。序号应收帐期（年）贴现费用率11202230n 所有计算中出现小数均四舍五入。所有计算中出现小

9、数均四舍五入。竞争规则竞争规则一、市场规则一、市场规则1、市场需求以订单的形式出现，每个、市场需求以订单的形式出现，每个订单的产品数量和付款方式不同。订单的产品数量和付款方式不同。2、市场竞争以竞标的方式进行，每年、市场竞争以竞标的方式进行，每年进行一次竞标，竞标按市场分别进进行一次竞标，竞标按市场分别进 行，开市顺序依次为：中国、亚洲行，开市顺序依次为：中国、亚洲 欧洲。欧洲。竞争规则竞争规则二、竞标规则二、竞标规则1、竞标时，根据各公司广告费（营销、竞标时，根据各公司广告费（营销费用）投放额度从高到低确定各公费用）投放额度从高到低确定各公司选单顺序；广告费按市场投放，司选单顺序；广告费按市

10、场投放，各市场分别排名，分别选单；各市场分别排名，分别选单；2、在某市场广告费相同的公司，依、在某市场广告费相同的公司，依据上期在该市场销售收入的多少确据上期在该市场销售收入的多少确定定 选单的优先顺序；选单的优先顺序；竞争规则竞争规则二、竞标规则（续）二、竞标规则（续）3、竞标完成后按每个市场排定的先、竞标完成后按每个市场排定的先 后顺序在后顺序在 三个市场分别轮流选单；三个市场分别轮流选单；4、每个市场的每个选单机会，同一产品只能选、每个市场的每个选单机会，同一产品只能选 择择 一个订单。一个市场有多个产品时，每个一个订单。一个市场有多个产品时，每个 产品各选择一个订单；产品各选择一个订单

11、；5、某市场销售收入第一的公司，在下个年度的、某市场销售收入第一的公司，在下个年度的 该市场竞标时，其广告费按实际投放金额的该市场竞标时，其广告费按实际投放金额的2倍计算；倍计算；竞争规则竞争规则三、销售规则三、销售规则 每个销售部每年可售出产品每个销售部每年可售出产品10个；个；商品需当期商品需当期 交货，否则视为违约，交纳交货，否则视为违约，交纳50的违约金；的违约金；现金订单的付款方式为当期结算，赊销订单现金订单的付款方式为当期结算，赊销订单 付款方式为延期付款。付款方式为延期付款。销售活动在年末进行。销售活动在年末进行。应收账款在年末更新或兑现。应收账款在年末更新或兑现。当年现金销售收

12、入和当年到期应收账款不能支当年现金销售收入和当年到期应收账款不能支 付当年成本费用，但可支付当年到期贷款和付当年成本费用，但可支付当年到期贷款和 所得税。所得税。人力资源规则人力资源规则u年度管理费年度管理费：4 422生生产线产线数量；数量；u销售部工资：每个分部销售部工资：每个分部 2/2/年；年；u生产部工资：每班组生产部工资：每班组 2/2/年；年；u所有工作人员均不得转岗；所有工作人员均不得转岗；u工工人人和和销销售售人人员员可可生生产产销销售售所所有有型型号号产品。产品。人力资源规则人力资源规则uu人人员招聘培训：每年一次，费用为员招聘培训：每年一次，费用为1，不限岗位及人数。，不

13、限岗位及人数。uu员员工工脱脱产产培培训训期期一一年年，培培训训期期满满方方可可上上岗岗，培培训训期期间间支支付员工全额工资。付员工全额工资。uu人员待岗费用：人员待岗费用：3/年，不计部门和人数。年，不计部门和人数。uu人员辞退费用：人员辞退费用：1/年，不计部门和人数。年，不计部门和人数。uu待岗人员可根据需要直接上岗，不需交纳招聘培训费。待岗人员可根据需要直接上岗，不需交纳招聘培训费。人员招聘培训人员招聘培训人员上岗人员上岗人员待岗人员待岗人员辞退人员辞退研发规则研发规则研研发发投投入入资资金金以以采采购购研研发发原原材材料料形形式式表表示示，一一套套研研发发原材料价格原材料价格3 3；

14、研研发发响响应应度度决决定定公公司司是是否否有有资资格格获获得得早早期期市市场场的的超超额额利利润润，响响应应能能力力得得分分前前两两名名的的公公司司该该种种产产品品在在当当年年溢溢价销售，价格为价销售，价格为定价定价+1 1。研发响应度研发响应度研发材料费总额研发材料费总额6/6/名次名次。注：注：名次名次为模拟研发成功的先后顺序排名。为模拟研发成功的先后顺序排名。研研发发未未成成功功，也也未未购购买买技技术术的的，当当年年无无权权生生产产销销售售该该型号的产品；型号的产品；生产规则生产规则 厂房设备不得出租出售，年折旧率为厂房设备不得出租出售，年折旧率为10%。购购置置或或租租赁赁的的设设

15、备备为为专专用用设设备备，均均需需进进行行一一年年的的安安装装调调试试，手手工工和和半半自自动动生生产产线线安安装装调调试试期期间间产产能能为为零，全自动生产线安装调试期间产能减至零，全自动生产线安装调试期间产能减至4。生生产产某某类类产产品品的的专专用用设设备备可可转转型型生生产产其其它它型型号号的的产产品品，转转型型改改造造期期一一年年，手手工工和和半半自自动动生生产产线线转转型型改改造造期期间间产产能能为为零零，全全自自动动生生产产线线转转型型改改造造期期间间产产能能减至减至4。一条手工和半自动生产线需配备一组工人。一条手工和半自动生产线需配备一组工人。生产规则 型号型号 项目项目 手工

16、手工生产线生产线半自动半自动生产线生产线全自动全自动生产线生产线年生产能力年生产能力81216安装调试期生产能力安装调试期生产能力004转型改造期生产能力转型改造期生产能力004年租赁费年租赁费246购置费购置费102030转型改造费转型改造费358同业合作同业合作技术转让技术转让来料加工来料加工代理销售代理销售沙盘实战模拟演练工具表格沙盘实战模拟演练工具表格 讲讲 解解 规规 则则 v研发部：研发部：研发未成功也未购买技术的，当年无权生产销售该型号的产研发未成功也未购买技术的，当年无权生产销售该型号的产 品。品。研发响应度研发响应度决定公司是否有资格获得早期市场的超额利润。决定公司是否有资格

17、获得早期市场的超额利润。研发研发 响应度响应度研发材料费总额研发材料费总额6/6/名次名次。v生产部：生产部：购置或租赁的设备均有一年的安装调试期，期间全自动产能购置或租赁的设备均有一年的安装调试期，期间全自动产能 为为4 4，其余为，其余为0 0。设备可转型设备可转型生产其它型号的产品，但不可在设备型号间生产其它型号的产品，但不可在设备型号间 转换，转型期一年，期间全自动产能减至转换，转型期一年，期间全自动产能减至4 4，其余为其余为0 0。一条手工和半自。一条手工和半自 动生产线需配备一组工人。动生产线需配备一组工人。v销售部：销售部：销售活动在年末进行，每个销售部每年可售出产品销售活动在

18、年末进行，每个销售部每年可售出产品10个，商个，商 品需当期交货，否则交纳品需当期交货，否则交纳50的违约金。当年的违约金。当年现金销售收入现金销售收入和当年到期和当年到期 应收账款应收账款不能支付当年成本费用，但可支付当年到期贷款和所得税。不能支付当年成本费用，但可支付当年到期贷款和所得税。讲讲 解解 规规 则则 v财务部：财务部：银行每二年初发放贷款一次，银行每二年初发放贷款一次，贷款贷款年利率年利率为：一年期为：一年期 6，二年期二年期 8；贷款额不得超过上年末股东权益的；贷款额不得超过上年末股东权益的1.51.5倍倍，全部利息贷款时，全部利息贷款时 一次付清。应收帐款在到期年度的年末付

19、现，若现金紧缺可用应收帐款一次付清。应收帐款在到期年度的年末付现，若现金紧缺可用应收帐款 贴现。经营的现金流动均在沙盘上体现，出现的小数点均四舍五入。贴现。经营的现金流动均在沙盘上体现，出现的小数点均四舍五入。v人事部：人事部：人人员招聘每年初一次，费用为员招聘每年初一次，费用为1，人员可待岗费用为人员可待岗费用为3/年，人员年，人员 可辞退费用为可辞退费用为1/年，以上均不计部门和人数。员工脱产培训期一年年，以上均不计部门和人数。员工脱产培训期一年，期满，期满 方可上岗，培训期间支付员工全额工资。待岗人员可根据需要直接上岗，方可上岗，培训期间支付员工全额工资。待岗人员可根据需要直接上岗，不需

20、交纳招聘培训费。不需交纳招聘培训费。讲讲 解解 规规 则则 以产销以产销20台（台（F3）为例作相关的成本费用分析：为例作相关的成本费用分析：原原 材材 料料 费：费：20 研研 发：发：3 销售人员工资：销售人员工资：4 生产人员工资：生产人员工资：4 年年 度度 管管 理理 费：费：8 广告费：？广告费：？所得税：？所得税：？销售收入减去成本费用后有多少利润？确定公司名称和目标确定公司名称和目标10分钟分钟起个好名字起个好名字确定公司使命确定公司使命和目标！和目标！就职演说就职演说 分钟分钟总经理介绍团队、公司总经理介绍团队、公司战略和经营目标。战略和经营目标。模拟经营第一期经营（第一期经

21、营（20192019年）年）1 1个市场（中国市场）个市场（中国市场）1 1种产品种产品 F3F3市市 场场 信信 息息内容内容:制定本期发展战略制定本期发展战略 制定本期经营计划和制定本期经营计划和目标目标 是否贷款、是否增加设备、增减人员 .经营目标项：市场占有率、销售收入、实现利润 .注：填好研发单、贷款额度、设备人员调整情况填好研发单、贷款额度、设备人员调整情况 召开经营会议1515分钟分钟我我们们的的销销售能力？售能力？我我们们的的生生产产能力？能力？投投 资资 决决 策策？我我们们的的经经营目标？营目标？是是否否贷贷款款、增增减减人人员员、增增减减设备？设备？我我们们的的资资金金能

22、力？能力？新产品研发10分钟研研发发投投入入资资金金以以采采购购研研发发原原材材料料形形式式表表示示，一一套套研研发发原材料价格原材料价格3 3；研研发发响响应应度度决决定定公公司司是是否否有有资资格格获获得得早早期期市市场场的的超超额额利利润润，响响应应能能力力得得分分前前两两名名的的公公司司该该种种产产品品在在当当年年溢溢价销售，价格为价销售，价格为定价定价+1 1。研发响应度研发响应度研发材料费总额研发材料费总额6/6/名次名次。注：注：名次名次为模拟研发成功的先后顺序排名。为模拟研发成功的先后顺序排名。研研发发未未成成功功，也也未未购购买买技技术术的的，当当年年无无权权生生产产销销售售

23、该该型号的产品；型号的产品；办理手续 填写贷款申请，人员、设备调整表，填写贷款申请，人员、设备调整表，到助教老师处办理资源配置。到助教老师处办理资源配置。注：注：贷款最高限额不得超过上年末贷款最高限额不得超过上年末股东权益的股东权益的1.5倍倍。贷款期间所有利息在贷款期间所有利息在贷款时一次付清，付款在沙盘上支付。贷款时一次付清，付款在沙盘上支付。办理贷款、人员设备调整15分钟分钟制定营销计划 广告费代表公司的整体营销力广告费代表公司的整体营销力度，并将最终决定你本期的市场份度，并将最终决定你本期的市场份额！额！5分钟市场投标 1、广告费放在投标盒中，由销售、广告费放在投标盒中，由销售部经理将

24、投标盒带到部经理将投标盒带到“销售市场销售市场”进进行公开投标。行公开投标。2、在新市场投标时，投入广告费、在新市场投标时，投入广告费相同的公司以掷硬币的方式决定选单顺相同的公司以掷硬币的方式决定选单顺序。序。1010分钟分钟2019年年中国市场中国市场F3(120)数量数量帐期帐期公司公司20现金现金18115现金现金15112现金现金10现金现金72625现金现金514现金现金3现金现金市市 场场 订订 单单同业协作5分钟分钟确定技术转让、代销、确定技术转让、代销、来料加工等协作项目来料加工等协作项目签订相关协议签订相关协议支付经营过程中发生的支付经营过程中发生的各项成本费用各项成本费用（

25、在沙盘上模拟现金流动）（在沙盘上模拟现金流动）支付费用支付费用记帐结算记帐结算 填写交易记录填写交易记录 结算销售收入结算销售收入 更新偿还贷款更新偿还贷款 填写报表填写报表 每个团队分成两组同时每个团队分成两组同时填写现金收支表。填写现金收支表。15分钟填写现金收支表填写报表填写报表 每个团队分成两组同时填每个团队分成两组同时填 制利润表、资产负债表。制利润表、资产负债表。填制利润表、资产负债表20分钟现金收支表现金收支表利润表利润表资产负债表资产负债表单位：百万单位：百万未分配利润未分配利润=上年度负债表末分配利润上年度负债表末分配利润 +本年度净利润本年度净利润公司内部盘整公司内部盘整总

26、经理复检流程总经理复检流程123项项(检查现金流量状况)10分钟期末总结内容：目标达成情况内容：目标达成情况 策略原因策略原因 深层管理原因深层管理原因 经验与教训经验与教训时间：时间：5分钟分钟总经理述职总经理述职 竟争还在继续竟争还在继续业绩汇报业绩汇报自我评价自我评价团队评价团队评价2分钟6反思经营反思经营公司盈利（亏损）的主要原因是什么？公司盈利（亏损）的主要原因是什么？你们进行认真的财务分析和市场规划了吗？你们进行认真的财务分析和市场规划了吗？你们的各项投资依据是什么？你们的各项投资依据是什么？你对经营成果满意吗？满意或不满意你对经营成果满意吗？满意或不满意 在哪些方面？在哪些方面？

27、你为团队建设作了哪些贡献？你为团队建设作了哪些贡献？不要气馁，继续努力呀！老师点评老师点评思考：思考：新进入一个行业，接管一新进入一个行业，接管一个新企业，首先应该考虑什个新企业，首先应该考虑什么问题？么问题？课课 程程 研研 讨讨 企企业业战战略略基本理论基本理论战略工具战略工具战略定位战略定位1 1战略的含义 企业战略企业战略是企业根据其外部环境是企业根据其外部环境及内部资源和能力状况，为企业生存及内部资源和能力状况，为企业生存和长期发展，为不断获得新的竞争优和长期发展，为不断获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。径和手段的总体谋

28、划。大企业运营模式“自行车模型自行车模型”战略和领导力是车把，为企业确定前进方向；战略和领导力是车把，为企业确定前进方向；游戏规则是可以行走的道路；游戏规则是可以行走的道路；顾客和市场是前轮，引导你前行；顾客和市场是前轮，引导你前行；技术、人力是后轮，为企业提供前进动力；技术、人力是后轮，为企业提供前进动力；决策和信息分析是车架，将前后轮连在一起；决策和信息分析是车架，将前后轮连在一起；流程管理是行车路线；流程管理是行车路线；预定的业绩指标是要达到的目标。预定的业绩指标是要达到的目标。战战略略就就是是着着眼眼于于未未来来战 略 系 统业务单元战略业务单元战略成本领先成本领先目标集聚目标集聚差异

29、化差异化职能部门战略职能部门战略 公司层次的战略公司层次的战略（增长、稳定、收缩增长、稳定、收缩）战略规划战略规划 1 1、环境调查与分析、环境调查与分析 2 2、发现机会与威胁、发现机会与威胁 3 3、分析组织资源、分析组织资源 4 4、制定总体战略、制定总体战略 5 5、制定职能战略、制定职能战略 （1）市场战略 （2）财政战略 （3）研究与开发战略（4）生产战略 （5）人事战略 （6）组织设置战略 6、战略一体化、战略一体化 7 7、制定应急性战略计划、制定应急性战略计划战略设计旨旨宗宗外外部部环环境境内内部部环环境境长期目标长期目标 总体战略、竞争战略总体战略、竞争战略年度目标年度目标

30、 职能战略职能战略 运营计划运营计划 结构结构 控制控制 变革变革战略分析战略分析战略制定战略制定战略实施，战略实施，控制控制战略分析几种常用战略一、成本领先战略 例：日本丰田二、差异化战略 例：宝洁三、集中化战略 例：GE 60 13 万科 四、多角化战略 例：海尔、巨人五、一体化战略 例：可口可乐收购23个瓶装厂六、动态竞争战略 例：沃尔玛、华龙差异化举例宝洁：（产品差异化）飘 柔：使头发飘逸顺爽 海飞丝：去屑 潘 婷：营养头发 沙 宣：使头发湿润更时尚雕牌：（经营差异化）以低价先攻二、三级市场，占了肥皂 和洗衣粉的40%；“不买贵的，只买对的”王老吉：“喝王老吉，不上火”GE 的企业战略

31、 在公司所有业务市场上成在公司所有业务市场上成为第一或第二位，成为全球最为第一或第二位，成为全球最 具竞争力的企业。具竞争力的企业。战略工具1竞争竞争“五力模型五力模型”供应者新 进 入 者 行业中现有的竞争者 用 户替代品生产者讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力新进入者的威胁新进入者的威胁替代品或服务的威胁识别关键成功因素成功的先决条件成功的先决条件顾客需要什么顾客需要什么 公公 司司 如如 何何 在在 竞竞 争争 中中 保保 持持 优优 势势公司要想取得成公司要想取得成功必须做什么功必须做什么对对 顾顾 客客 需需 求求进进 行行 分分 析析 对对 业业 内内 竞竞 争争 进

32、进 行行 分分 析析对对 公公 司司 资资 源及源及竞竞 争争 能能 力力 分析分析谁是我的顾客谁是我的顾客他们需要什么他们需要什么什么因素驱动竞争什么因素驱动竞争竞争激烈程度如何竞争激烈程度如何怎样获得竞争优势怎样获得竞争优势公司在研发、技公司在研发、技术、管理等方面术、管理等方面有什么优势有什么优势 关关 键键 成成 功功 因因 素素 战略工具战略工具2 SWOT SWOT分析分析优势（优势（Strengths)Strengths)劣势劣势(Weaknesses)(Weaknesses)机会机会(Opportunities)(Opportunities)威胁威胁(Threats)(Thre

33、ats)（外外部部环环境境）机机 会会 威威 胁胁 劣劣 势势 优优 势势 （内部环境）（内部环境）WOWTSOST SWOT分析表分析表 企业内部优势企业内部优势 与劣势与劣势企业外企业外部机会与威胁部机会与威胁外部机会（外部机会（O）1、2 2、外部威胁（外部威胁（T）1、2、内部优势（内部优势（S）1、2、内部劣势（内部劣势（W）1、2、SO战略 依靠内部优势利用外部机会 ST战略 利用内部优势回避外部威胁 WO战略 利用外部机会克服内部劣势 WT战略 减少内部劣势回避外部威胁SWOT潜在的关键因素潜在的关键因素潜在优势潜在优势核心技术核心技术充足的资金充足的资金良好的顾客认知良好的顾客

34、认知高市场份额高市场份额高生产率高生产率高产品高产品/服务质量服务质量低生产成本低生产成本优良的研发机构优良的研发机构良好的高级管理层良好的高级管理层专有的技术专有的技术好的分销渠道好的分销渠道政治保护政治保护良好的战略良好的战略潜在劣势潜在劣势缺乏战略方向缺乏战略方向过时的厂房过时的厂房弱信息技术系统弱信息技术系统弱的控制系统弱的控制系统缺少资金缺少资金缺乏管理技能缺乏管理技能内部权力斗争内部权力斗争弱的营销技能弱的营销技能缺乏原料供应缺乏原料供应差的分销渠道差的分销渠道高成本结构高成本结构低产品质量低产品质量潜在机会潜在机会进入新的市场进入新的市场相关的活动的多元相关的活动的多元化经营化经

35、营纵向一体化（前向纵向一体化（前向或后向）或后向）高增长预期高增长预期出口市场出口市场竞争者力量弱竞争者力量弱政府合同政府合同取消管制取消管制潜在威胁潜在威胁新的低成本竞争者新的低成本竞争者技术上的替代者技术上的替代者增长缓慢增长缓慢新出台的管制条例新出台的管制条例外汇汇率外汇汇率顾客顾客/供应商的议价供应商的议价能力能力不利的人口变动不利的人口变动经不起衰退的打击经不起衰退的打击顾客需求变化顾客需求变化几个案例p 机遇无处不在，看你能否把握。例:日本汽车在两次石油危机时迅速占领美国市场 日本制造电子表避开与瑞士机械表正面竞争 法国LOOK自行车10万元/辆 农用车：山东巨力、时风p 优势是相

36、对的，随时可能失去，要学会变化。例：沃尔玛打败凯马特 1900年道琼斯指数30家绩优股中到2000年只剩下GE了 “最大的马车公司没能成为最大的汽车公司，最大的汽车公司没能成为最大的火车公司，最大的火车公司没能成为最大的航空公司”战略工具战略工具3波士顿矩阵波士顿矩阵金牛（金牛（B）瘦狗（瘦狗（D）明星（明星（A）问题（问题（C）相对市场份额相对市场份额高高低低市场增长率高高业务组图举例明星明星问题问题金牛金牛瘦狗瘦狗明星明星问题问题金牛金牛瘦狗瘦狗IJABCDEFGHeabcdfghij（均衡业务组合图）（不均衡业务组合图）战 略 定 位企业愿景企业愿景目标目标内部能力内部能力分析分析确认机

37、会确认机会和威胁和威胁战略定位战略定位外部环境外部环境分析分析战略定位的三个条件战略定位的三个条件 符合企业使命和经营目标符合企业使命和经营目标 与环境一致与环境一致:利用机会利用机会,避免威避免威胁胁 能利用核心专长能利用核心专长:利用强势利用强势,避避免免 弱势弱势外部环境分析外部环境分析竞争力量及竞争力量及每种力量的每种力量的强弱强弱行业的主要经行业的主要经济特征及变化济特征及变化原因原因预测竞争对预测竞争对手的行动手的行动关键成功关键成功因素因素总结：行业总结：行业总体吸引力总体吸引力宏观环境宏观环境资源系统支持公资源系统支持公司战略吗司战略吗?定位要注意的问题在预期客户的头脑里建立自

38、己的在预期客户的头脑里建立自己的“地位地位”定位要简洁易懂定位要简洁易懂 例：例：佳洁士：防蛀佳洁士：防蛀；沃尔沃：沃尔沃：安全；可安全；可 口可乐：正宗；奔驰：口可乐：正宗；奔驰：速度速度；“农夫山泉有点农夫山泉有点甜甜”。要区别于竞争对手要区别于竞争对手 例：例：“七喜，不是可乐。七喜，不是可乐。”“喝王老吉，不上火。喝王老吉，不上火。”要集中于核心业务要集中于核心业务 例：例：万科卖掉百货业只做商万科卖掉百货业只做商用住房；三星专注于数码业务用住房；三星专注于数码业务Our strategy will be.施乐与佳能公司的不同定位施乐与佳能公司的不同定位 定位组件定位组件 施乐施乐 佳

39、能佳能 产品产品 普通纸复印机普通纸复印机 鍍膜纸机转到普通纸机鍍膜纸机转到普通纸机复印量复印量 高高 由低到高由低到高目标客户目标客户 大企业大企业 终端用户终端用户销售方式销售方式 租赁租赁 出售出售分销方式分销方式 销售队伍销售队伍 经销商网络经销商网络差异化特征差异化特征 速度速度 质量和价格质量和价格竞争格局灵活、迅速发展？灵活、迅速发展？强大的潜在威胁者？强大的潜在威胁者？没有杀伤力没有杀伤力的补缺者？的补缺者？具绝对优势的领导者？具绝对优势的领导者？可以采取的战略定位可以采取的战略定位领先者领先者挑战者挑战者追随者追随者补缺者补缺者根据市场定位根据市场定位举例举例祝您成功！祝您成

40、功！第二期经营（第二期经营（20192019）市市 场场 信信 息息增加亚洲市场，增加亚洲市场，共有中国、亚洲两个市场共有中国、亚洲两个市场产品信息发布产品信息发布 第二年：第二年：一种产品一种产品 F3F3制定经营计划内容：内容：市场研究市场研究 财务分析财务分析 制定年度目标制定年度目标 经营策略调整经营策略调整 是否增减设备是否增减设备 是否增减人员是否增减人员 时间：时间：3030分钟分钟 各公司填写人员设备调整表各公司填写人员设备调整表 到助教老师处办理资源配置到助教老师处办理资源配置办理人员和设备调整办理人员和设备调整时间：时间：1515分钟分钟制定营销计划广告费代表公司的整体营销

41、力度广告费代表公司的整体营销力度广告费将决定你本期的市场份额广告费将决定你本期的市场份额时间：时间：5 5分钟分钟市场投标市场投标 广告费放在投标盒中，由广告费放在投标盒中，由销售部经理销售部经理将将 投标盒带到投标盒带到“销售市场销售市场”进行公开投标；进行公开投标；在新市场投标时，投入广告费相同的在新市场投标时，投入广告费相同的 公司以掷硬币的方式决定选单顺序。公司以掷硬币的方式决定选单顺序。时间：时间：1010分钟分钟2019年中国市场亚洲市场F3(123)F3(40)数量帐期公司数量帐期公司2017现金18现金6现金1616114现金5112现金4现金102428现金3现金713现金6

42、现金2现金613现金3现金市市 场场 订订 单单同业协作同业协作时时 间：间：5分钟分钟p确定技术转让、代销、确定技术转让、代销、来料加工等协作项目来料加工等协作项目p签订相关协议签订相关协议支付经营过程中发生支付经营过程中发生的各项成本费用的各项成本费用（在沙盘上模拟现金流动）支付费用支付费用记帐结算记帐结算 填写交易记录 结算销售收入 更新偿还贷款 填写现金收支表填写现金收支表 时间：时间：1010分钟分钟 每个团队分成两组同时填每个团队分成两组同时填写现金收支表写现金收支表 填制利润表、资产负债表填制利润表、资产负债表 时间：时间：1515分钟分钟 每个团队分成两组同时填每个团队分成两组

43、同时填 制利润表、资产负债表。制利润表、资产负债表。公司内部盘整公司内部盘整总经理复检流程总经理复检流程123123项项 (检查现金流量状况检查现金流量状况)10分钟期期 末末 总总 结结内容：内容：目标达成情况目标达成情况 策略原因策略原因 深层管理原因深层管理原因 经验与教训经验与教训时间：5分钟总经理述职总经理述职 竟争还在继续竟争还在继续业绩汇报业绩汇报自我评价自我评价团队评价团队评价2分钟6我们的决策有我们的决策有失误吗？为什么？失误吗？为什么？思考：思考：决决策策决策的分类决策的分类如何提高决策能力如何提高决策能力计计 划划 课 程 研 讨2战略决策战略决策的特点的特点与组织活动与

44、组织活动的范围有关的范围有关要与组织运营要与组织运营的环境相匹配的环境相匹配要与组织的资要与组织的资源容量相匹配源容量相匹配是组织的关是组织的关键资源要素键资源要素会影响经会影响经营性决策营性决策与决策者的与决策者的价值观和价值观和态度有关态度有关影响组织的影响组织的长期发展方向长期发展方向战略的本质是战略决策决策制定决策制定片面理解：片面理解：决策制定过程常被描述为决策制定过程常被描述为“在不同方在不同方案中案中 进行选择进行选择”这种观点显然过于简单了，因为这种观点显然过于简单了，因为决策制定是一个过程而不是简单的选择决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。方案的行为。决策的分类决策

45、的分类按决策需要解决的问题和顺序分：按决策需要解决的问题和顺序分：初始决策和追踪决策初始决策和追踪决策 前者是指对某种活动和活动方案的初次选择，后者是指在初次决前者是指对某种活动和活动方案的初次选择，后者是指在初次决策的基础上，对组织活动方向，内容与方式的重新调整。策的基础上，对组织活动方向，内容与方式的重新调整。追踪决策有三个特征，即回溯分析，非零起点和双重优化追踪决策有三个特征，即回溯分析，非零起点和双重优化按照决策的重要程度划分：按照决策的重要程度划分：战略决策、战术决策及业务决策战略决策、战术决策及业务决策 前者是对组织总体的决策，具有长期性，指导性，着眼于组织的前者是对组织总体的决策

46、，具有长期性，指导性，着眼于组织的效益和发展，后者是执行性决策，具有具体性，短期性，着眼于效益和发展，后者是执行性决策，具有具体性，短期性，着眼于组织的效益和生存。组织的效益和生存。按决策所要解决的问题的重复程度来划按决策所要解决的问题的重复程度来划分分程序化程序化 决策和非程序化决策决策和非程序化决策按决策问题的可控程度来划分按决策问题的可控程度来划分确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策、风险型决策和不确定型决策按决策的主体分按决策的主体分组织（群体）决策和个人决策组织（群体）决策和个人决策按决策的方法和手段分按决策的方法和手段分经验决策和科学决策经验决策和科学决策决策的分类决策的

47、分类决策能力的提高决策能力的提高学习决策知识，提高个人修养学习决策知识，提高个人修养区别不同类型，抓住决策重点区别不同类型，抓住决策重点明确决策本质，强化个人评价系统明确决策本质，强化个人评价系统科学决策的要求把握住问题的要害把握住问题的要害 明确决策的目标明确决策的目标 至少要由两个以上的备选方案至少要由两个以上的备选方案 对决策方案进行综合性评价对决策方案进行综合性评价 清醒地估计方案实施的风险程度清醒地估计方案实施的风险程度 充分估计风险的大小，不盲目冒险 将风险损失降低到最低程度决策目标的几点要求决策目标的几点要求决策目标是经过努力可以达到的目标决策目标是经过努力可以达到的目标决策目标

48、是环境许可达到的目标决策目标是环境许可达到的目标决策目标是资料证明可以达到的目标决策目标是资料证明可以达到的目标有可供选择的最满意的实现目标的方案有可供选择的最满意的实现目标的方案抓住决策重点抓住决策重点第一类第一类程序化决策程序化决策 例行问题的决策例行问题的决策非程序化决策非程序化决策 例外问题的决策例外问题的决策重复出现的日常管理问题重复出现的日常管理问题偶然发生的、新颖的、性质偶然发生的、新颖的、性质与结构上不甚分明、具有重与结构上不甚分明、具有重大影响的问题大影响的问题 重点抓程序制定重点抓程序制定重点抓决策过程重点抓决策过程抓住重点决策抓住重点决策第二类第二类事前决策事前决策 针对

49、尚未实施的事项所作的针对尚未实施的事项所作的决策决策事后决策事后决策 针对已经发生的事项所作的针对已经发生的事项所作的决策决策重点抓决策目标，避免损失重点抓决策目标，避免损失重点抓决策速度，减少损失重点抓决策速度，减少损失抓住重点决策抓住重点决策第三类第三类主动决策主动决策 在自己职权范围内的决策在自己职权范围内的决策被动决策被动决策 接受上级指令时的决策接受上级指令时的决策 上级指令符合个人意图上级指令符合个人意图 上级指令不符合个人意图上级指令不符合个人意图 上级的指令欠妥上级的指令欠妥 申述个人理由申述个人理由 个人意图欠妥个人意图欠妥 修改个人意图修改个人意图重点抓决策过程重点抓决策过

50、程重点对上级决策的理解重点对上级决策的理解抓住重点决策抓住重点决策学会采用不同的决策比较方法学会采用不同的决策比较方法对比对比同过去具有不同效果的同类决策同过去具有不同效果的同类决策相比较相比较类比类比同过去具有相同效果的同类决策同过去具有相同效果的同类决策相比较相比较自比自比在供选择的决策方案中各方案自在供选择的决策方案中各方案自比比互比互比在供选择的决策方案中各方案互在供选择的决策方案中各方案互比比内比内比在本单位的各种决策方案中相比在本单位的各种决策方案中相比较较外比外比同外单位的各种决策方案相比较同外单位的各种决策方案相比较优化价值系统优化价值系统 问题不在于是否了解问题不在于是否了解