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1、1/24摘摘要要企业单位制定部控制制度的目的，在于保证组织机构经济活动的正常运转，保护企业资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算的正确性与可靠性，推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻执行，评价企业的经济效益，提高企业经营管理水平。零售企业是世界上公认增长较快的行业，随着时代环境的不同零售企业无时无刻不在变化中，因此零售企业部控制的好坏是关系到企业能否良好发展关键。大型连锁超市因点多面广的特点，其部控制显得尤为重要！随着经济建设的不断发展，零售企业部控制的调整也要“与时俱进”，包括业态，商品结构，组织架构等等。只有在变化中不断完善部控制机制，零售业才能不断发展，否则只能被市场竞争的巨浪掀翻。
2、本文从部控制基本理论入手，以“好又多”超市控失效为案例，从部控制环境、部控制制度执行两个方面对“好又多”部控制现状进行了阐述与分析，并针对出现的问题提出如何完善的建议和对策，即完善部控制环境、加强企业部控制制度的执行。关关键键词词：部控制；零售企业；控制环境；控失效；12/24A Ab bs st tr ra ac ct tEnterprise unit for the purpose of the internal control system,is toensure thatorganization the normal operation of economic activities,t
3、o protect the safety ofenterprise assets,complete and effective use,improve the correctness andreliabilityof the economic accounting,promote and appraisal enterprise unit each policy,policyimplementation,evaluation of the economic efficiency of enterprises,to improve theenterprise management level.R
4、etail sales enterprise is the world recognized the industry is growing rapidly,along with the time of the retail enterprise all the different environment is change,sothe retail enterprise internal control is related to the stand or fall of enterprise whethergood development key.The big supermarket c
5、hains for some of the more universalcharacteristics,its internal control is particularly important!Withthe continuousdevelopment of economic construction,retail enterprise internal controladjustmentwill keep pace with The Times,including format,commodity structure,andorganizational structure and so
6、on.Only in change constantly improve theinternalcontrol mechanism,and retail sales to development,otherwise can only be themarketcompetition of the waves over.This article from the basic theories of internal control,with sale supermarket forinternal control failure case,from internal control environ
7、ment,internal controlsystem performs two aspects of sale internal control expounded currentsituation3/24and analysis,and the problem put forward how to perfect the Suggestions andcountermeasures,that is,perfect the internal control environment,strengthening of theinternal control system of enterpris
8、e execution.k ke ey y w wo or rd ds s:Internal control;Retail enterprise;Control environment;Internal control failure;24/24目目录录引言.1一、部控制理论文献综述.2（一）我国学者对部控制的研究.21对部控制理论和制度方面的研究.22对部控制规建设方面的研究.23对部控制构建方面的研究.2（二）国外部控制理论综述.31美国的 COSO 理论.32加拿大的 COCO 理论.43部控制结构论.44部控制框架论.4二、零售业的背景.5（一）零售业的起源.5（二）零售业的性质、特点
9、.6（三）零售企业部控制基本概况.71.企业部控制定义.72.部控制要素与相互关系.7三、“好又多”部控制失效案例分析.9（一）“好又多”部控制案例.9（二）“好又多”部控制方面问题分析.91部控制环境不好.92风险评估体制机制存在缺陷.103部控制制度不完善.114.制度的执行落实不到位.11（三）“好又多”部控制改进建议.121加强部控制环境建设.122建立健全风险评估体系.133.完善部控制制度.134建立高效、高质量的信息系统，完善监督机制。.13四、我国零售企业的发展趋势.14（一）外商对我国零售业的挑战.141、外资零售业具有经营理念方面的优势。.142、外资零售企业具有强大的规模
10、优势。.143、外资零售企业具有价格优势。.15（二）我国零售业发展对策.151、继续推广和完善连锁经营，实现规模效益。.152、大力发展也许经营.16五、完毕语.17参考文献.18致.1935/24引引言言部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。强化企业的部控制已经成为发达国家治理公司的重要手段。部控制在国际上的研究已日渐成熟。但是由于认识上的误区和客观环境的影响，我国在此方面的理论研究还不够，实践也比较缺乏。当前市场经济的发展迫切要求建立和完善企业部控制。企业单位制定部控制制度的目的，在于保证组织机构经济活动的正常运转，保护企业资产的安全、完整与有效运用，提高经
11、济核算的正确性与可靠性，推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻执行，评价企业的经济效益，提高企业经营管理水平，是企业为了实现发展战略，提高经营管理效率效果，维护资产安全完整，保证信息财务报告质量，促进法律法规有效遵循而由董事会、管理层和全体员工共同实施的一项权责分明、制衡有力、动态改进的管理行为。因此，加强和完善企业部控制制度，成为当前理论界和实务界最为关注的话题之一。从历史上看，部控制的管理思想在我国有很长的历史，与同时代的西方国家相比并不逊色。但目前我国部控制的实践和理论研究均起步较晚，对部控制理论的研究不深，与西方发达国家相比还有一定的差距部控制作为一种管理制度被明确写入有关法规中，并在
12、管理实践中加以推广应用在我国也是近几年的事。目前我国权威部门还没有形成对部控制的统一概念，一般认为部控制是在部牵制的基础上，由企业管理人员在经营管理的实践中根据企业具体情况进行创造，并由审计人员作出审计总结而逐步完善的自我监督和自行调整的体系。近年来，我国管理当局和理论界正在逐步(加大对部控制理论的研究和完善，部控制在实践中正逐步受到重视。本文在大量参阅零售企业部控制研究成果的基础上，结合自己实践的经验，对“好又多”超市部控制的一个案例进行分析。本文共分为五个部分：第一部分对部控制基本理论进行概述。第二部分对零售企业的背景进行概述。第三部分以“好又多”控失效为例，结合部控制的容，具体问题具体分
13、析，主要从加强部控制环境建设、建立高效、高质信息系统和完善监督机制几个部分对“好又多”超市案例进行阐述并作分析。第四部分简要分析我国零售企业面临的问题与对策。第五部分是本文的总结。16/24一一、部部控控制制理理论论文文献献综综述述（一一）我我国国学学者者对对部部控控制制的的研研究究部控制作为企业管理活动中的一种自我调整和制约的手段，从其形成至完善，大体经历了部牵制的采用制约机制的建立控制体系的形成三个阶段。企业部会计控制是企业为保证经营业务活动的有序进行而制定和实施的会计政策和程序，它的主要作用是确保资产的安全完整和会计信息的真实准确，以与确保国家有关法律法规和企业部各项规章制度的贯彻执行，
14、约束企业部涉与会计工作的各项经济业务活动与相关岗位，它由于管理目的与企业价值最大化目标保持高度一致而成为企业控体系的核心组成部分。我国学者对部控制的研究主要集中在以下三个方面：1对部控制理论和制度方面的研究胡继荣、杜景来(2000)根据系统论和联系的观点，认为我国目前研究部控制环境的改善，宜外兼顾，尤其注重人的因素。玉廷(2000)认为控制度属于单位部管理畴，国家法律规定强化单位的控制度，应当认为是公有制的主导地位所决定的，从而形成了我国会计监督体系的特色之一。焦建玲(2002)认为完善企业部控制制度在于所有者的监督约束意识、控制环境和部控制运行效果的评价。谷棋、相洲(2003)提出的部控制的
15、三维系统观认为，部控制是由制度、市场、文化三个维度构成的有机系统，将部控制机制划分为制度控制、市场控制、文化控制三种类型，探讨了其作用机制、使用条件与优缺点。宋建波(2004)提出应该针对企业中存在的多重委托代理关系，设计多重的控制系统。王春明（2005）认为应尽快建立和规政府、行业协会和企业三位一体的部控制机制。2对部控制规建设方面的研究吴水澎等(2000)从控制论原理出发，指出 COSO 报告对构建我国企业部控制综合框架的启发和借鉴意义表达在五个方面，即完善企业的控制环境、进行全面的风险评估、设立良好的控制活动、加强信息流动与沟通、加强企业的部监督，建议有关部门和团体制定企业部控制准则或指
16、南，为企业部控制建设提供一个框架和参考依据。朱荣恩(2001)提出部控制的发展与政府的推动密不可分，在我国应注重部控制理论和方法的研究，并重视部控制的实务指导。付同青(2003)具体阐述了部控制体系设计的依据、部控制的执行、报告，指出应该把部控制和企业战略、公司治理结构有机结合起来，建立部控制体系。3对部控制构建方面的研究阎达五、有红(2001)提出保证资产安全和会计信息的真实性是部控制发展的主线，会计控制是企业部控制的核心；部控制目标随公司治理机制的完27/24善呈多元化趋势；部控制框架与公司治理机制的关系是部管理监控系统与制度环境的关系；在部控制框架的构建中，应采取双管齐下和分步走的战略。
17、朱荣恩(2003)认为，部控制结构或部控制成分是框架性的，应该在整个企业部控制系统讨论部控制机制的构建。先治(2004)认为，研究部控制不应仅仅从会计角度考虑，更应从企业经营管理角度来研究，寻求部管理控制与部会计控制的和谐统一。（二二）国国外外部部控控制制理理论论综综述述20 世纪初至今，国外有关部控制的研究得到迅速发展，容不断丰富。在不同的历史阶段，大致形成了美国 COSO 理论、加拿大 COCO 理论、部控制结构论、部控制框架论。其中比较著名的是美国的 COSO 理论、加拿大的COCO 理论。1美国的 COSO 理论美国的 COSO 部控制框架认为，部控制系统是由控制环境、风险评估、控活动
18、、信息与沟通、监督五要素组成，它们取决于管理层经营企 业的方式，并融入管理过程本身，其相互 关系可以用 右图模型 表示。COSO 理论强调“软控制”的功能。相对于以前的部控制而言，框架更加强调那些属于管理文化层面的软性管理因素。框架认为，经营过程是指通过规划、执行与监督等基本的管理过程对企业加以管理。部控制是企业经营管理过程的一部分，与经营过程结合在一起，而不是凌驾于企业的基本活动之上，它使经营达到预期的效果，并监督企业经营过程的持续进行。不过，部控制只是管理的一种工具，并不能取代管理。框架认为，完备的信息处理系统是实现部控制目标的重要保障，信息系统不仅处理企业部产生的经营信息，而且也处理来自
19、企业外部的各类经济、法律或行政信息。COSO 框架第一次明确地阐述了部控制的制定与实施的责任问题。框架指出，不仅仅是董事会、管理人员、部审计人员，组织中的每一个人都对部控制环节负有责任。目标的设定虽然不是部控制的组成要素，但却是部控制的先决条件，也是促成部控制的要件。框架将部控制目标分为三类：与营运有关的目标、与财务报告有关的目标以与与法令的遵38/24循性有关的目标等。这样的分类高度概括了企业控制目标，有利于不同的人从不同的视角关注企业部控制的不同方面。2加拿大的 COCO 理论加拿大 COCO 委员会的部控制框架性文件控制指南不仅仅是若干个控制要素的简单概括，相反该指南对部控制的定义与作用
20、、部控制的要素、部控制标准、部控制的参与者皆进行了阐述。COCO 委员会在其后陆续发布的一系列指导性文件中，又为 COCO 部控制框架的应用提供了具体详尽的操作规，这些文件共同形成了一个包含部控制系统设计、评估和报告的完整的部控制理论体系。早在 1976 年，加拿大特许会计师协会就在审计推荐草案中指出：“部控制由组织体制的设计和企业管理人员制定的所有协调制度组成，就其实用方面而论，是为取得确定的管理目标，促进企业的业务有秩序和有效率的进行，保证资产的安全、会计记录的可靠和与时地提供准确的财务资料”。在构成要素方面，COCO 部控制框架选取的四要素与 COSO 部控制框架的五要素截然不同。它认为
21、在任何一个企业中，控制均包括目的（Purpose）、承诺（Commitment）、能 力（Capability）、监控和学习（MonitoringandLearning）等四个最基本的要素。其中目的是对企业发展方向的描述，它包括企业的战略目标、企业愿景、风险和机遇、经营方针、短期计划、业绩目标与其评价指标等。3部控制结构论美国国会于 1977 年通过了反国外贿赂法，该法案明确了“国外贿赂行为”和“未能保持充分部会计控制系统的情形”属于，使部控制不再隶属于会计部门，而是由公司董事会负责。从此，部控制理论进入一个新的里程。1988 年美国注册会计师协会发表审计准则公告第 55 号，以在财务报表审计
22、中对部控制结构的考察为题，用“部控制结构”(InternalControl Structure)取代原有的“部会计控制”和“部管理控制”的概念，认为企业的部控制结构包括为合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序，并明确了部控制结构的三个要素：控制环境、会计系统和控制程序。4部控制框架论1992 年，美国 Treadway 委员会组成的 COSO 委员会（COSO 是全国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会的英文缩写，全称为 TheCommitteeofSponsoringOrganizationsofTheNationalCommissionofFraudulentFinancialR
23、eporting），在广泛征求人们对部控制的看法的基础上，发布了部控制整体框架报告，并于 1994 年对其进行了增补。1996 年，美49/24国注册会计师协会发布审计准则公告第 78 号，全面承受了COSO 报告的容，世界上许多企业采用部控制框架作为构建和评价部控制有效性的标准，将部控制理论和实务推进到一个新的高度。最近几十年来，部控制在美国等经济发达国家得到迅速发展和应用，主要是受自然科学技术和企业管理理论发展的促进、利益相关者的需要、以与外部审计发展和国家宏观经济控制等因素的影响。其中，尤其是控制论、系统论、信息论和电子计算机的应用，使部控制从对若干单项经济活动实施独立的控制为主，向对单
24、位各项经济活动实施系统控制为主的方向发展，形成涵盖围更广、运行更严密的现代部控制系统。二二、零零售售业业的的背背景景（一一）零零售售业业的的起起源源在原始社会后期，随着生产的发展，先后发生了畜牧业、农业、手工业的分工，产品有了剩余，为了互通有无，不同部落间的交换活动成为经常现象。这种以物易物的商品交换是最原始的商业活动。我国古代在商朝以前就开始有了简单的以物易物形势。那时并无商店，只是有人拿几毛皮、农具和棉麻之类的东西，到处走动进行交换，而且也无固定交换地址。直到周朝时才逐渐形成定期交换集市。随着商品生产的发展和市场的扩大，在奴隶社会初期出现了不从事生产、专门经营商品买卖的商人阶层。商业在商代
25、社会经济中只起微小的作用。西周时，商业成为社会经济不可缺少的部门。到了战国后期，商品交换逐渐成熟。随着交换物品的增多，有的人把交换剩余物不便回带时，便交与店主代为交换。代理店便由此时形成雏形，此时的代理店便是现代社会零售业的鼻祖。自从一九七九年改革开放以后，给商业带来生机。商业、服务业得到迅速篷勃发展，城乡市场出现一片繁荣。一九八五年全国商业网点恢复到八万二千多家。一九九零年增加到十二万四千多家。这时各类商品销售全面增长，消费水平不断提高。商业网点建设步伐加快。国有、集体商业骨干作用突出，个体经济也在快速发展。一九九四年商业网点已达二十六万九千多户。大约也有十一万户零售网点。一九九五年增加到二
26、十八万二千九百多户，商业网点遍布城乡，对方便居民生活，活跃首都市场起到了很大作用。新中国成立 60 多年来，特别是改革开放 30 多年来，全国经济发生很大变化。经济发展，社会进步，人民生活日益美好。从卖方市场到买方市场，从商家冷漠的面孔到热情服务，从吃大锅饭恋铁饭碗到人才走向市场。透过社会热点的变迁，我们看到了经济发展的日新月异，听到了社会主义商业竞争的声音，感受到了今日的美好生活。人民生活提高带动社会商品零售额也以年增长率 23%的速度递增。从 1978 年的 44.2 亿元增长到 2011 年 1-2 月全社会消费品零售总额510/24品，、不断研究改进商品的销售方式，以良好的经营作风和服
27、务理念，不断提达 29018.1 亿元。全国商业形势发展迅速，据统计一九九四年全国商业网点有一千零三十三万多家。一九九六年全国营业面积超万米，销货额超过亿元的大中型商场已达到三百多家，有 58 家、48 家、15 家、24 家。这是我国改革开放以来促进经济发展、市场繁荣的重要标志之一。（二二）零零售售业业的的性性质质、特特点点随着社会的发展，零售业与现代人的关系越来越密切，几乎每一个人都必须从零售中获得自己的产品或是服务，零售已经成为人们生活中的一个重要组成部分，无论是顾客或是直接从事零售行业的服务人员，更多地了解一些关于零售行业的发展状况和特点，对于获取服务、提高服务以与在日益激烈的竞争环境
28、中取胜无疑具有十分积极的意义。零售是向最终 消费者 个人或社会集团出售生活消费品与相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。其特点可以归纳为：1、交易次数多，交易平均金额小零售是指对最终消费者的活动，它不同于生产制造商批发商，生产制造商和批发商的顾客主要是指生产者或是转售者，他们购买产品的目的可能是再生产，也可能是再出售。零售是向最终消费者出售商品。由于零售主要面对的是数量众多的个人消费者，所以零售是交易次数较多且平均交易金额较小。2、即卖产品又卖服务提供服务是零售企业销售过程中不可或缺的活动，尤其是随着现代社会生产力水平的发展和信息时代的来临，商品同质化严重，任何一种商品在品种、质量和价格方面
29、的优势都日益弱化，因此，零售商之间和相关行业之间都将服务作为竞争的一个有力手段，这主要表现在以下几个方面：1、越来越多的商场开始运用定位战略，以便于准确与时地掌握市场需求，组织符合消费者的商2高服务意识；3、不断改进商场服务环境，商品的艺术列，店堂布局，音乐等各种手段营造更具吸引力的够买环境，让顾客在购买的过程中感受美的享受；4、服务项目不断创新。3、商品组合当今的市场需求变化快，消费者的需求呈现多样化，个性化和层次化，因此面对这一特点，零售商为满足变化中的消费者不同的需求，经营的商品种类既要有综合性，同时畅销商品品种又要多，也就是说零售商经营的商品种类要有一定的广度，品种要有一定的深度。4、
30、多种业态共存一个国家由于生产力发展水平不平衡，社会经济差距必然存在，与此相关的供与求的状况便有所不同，表现为商品丰富程度，人们的生活质量、生活需611/24求数量、购买消费方式等方面的差异性，为了满足这些不同层次、各具特色的社会需求，零售业的多种业态就营而生，且至今各种零售业态都受到其目标市场顾客群的认可和支持，出现了多种业态并存、大中小型企业同时发展、综合与专业经营兼顾的零售局面。5、集中控制趋势在新的经济条件下规模大、效率高、管理好的大型零售企业在市场竞争中的市场份额正在扩大，一些中小型的零售企业将被淘汰。6、连锁经营市场上几乎所有的大型零售商都是连锁经营。例如：沃尔玛、家乐福等。（三三）
31、零零售售企企业业部部控控制制基基本本概概况况1.企业部控制定义控制度是一个充满活力的话题，它源于组织部的“授信”，在西方国家已经有比较长的历史，但在我国它还属于一个有待于进一步探索的课题。“部控制”作为一个专用名词和完整概念，它的产生并不是太久。部控制（Internal Control）一词，最早出现在 1936 年美国会计师协会（美国注册会计师协会的前身）发布的注册会计师对财务报表的审查文告中，定义为保护现金和其它资产，检查簿计事务的准确性，而在公司部实行的手段和方法。古人很早以前就知道部牵制的重要性，并将其运用到查错防弊，保全资产安全中去。而对部控制的完整定义是在 1949 年才做出的，其
32、后，随着会计、审计实践的发展，理论界对部控制定义先后做出了多次重要的修订。美国COSO（“反对虚假财务报告委员会”所属的发起机构委员会的简称）报告指出：“部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以与现行法规的遵循”。企业控是指企业为保证经营管理活动正常有序、合法的运行，采取对财务、人力、资产实行有效监管的系列活动。会计准则规定“部控制是企业为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。”从该定义中，我们应该把握三个重点：第一，部控制是为了一定的目标而建立起来的一系列制度
33、、程序和方法的集合或者说是体系。第二，部控制应当涵盖业务的全过程，从事前防、事中控制到事后监督和纠正，防止因为在制度中没有规定而忽视对某些行为的控制与监督，这些行为有可能导致风险的失控。第三，部控制是连续动态过程与机制，至少包含这样两方面的意思：712/24部控制时时刻刻都必须执行，任何的疏忽都有可能导致控制的失效或无效；部控制是动态变化的，它应当随外部环境和部管理变化的要求，相应地做出调整，不能墨守规。2.部控制要素与相互关系（1）零售业部控制要素由于美国 COSO 报告对部控制基本要素的定义在全世界围被广泛采用，我借鉴了 COSO 的表述，综合零售业的特点将零售业部控制的基本要素定义为：1
34、、部环境。部环境，是影响、制约企业部控制制度建立与执行的各种部因素的总称，是实施部控制的基础。部环境主要包括治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、部审计机制、反舞弊机制等容。2、风险评估。风险评估，是与时识别、科学分析影响企业战略和经营管理目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程，是实施部控制的重要环节和容。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。3、控制措施。控制措施，是根据风险评估结果、结合风险应对策略所采取的确保企业部控制目标得以实现的方法和手段，是实施部控制的具体方式和载体。控制措施结合企业具体业务和事项的特点与要求制定，主要包括职责分工控制、授
35、权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。4、信息与沟通。信息与沟通，是与时、准确、完整地收集与企业经营管理相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间进行与时传递、有效沟通和正确应用的过程，是实施部控制的重要条件。信息与沟通主要包括信息的收集机制与在企业部和与企业外部有关方面的沟通机制等。5、监督检查。监督检查，是企业对其部控制制度的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估，形成书面报告并作出相应处理的过程，是实施部控制的重要保证。监督检查主要包括对建立并执行部控制制度的整体情况进行持续性监督检查，对
36、部控制的某一方面或者某些方面进行专项监督检查，以与提交相应的检查报告、提出有针对性的改进措施等。企业部控制自我评估是部控制监督检查工作中的一项重要容。（2）部控制各要素相互关系813/24部控制作为一个系统,各要素之间需要协调才能发挥作用。部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通和监督检查五个小方面概括起来就是控制环境、控制活动和控制目标三个大方面。控制环境、控制活动和控制目标是部控制系统中密切相关的三个重要因素。为了理清三者的关系,有调查者运用问卷调查法,通过对 103 个企业的有效问卷的实证分析有如下发现:控制目标实现较差的企业,控制环境与控制活动呈正相关关系;控制目标实现较好的企业,控制环
37、境与控制活动间呈正相关关系,且相关程度更高;控制目标实现居中的企业,控制环境与控制活动的正相关程度最低;在控制活动水平既定的前提下,控制环境与控制目标实现程度呈正相关关系;在控制环境水平既定的前提下,控制活动与控制目标实现程度呈正相关关系;控制环境和控制活动作为一个整体,其控制水平与控制目标实现程度正相关。近年来,控制环境和控制活动都得到加强,控制目标的实现程度得到提高。但是,总体而言,控制目标实现程度、控制环境和控制活动都处于一般水平,没有达到较好水平。三三、“好好又又多多”部部控控制制失失效效案案例例分分析析（一一）“好好又又多多”部部控控制制案案例例案例“好又多”盲目扩“好又多”，这个来
38、自的大型连锁量贩型企业，从 1997 年在开设第一家店进入地后，几年就迅速在华南地区立稳了脚跟。2003 年 3 月，为配合其全国战略布局，“好又多”“迁都”，欲抢在零售业全面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟。总部迁往后的好又多，由于急剧扩，导致资金紧、信誉受损。不得已之下，总部回迁。在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从迁往时，它可能没想到这么快就会离开了。其后，在近两年的时间里，“好又多”以井喷式的速度进行扩，现在其全国店面数量已有 90 多家，远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。然而就在“好又多”“迁都”不到两年，其总部就迁回了。这
39、一去一回之间，“好又多”的经营问题相继浮出水面。（二二）“好好又又多多”部部控控制制方方面面问问题题分分析析1部控制环境不好部控制环境设定了部控制的基调，是其他部控制要素的基础，影响员工对部控制的认识和态度。控制环境包括治理职能和管理职能，以与中级和高级管理层对部控制重要性的认识和态度。具体包括道德观、价值观、对胜任能力的重视、治理层的参与程度、管理层的理念和经营风格、组织机构与职权与责任的分配、人力资源政策与实务等方面。914/24（1）“好又多”制度环境存在薄弱环节在单一产权制度下的部人控制现象严重，在“好又多”委托代理制度安排下，超市的委托代理关系由委托一个集体（董事会）到委托多个代理人
40、（各地区负责人）再到更多代理人（各分店负责人）所引致的多重委托代理问题，且委托代理链条过长，容易产生腐败，增加代理成本。从委托人来说，由于信息不对称，容易造成监控失效。“好又多”部权力界限划分不清，在实践中，可以将治理主体分为两类，一类是机构主体，如股东大会、董事会和监事会：一类是个人主体，包括董事长、董事、监事、店长等高级管理人员。从“好又多”治理的现状看，这两类主体都存在职责边界有待进一步明晰的问题，举例来说，董事会是“好友多”公司治理的核心主体，但是“好又多”董事会的职能究竟有哪些？没有具体的条文限制，留给董事会职能定位的空间较大。又如，监事会与董事会在监督高管人员的履职表现方面存在交叉
41、现象，而地区负责人和店面负责人在很多情况下都存在职责不清的现象，有些甚至成为矛盾的发源地。(2)“好又多”文化环境存在薄弱环节“好又多”员工和各级管理层对部控制认识不足，重视程度不高。部分分店错误的认为，上级主管部门下达的销售目标，销售利润等经营指标是硬性的，因为其与员工和管理层的切身利益密切相关，所以必须高度重视并努力去完成。而控制度建设是软指标，是可有可无的，完成的好坏对自身的利益没有多大影响。有的甚至把规章制度与控制度混为一谈，认为既然制定了规章制度，就是建立了控制度，没有必要再谈什么控制度建设，忽视了控制度是一种业务运作过程中环环相扣的动态监督自律机制。“好又多”员工文化程度不高，大部
42、分售货员，导购员都是小学、初中文化，而且在工作中不注意礼貌，服务态度不好。甚至有的员工根本就不工作，根本不用说尽职尽责的做好本分工作了。“好又多”高级管理层经营理念存在偏差。许多“好又多”的高级管理人员为获取更大的在职消费权力，追求职位的提升，从而不考虑实际情况就不断扩店面，而把“好又多”对经营利益追求的目标放在次要位置，以至对错误的指令难以有效抵制，导致决策失误和金融资源配置低效。2风险评估体制机制存在缺陷(1)没有建立起完善的风险识别和评估系统零售业的最大的特点就是“方顾客之便，尽顾客之想”。“好又多”在扩时没有进行事前的风险评估调查，没有考虑货源的供应，人才供应等问题。“好又多”在华东地
43、区的疯狂扩，而其很多主要的货物都依赖珠三角地区输送。对零售企业而言，其首要条件是地理位置，其次是采购渠道，其中供货商的集1015/24中度和供货距离将直接影响到经营成本。而“好又多”2003 年进入华东这个非常成熟的零售市场发展，上述两个因素都大受限制。(2)“好又多”的扩战略缺乏深度的数理分析。以家电业务为例，随着个人消费观的变化，生活对电气化的需求，生活电器的需求量越来越高。因此，各种电器的日销售量，存货量，进货量这些数据都需要非常精确的统计。那么在统计学的基础上对各项业务指标进行控制已变得非常急迫，但事目前业务管理模式的创新已经落后于业务本身的发展。在风险管理上，也面临着经验升华不够的问
44、题。这与长期以来所形成的体制运转惯性有很大关系。这种科学抽象程度较高的非常规事务性工作往往被视为一种没有多少实际的事情来看待。因此，管理人员几乎全部要集中在事务性工作的第一线，管理队伍的阵形压得很扁，后方相对就变得空虚。3部控制制度不完善“好又多”企业既缺乏准确的成本预测体系，也没有建立健全部控制制度，虽然它制定了一些部控制制度，但贯彻执行不彻底。有些分店对制度的执行缺乏全面的监督与考核，没有将考核指标切实落实到相关部门和个人，达不到调动职工积极性的目的。或者虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本控制方法体系，却只是停留在成本核算和简单的成本分析上，对其他方法则
45、运用较少。以上的种种最终导致部控制达不到预期效果，给企业造成不必要的损失。4.制度的执行落实不到位(1)信息交流与反馈系统缺乏有效性零售企业信息传递效率低下。在部审计不能直属于董事会或监事会的现状下，大多数零售业还没有将所有的监督信息与时有效地传递到董事会和监事会的途径。信息传递完全是靠金字塔式的组织形式来完成的，通过董事会、地区负责人、分店负责人等多个层次进行传递，中间组织庞大，链条过长。数据信息比较分散，缺乏统一的计算机数据信息系统和集中的数据信息库，信息的共享程度较差，使得部控制管理信息的获取、归集和分析比较分散而且手段落后。由于我们还没有完全实现信息的部开放，造成信息交流不充分。导致两
46、个问题，即纵向不顺畅(审体制不是垂直和独立的，还存在很多阻断、衰减、失真)，横向不共享(监管的信息都变成部门所有，不能通过信息共享使监管信充分化、最大化，导致监管的有效性不足)。（2）监督部门职能弱化，检查不到位首先是检查人员控制度认识上的偏差。认为制度齐全不出事就是没问题，与执行没有关系，检查的广度和深度不够，存在着走过场的现象，起不到应有的警戒作用。1116/24其次是对有关业务相关的人员监督检查存着一定的盲区。即使是查出问题，也引不起注意，不上报也就不了了之，往往就出现了有章不循、违章不纠、处理不严的问题。最后是检查机构力量薄弱。一方面人手少网点多，力量不足，在上级下达文件时，为按时完成
47、任务，检查质量又难以保证，另一方面检查组织力量薄弱，缺乏权威性和独立性以与处理问题的超脱性。（三三）“好好又又多多”部部控控制制改改进进建建议议1加强部控制环境建设有效的部控制系统是以良好的控制环境为基础的，部控制系统功能发挥的过程是部控制系统与控制环境相互作用的过程，下面从治理结构和企业文化两个方面进行分析，为加强部控制环境建设指明方向。（1)完善“好又多”治理结构目前许多大型连锁企业已经按照监管部门的要求，建立了包括股东大会、董事会和高级管理层在的公司治理架构,公司治理组织架构日益健全。但在运行过程中，零售企业治理机制还存在“形似而神不至的问题，还未形成各治理主体的独立运行和有效制衡，董事
48、履职的专业性、独立性、尽职尽责性也有待进一步提高。要解决“好又多”治理结构方面存在的诸多问题，具体可以从以下四个方面进行：第一，明确董事会的责任，建立董事会评价制度。董事会所承当的受托责任(董事承受股东的委托管理股东的资产)与相应的职责应该通过不同的方式加以规定。第二，强化股东大会的监督作用。要强化股东大会的监督作用，关键是要保证其有足够的独立性，股东大会成员中应适当增加外部监事以制衡大股东、董事会的控制权。第三，培育经理人市场，打破传统的任命高级管理层的方法。德姆塞茨认为，利用经理人市场可对经营者进行约束。第四，进一步完善激励和约束机制。在经营管理活动中，对零售业人员如何进行有效的激励和约束
49、，不仅关系到零售业员工的素质，而且对零售业的改造和发展有着重要的影响。委托人应该通过激励机制使代理人采取适当的行为，最大限度地增加委托人的效用，并使代理人与委托人的利益在最大可能上趋于一致。(2)大力培育“好又多”部控制文化1217/24.建立市场风险管理体系。调整业务结构，大力发展中间业务和衍生产品市场，建立完善的风险内控机制。.建立操作风险管理体系，完善规章制度，严格操作规程，规范业务行为，加强会计内部控制，强化员工素质。.要积极借鉴国外先进经验，引进先进的风险评估技术。.建立风险预警系统。对潜在的风险企业部控制文化是部控制的一个重要组成部分，注重对“好又多”部控制文化的培育，是部控制建设
50、整个过程中具有深远战略意义的工程。我们在实践中可以采取以下措施：首先，要培育良好的职业道德，增强全体员工部控制意识。其次，应健全责任追究制度。责任追究的原则和精神在我国由来己久，但在具体实施中，由于责任不到位造成损失原因的复杂性，责任处罚往往落不到实处，真正因责任被追究，受到责罚的人是少之又少。再次，要建立决策机制和建议制度。在决策机制中可以引入专家力量，以提高决策的效率和质量，可以通过在部培育专家队伍或适当与社会研究机构和高等院校合作的方式取得专家的支持。此外，还应建立建议制度。2建立健全风险评估体系由于各种外风险的影响，零售业对风险实施科学的管理，势在必行。具体说来，就是要求树立风险意识，