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1、1薪酬和绩效管理系统设计方案2报告目录pp岗位配置和职位评估岗位配置和职位评估岗位配置和职位评估岗位配置和职位评估pp薪酬体系和薪酬测算薪酬体系和薪酬测算薪酬体系和薪酬测算薪酬体系和薪酬测算pp绩效管理方案绩效管理方案绩效管理方案绩效管理方案3*水务主业的岗位配置调整为1432个，并划分五大职位序列单位单位原有岗位数原有岗位数调整后岗位数调整后岗位数岗位岗位增减增减数量数量干部干部 工人工人 合计合计管理管理序列序列专业专业序列序列操作操作序列序列辅助辅助序列序列销售销售服务服务序列序列合计合计公司总部1111362475038833915225-22营业所788519295421715245
2、1676-253水厂44458502230268310322-105二泵21720075维修公司2513415912711450138-21合计合计258 1579 1837141485542274661436-405岗位配置调整的几个重点：总部岗位配置以管理需要考虑，取消二级管理机构；原四班制工作制度，改为三班制，对水厂运转、巡井等岗位重新进行了核定；民用户抄收人员按照2500户配置一人，维修工按1000户配置一人门卫、厨师、保洁等辅助岗位划入物业公司分流去向分流去向人数人数1工程公司2202物业公司793待岗106人员分流建议人员分流建议人员分流建议人员分流建议4采用国际职位评估系统，对*
3、水司调整后的各个岗位进行了职位评估特点优势局限根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与岗位市场价值紧密相关可信度高比较不同组织，不同职能间的岗位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的岗位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的岗位被“强迫”分类潜在的偏见非标准岗位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大
4、时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法排序法职位分类法职位分类法市场定价法市场定价法 标准因素计分法标准因素计分法定制因素计分法定制因素计分法国际职位评估系统国际职位评估系统5国际职位评估系统（IPE），从四个因素、十个维度对岗位进行评估，其中影响因素的权重最大 贡献影响性质组织规模 5705115101301026010影响影响沟通沟通创新创新知识知识性质架构程度复杂性 团队宽度深度6在职位评估中，强调岗位级别取决于岗位价值，有别于传统意义上的“行政级别”评估后评估后总经理总监经理岗位级岗位级别别汇报关系汇报关系岗位价值岗位价值职级确定原则：职级确定
5、原则：强调职位贡献，而不是头衔，打破官本位、拓宽职业发展空间评估前评估前职务职务63625857565554521234567891234567897通过职位评估，可以看到*水司的职级重心分布在4144级*水司岗位等级分布图水司岗位等级分布图水司岗位等级分布图水司岗位等级分布图8报告目录pp岗位配置和职位评估结果岗位配置和职位评估结果岗位配置和职位评估结果岗位配置和职位评估结果pp薪酬体系和薪酬测算薪酬体系和薪酬测算薪酬体系和薪酬测算薪酬体系和薪酬测算pp绩效管理方案绩效管理方案绩效管理方案绩效管理方案9根据*水司的业务特点，将*水司的薪酬结构设置为4个部分：基本工资、绩效奖金、福利和年度兑现
6、奖基本工资绩效奖金福利年度兑现奖计算依据计算依据兑现指标完成情况组织绩效个人绩效职位重要性个人绩效浮动比例公司规定标准体现地区差异性、劳动强度差异性等主要特点主要特点法定福利强制性补充福利个性化基本年薪平均到每月支付实际收入与业绩关联体现薪酬激励性与团队绩效相关联以销售收入、产销差及超额利润等指标完成情况为分配基准整整体体薪薪酬酬职位价值与贡献任职能力市场薪酬行情作用作用激励、吸引激励、吸引保障保障绩效月奖包括计件（计时）奖和固定奖金年底兑现奖和绩效奖都是根据基数乘以KPI值得到 固定收入 保障导向 变动收入 业绩导向年收入规划10福利分为法定福利和补充福利二个部分基本工资绩效奖金福利年度兑现
7、奖法定福利强制性，按照相关法规交纳，包括社保、入托费等等补充福利，根据需要设立，制定相关制度原有的手机费补贴、交通补贴、书报费、洗理费等取消，统一纳入基本工资高官车补单独考虑整整体体薪薪酬酬 固定收入 保障导向 变动收入 业绩导向序号序号序号序号福利种类福利种类福利种类福利种类享受员工享受员工享受员工享受员工发放标准发放标准发放标准发放标准一法定福利全体员工按相关法规二补充福利1郊区补贴在郊区工作员工按不同地区确定标准2出差补贴出差员工按出差天数3特殊工种补贴特殊工种员工高危、有毒、高体力劳动等工作，制定相应的补贴标准11年度兑现奖是以单位整体绩效为依据的激励项，体现团队年度总体任务完成情况基
8、本工资绩效奖金福利年度兑现奖年度兑现奖，是在制定年度经营计划和预算时同步制定的年度超额奖金建议年度兑现奖总额不超过500万元以单位的年度目标超额完成部分对应金额的40%为单位年度兑现奖总额单位总体KPI达到80分，可以进行兑现奖分配分配比例为：单位经营团队10单位其它员工90公司高管团队参照整体平均水平设定个人KPI达到60分可以参加兑现奖分配，所得兑现奖个人应得数KPI等分整整体体薪薪酬酬 固定收入 保障导向 变动收入 业绩导向部门部门计算指标计算指标综合办公室公司利润投资企划部公司利润人力资源部公司利润财务部公司利润采购中心采购总成本生产技术中心产销差率客服运营中心销售收入营业所销售收入维
9、修公司总成本水厂单位制水成本二级泵站总费用各部门兑现奖计算指标各部门兑现奖计算指标各部门兑现奖计算指标各部门兑现奖计算指标12基本工资和绩效奖金构成了员工的年收入基本工资绩效奖金福利年度兑现奖整整体体薪薪酬酬 固定收入 保障导向 变动收入 业绩导向年收入规划年收入包括基本工资和绩效奖金两个部分组成基本工资按照岗位等级的不同，占年收入总额的固定比例，按月发放绩效奖金跟业绩考核挂钩绩效奖金的发放形式有计件奖和固定奖金二种模式岗位名称岗位名称计奖指标计奖指标起奖点起奖点单价单价微机收款员收款笔数6000件0.4/件工商抄收员抄收用水量机关抄收员抄收用水量民用抄收员抄收用户数1700户0.65元/户维
10、修工维修工时管道工维修工时管道抢修工维修工时司机公里数100KM0.2/KM可采用计件奖的岗位可采用计件奖的岗位可采用计件奖的岗位可采用计件奖的岗位备注：在实施新的薪酬体系之前，*水司需要进一步对上述工种的工作量进行统计分析，以确定上述工种的起奖点和奖金单价13各职级年收入规划的薪酬标准职级职级参数参数年薪酬标准年薪酬标准月薪酬标准月薪酬标准级差级差带宽带宽A1A2A3A4A5A1A2A3A4A56512%60%92,736 112,608 132,480 152,352 172,224 7,728 9,384 11,040 12,696 14,352 6412%60%82,824 100,5
11、72 118,320 136,068 153,816 6,902 8,381 9,860 11,339 12,818 6312%60%73,920 89,760 105,600 121,440 137,280 6,160 7,480 8,800 10,120 11,440 6212%60%66,024 80,172 94,320 108,468 122,616 5,502 6,681 7,860 9,039 10,218 6112%60%58,968 71,604 84,240 96,876 109,512 4,914 5,967 7,020 8,073 9,126 6010%55%54,46
12、2 64,791 75,120 85,449 95,778 4,539 5,399 6,260 7,121 7,982 5910%55%49,590 58,995 68,400 77,805 87,210 4,133 4,916 5,700 6,484 7,268 5810%55%45,066 53,613 62,160 70,707 79,254 3,756 4,468 5,180 5,892 6,605 5710%55%40,977 48,749 56,520 64,292 72,063 3,415 4,062 4,710 5,358 6,005 5610%55%37,236 44,298
13、 51,360 58,422 65,484 3,103 3,692 4,280 4,869 5,457 559%50%35,010 40,845 46,680 52,515 58,350 2,918 3,404 3,890 4,376 4,863 549%50%32,130 37,485 42,840 48,195 53,550 2,678 3,124 3,570 4,016 4,463 539%50%29,430 34,335 39,240 44,145 49,050 2,453 2,861 3,270 3,679 4,088 529%50%27,000 31,500 36,000 40,5
14、00 45,000 2,250 2,625 3,000 3,375 3,750 519%50%24,840 28,980 33,120 37,260 41,400 2,070 2,415 2,760 3,105 3,450 508%45%23,529 26,945 30,360 33,776 37,191 1,961 2,245 2,530 2,815 3,099 498%45%21,762 24,921 28,080 31,239 34,398 1,814 2,077 2,340 2,603 2,867 488%45%20,181 23,111 26,040 28,970 31,899 1,
15、682 1,926 2,170 2,414 2,658 478%45%18,693 21,407 24,120 26,834 29,547 1,558 1,784 2,010 2,236 2,462 468%45%17,298 19,809 22,320 24,831 27,342 1,442 1,651 1,860 2,069 2,279 457%40%16,512 18,576 20,640 22,704 24,768 1,376 1,548 1,720 1,892 2,064 447%40%15,456 17,388 19,320 21,252 23,184 1,288 1,449 1,
16、610 1,771 1,932 437%40%14,400 16,200 18,000 19,800 21,600 1,200 1,350 1,500 1,650 1,800 426%40%13,440 15,120 16,800 18,480 20,160 1,120 1,260 1,400 1,540 1,680 416%40%12,768 14,364 15,960 17,556 19,152 1,064 1,197 1,330 1,463 1,596 400%40%12,000 13,500 15,000 16,500 18,000 1,000 1,125 1,250 1,375 1,
17、500 14可以看到，*水司的薪酬曲线相对比较平缓，薪酬等级差异较小15在组织变革和薪酬方案实施时，应对每个上岗的员工在本职级中进行薪酬对位入级职级带宽A5A3A1A2A4经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结构中的位置注：一般应综合考虑员工的胜任能力、业绩表现、从业经注：一般应综合考虑员工的胜任能力、业绩表现、从业经验等因素。验等因素。16根据序列及职等的划分，建议各个职位序列采用如下的浮动工资比例岗位岗位固定固定工资工资绩效绩效工资工资管理序列管理序列专业技术序列专业技术序列辅助序列辅助序列操作序列操作序列销售服务序列销售服务序列
18、高管团队4060部门（副）经理、二级单位负责人5050部门职员、二级单位部门负责人规划员、总帐会计、会计、法务审计员、工程管理员所有销售服务序列人员60%40%二级单位科员出纳、统计等其它专业序列人员所有操作序列人员70%30%所有辅助序列人员80%20%90%10%17执行新的薪酬体系，预计*水司的薪酬总额将增加近700万，对利润的影响为约900万在岗人员按照职位等级的中位值薪酬预测原有离岗人员的薪酬不能继续增加，应考虑减少。预测值保持现状兑现奖总额不能大幅度增加，随着*市用水业务的稳定，应加强年度计划和预算的准确性，以逐步减少兑现奖总额初步预计新增待岗人员102人，按照月薪酬1000元预测
19、对利润影响程度约900万，考虑社保增加约140万，转移到物业公司79人薪酬约100万2981366067967918执行新的薪酬方案，在岗人员的人均工资水平与省内同行业处于偏上水平，在提升薪酬竞争力的同时，兼顾了外部公平性薪酬方案与薪酬方案与2006年辽宁省各地市年人均工资比较年辽宁省各地市年人均工资比较2006年*自来水公司年人均工资总额为14543元，其他城市相比处于中等水平调整后人均工资总额为19115元，在假设省内其它水司2年内人均工资不增长的前提下，略超省内同行业最高水平单位：元/人年19报告目录pp岗位配置和职位评估结果岗位配置和职位评估结果岗位配置和职位评估结果岗位配置和职位评估
20、结果pp薪酬体系和薪酬测算薪酬体系和薪酬测算薪酬体系和薪酬测算薪酬体系和薪酬测算pp绩效管理方案绩效管理方案绩效管理方案绩效管理方案20绩效管理是一种方法，同时也是一个过程绩效管理是一种系统的方法和绩效管理是一种系统的方法和工具：工具：要求经理们对战略达成共识，帮助经理们在组织中沟通战略进行业务的规划，使公司经营管理目标层层得到落实；同时将员工的行为与公司战略目标相联系绩效管理的目的和意义：绩效管理的目的和意义：使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为；跟踪绩效达成的情况，提高员工绩效；提高员工士气和动力，增强竞争优势 绩效管理是：绩效管理是：绩效管理关注的是：绩效管理关注的是：
21、关注产出、成果、过程与投入关注组织层面的绩效，同时也关注个人关注持续性的发展和改善（创造一种文化，每一个人从成功和失败中学习），而不是工资关注沟通（创造一种氛围，持续对话，确定相互期望）关注伦理（尊重个人，相互尊重，程序公正，透明）21绩效管理的步骤主要主要工作工作明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到各个部门听取反馈意见，进行必要修改，形成一套考核指标体系（结构、权重）根据公司年度经营目标制定具体衡量标准，并经坦诚沟通，取得对目标的共识起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同采集考核数据业绩评估计算考核得分依据绩效考评结果实施奖惩激励3.绩效辅导绩效辅导/监控监控2.签
22、订绩效合同签订绩效合同1.制定绩效指标制定绩效指标4.绩效考评绩效考评必要时直属主管与下属共同制定目标实现的措施提供必需资源配置进行相关绩效辅导，提高绩效水平阶段性审视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施22绩效指标制定程序制定关键业绩指标制定关键业绩指标编制年度经营编制年度经营计划计划/预算预算明确公司经营目标目标分解并完成部门经营计划/预算编制人力资源部组织相关人员（高层及部门负责人），确定公司的关键绩效指标体系，并分解落实到各责任部门及责任人各目标责任人与其直接上级根据公司年度经营计划，确定各关键绩效指标的目标值，讨论/制定部门绩效合同公司年度计划/预算批准：总经理办公会组织：投资企划
23、部绩效合同 人力资源部组织 直接上级批准责任责任部门部门/人人主主要要活活动动主主要要成成果果12月底前月底前1月底前月底前23部门经理以上员工的关键业绩指标可以从以下四个方面考虑效益指标效益指标满意度指标满意度指标员工培养指标员工培养指标运营指标运营指标定量指标定量指标定性指标定量指标定性指标定性指标利润净资产回报率营业净现金流体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及年度经营目标的实现当期应完成的重点工作目标包括内部满意度和外部满意度提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标提高服务质量部门员工培养指标
24、销售收入完成率生产计划完成率采购成本降低率成本核算体系实施进度服务承诺履行率（客户）满意度员工培训计划达成率描描 述述举例举例指标类型指标类型24运营指标：从公司的价值实现体系着手，找出对年度经营目标有重大影响的价值实现环节，分析其关键驱动因素第一步：确定业务价值树第二步：第二步：找出具有重大影响的价值实现环节找出具有重大影响的价值实现环节第三步：第三步：找出该环节成功关键驱动因素找出该环节成功关键驱动因素价值体系价值体系有重大影响的价值实现环节有重大影响的价值实现环节部门关键业绩指标部门关键业绩指标重要性：重要性：对年度目标影响重大波动性：波动性：状态不稳定改善空间：改善空间：与最佳做法之间
25、的差距较高可以利润为分析起点重要性波动性改善空间年度目标年度目标驱动因素/措施驱动因素/措施部门 A 目标部门 A 目标部门 B 目标部门 B 目标部门 C 目标部门 C 目标具体化25满意度指标（服务承诺指标）：用以评价被考核部门的内部服务性工作质量服务承诺指标服务承诺指标以一对一的方式，由被服务部门向服务部门提出5项以内的关键服务事项，并共同协商确定服务输出质量的评定标准及权重考核期末，由被服务部门对关键服务事项逐项考核（可灵活处理）通过部门评议促进部门沟通、提高工作质量序号需提供的服务事项衡量标准权重1IT设备、网络故障排除4小时以内解决2网络安全不造成对工作的影响3薪酬福利计算无差错4
26、良好的服务态度各部门评价良好5合计100%服务承诺指标服务承诺指标26员工培养指标：用于考察考核期内员工培养计划达成的实绩员工发展计划员工发展计划员工培养计划员工培养计划考核期内需具体开展的员工培养活动 考核指标考核指标员工培养计划的落实情况计划达成的效果27鉴于*水司初次运用KPI体系，建议建立目标管理体系，将当期目标逐级分解落实到具体岗位部门目标措施/活动直属主管直属主管目标A目标B下属下属目标N措施具体化目标形成辽阳水司整合可行性报告完成2008年制度汇编的修订工作完成2008年年度经营计划和预算的编制完成离职审计1月底前完成辽阳水司的整合初步意向2月15日前完成整合可行性报告2月5完成
27、离职审计部门目标部门目标A员工目标员工目标C员工目标员工目标目标分解举例目标分解举例1月5日组织质询会1月20日之前组织完成年度经营计划和预算调整1月15日提交审批B员工目标员工目标举例举例28工作目标的设定需遵循五个原则（SMART）Specific具体的Measurable可衡量的有具体的绩效或成果尽量明确质量、数量、及时性或费用Agreed-upon互相认可的Realistic实际可行的Tie-to-business与经营目标紧密相关上级和下属均认可所设定的目标具有挑战性然而又实际可行与企业和部门业绩指标的实现紧密相关29工作目标设定由主管设定，并经员工认同，以双向互动的方式来分解目标，
28、有助于澄清双方的期望（1）第一步：）第一步：直属主管向部下说明当期要达到的总体目标、方针，目标尽量具体化、量化说明目标的分解思路及相互关系使部下充分理解设定目标有关的重要事项（2）第二步：）第二步：部下充分理解所在部门的当期目标和直属主管的要求反省上期目标达成情况，制定当期目标。（3）第三步：）第三步：直属主管与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是不合适等明示总体目标及对部下的期望下级目标设定目标修正/确认直属主直属主管说明管说明部下设定部下设定共同修正共同修正步骤步骤内容内容30采用目标管理卡对员工当期目标进行管理和考评31目标管理卡使用方法1-目标执行人填写目标达成实
29、绩后交由直属主管进行评分，该分值构成KPI指标中月度重点工作得分目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏，目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏，包括：包括：-完成时间-实际达成的结果，例如：量化的指标、实现目标所必需的各类工作的完成数量及质量-达成结果的表述需与目标水平设定相一致直属主管将实际完成结果与评价标准进行对照得出每一项的得分目标设定时确定的每项目标的权重或重要度32目标管理卡使用方法2-直属主管填写考评评语对绩效完成情况提出改进建议对照目标考评标准就每项目标从时间、质量的达成程度给予准确的评价从发展的角度对目标实施过程中在方法、技能、态度等方面存在的问题提出改进建议33目标管
30、理卡使用方法3-直属主管与部下进行沟通并设定下期目标直属主管与部下沟通后，填写下期目标及具本要求目标是指本考核期能达到的目标标目标是指本考核期能达到的目标标准：可以是定量和定性的目标准：可以是定量和定性的目标跨考核期的目标，需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准根据本期目标制定措施，对跨考评阶段的措施，原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划，可另附纸说明34总部部门经理KPI考核指标表（一）岗位行政办公室行政办公室主任主任党委办公室主任党委办公室主任投资企划部部长投资企划部部长人力资源部部长人力资源部部长KPI指标指标指标指标权重权重指标指标权重权重指标指标权重权重指标指标权重权重月度重点
31、工作目标完成率30%月度重点工作完成率30%月度重点工作完成率30%月度重点工作完成率30%办公费用控制率20%党员违纪率20%投资项目收益率30%部门费用控制20%案件发案及查结率15%培训授课率20%部门费用控制15%人力资源成本费用控制20%事故发生率15%员工培养指标15%员工培养指标15%薪酬绩效考核差错率15%员工培养指标10%内部满意度15%内部满意度10%内部满意度15%内部满意度10%合计合计100%100%100%100%35总部部门经理KPI考核指标表（二）岗位财务部部长财务部部长采购中心主任采购中心主任生产技术中心主任生产技术中心主任客服运营中心主任客服运营中心主任KP
32、I指标指标指标权重权重指标指标权重权重指标指标权重权重指标指标权重权重月度重点工作完成率30%月度重点工作完成率25%月度重点工作完成率20%月度重点工作完成率 20%成本费用控制率20%采购成本费用控制率20%生产成本控制率20%销售计划完成率25%财务预算执行率20%采购质量合格率20%产销差率20%漏损率 15%员工培养指标15%采购及时率15%生产事故发生率10%水费回收率25%内部满意度15%员工培养指标10%生产设施完好率10%客户满意度 15%内部满意度10%员工培养指标10%内部满意度10%合计合计100%100%100%100%36下属单位经理KPI考核指标表岗位营业所营业所
33、所长所长维修公司维修公司经理经理二级泵站站二级泵站站长长厂长厂长KPI指标指标指标权重权重指标指标权重权重指标指标权重权重指标指标权重权重月度重点工作完成率25%月度重点工作完成率25%月度重点工作完成率30%月度重点工作完成率25%水费回收率25%管网维护维修及时率20%机泵设备完好率25%售水量20%产销差20%大修项目完成率20%调度指令执行率25%产销差20%党团工作开展情况15%大修质量合格率20%内部满意度20%制水成本控制率20%客户满意度15%设备安全运行15%客户满意度 15%合计合计100%100%100%100%37绩效管理的第二步是签订绩效合同主要主要工作工作起草业绩合
34、同审批并签订关键岗位的业绩合同采集考核数据业绩评估计算考核得分依据绩效考评结果实施奖惩激励3.绩效辅导绩效辅导/监控监控2.签订绩效合同签订绩效合同1.制定绩效指标制定绩效指标4.绩效考评绩效考评必要时直属主管与下属共同制定目标实现的措施提供必需资源配置进行相关绩效辅导，提高绩效水平阶段性审视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到各个部门听取反馈意见，进行必要修改，形成一套考核指标体系（结构、权重）根据公司年度经营目标制定具体衡量标准，并经坦诚沟通，取得对目标的共识38制定年度绩效合同仅为示例仅为示例定性衡量不易量化的重点工作定性衡量
35、不易量化的重点工作可以考察长期性工作可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察工作的过程签字签字07 07 年度绩效合同年度绩效合同受约人受约人批准批准部门部门职位职位签字签字部门部门职位职位关键绩效指标关键绩效指标目标值目标值权重权重评分标准评分标准上半年上半年全年全年总经理总经理公司净利润公司净利润XXXX30%收入收入XXXX10%员工培养指标员工培养指标XXXX10%XX重点工作重点工作重点工作评价量表5%XX5%重点工作评价标准1.1.阶段目标阶段目标权重权重上半年上半年全年全年1.1.重点工作评价量表重点工作评价量表序号序号重点工作重点工作10%2管理制度建立XXXXXX5%1辽
36、阳水司整合XXXXXX3总成本总成本XXXX20%重点改造项目完成率重点改造项目完成率XXXX10%39绩效管理的第三步是绩效辅导/监控，绩效管理是一个过程，直接上级对下属工作目标的实现进行过程管理也至关重要主要主要工作工作起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同采集考核数据业绩评估计算考核得分依据绩效考评结果实施奖惩激励3.绩效辅导绩效辅导/监控监控2.签订绩效合同签订绩效合同1.制定绩效指标制定绩效指标4.绩效考评绩效考评必要时直属主管与下必要时直属主管与下属共同制定目标实属共同制定目标实现的措施现的措施提供必需资源配置提供必需资源配置进行相关绩效辅导，进行相关绩效辅导，提高绩效水平提高绩
37、效水平阶段性审视目标达成阶段性审视目标达成状况，对存在的差状况，对存在的差距提出改进措施距提出改进措施明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到各个部门听取反馈意见，进行必要修改，形成一套考核指标体系（结构、权重）根据公司年度经营目标制定具体衡量标准，并经坦诚沟通，取得对目标的共识绩效管理不以奖绩效管理不以奖惩为考核最终目惩为考核最终目的，强调的是对的，强调的是对员工的绩效员工的绩效改进改进和提升和提升40绩效辅导及监控需要上级与下属一起跟踪绩效完成的情况，并努力帮助下属达到或超越已制定的绩效目标根据下属工作能力，进行鼓励、提供建议、或进行具体指示强调目的和重点询问具体进展情
38、况明确期望达到的结果讨论可采用的方法，必要是共同制定目标实现的具体措施和工作计划设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心日常的激励、反馈与指导日常的激励、反馈与指导用正式会议的形式回顾跟踪：员工绩效计划完成情况期间遇到的问题需要的资源以及支持工作定期绩效回顾会议定期绩效回顾会议员工的日常工作41绩效管理的第四个步骤是收集考核数据实施考核，并应用其结果主要主要工作工作起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同采集考核数据进行业绩评估计算考核得分依据绩效考评结果实施奖惩激励3.绩效辅导绩效辅导/监控监控2.签订绩效合同签订绩效合同1.制定绩效指标制定绩效指标4.绩效考评绩效考评必要时直属主管与下属
39、共同制定目标实现的措施提供必需资源配置进行相关绩效辅导，提高绩效水平阶段性审视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到各个部门听取反馈意见，进行必要修改，形成一套考核指标体系（结构、权重）根据公司年度经营目标制定具体衡量标准，并经坦诚沟通，取得对目标的共识42通过业绩考评卡进行绩效考核43年度绩效考核程序考核结果沟通考核结果沟通/申诉申诉数据汇总数据汇总/计算得分计算得分考核数据收集考核数据收集数据提供部门整理相关业务实绩数据报人事行政部被评估者对“重点工作目标重点工作目标”和和“员员工培养工培养”指标完成情况进行描述后交直接上级直接上
40、级对“重点工作目标”和“员工培养”进行评分后报人事行政部直接上级了解相关部门对“服务承诺”履行情况的反应，进行评分后报人事行政部各项指标实绩数据数据提供部门直接上级每半年人力资源管理部门汇总考评数据；按评分细则计算/汇总业绩得分；将业绩结果通知被考评者的直接上级绩效考核结果人事行政部直接上级与被考核者沟通绩效考核结果；对绩效考核结果持有异议时，可隔级申诉，由隔级上级裁定；确认后的绩效考核结果直接上级沟通隔级受理审诉并裁定主主要要活活动动主主要要成成果果责责任任部部门门频频度度1月月10日前日前1月月15日前日前1月底前月底前每半年每半年44绩效考核得分由二个部份组成总分总分量化指标量化指标评分
41、评分评价指标评价指标评分评分定量定量定性定性内部满意度指内部满意度指标标员工培养指标员工培养指标重点工作目标重点工作目标45量化指标的评分方法：统一用指标完成率来衡量指标完成率指标完成率%完成率完成率120%120%完成率完成率60%60%完成率完成率得分120分100分完成率0分量化指标评分标准量化指标评分标准正向完成率正向完成率=实际计划 例：销售计划完成率等负向完成率负向完成率=计划实际 例：费用预算控制率计划达成率%100分100%60%60分0120%120分得分46定性指标：员工培养指标及重点工作目标的评价方法及标准得分120分100分80分60分0分评分标准结果超过设定的目标水平
42、结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准评分标准目标执行人记入“员工培养”具体开展的活动、重点工作目标描述等内容将业绩考评卡交直接上级直接上级按下述标准对目标执行人工作结果评行评价47定性指标：内部满意度（服务承诺指标）的评价，可由直接上级了解相关部门对“服务承诺事项”履行情况的反应后进行评价打分得分0分60分80分100分120分评分标准服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满
43、足要求服务质量低于约定的标准能及时整改并满足要求服务质量符合约定的标准服务质量 高于约定的标准部门评议评分标准部门评议评分标准人事行政部汇总并计算被评议部门得分记入考评卡部门评议表部门评议表权重目标实绩得分最终得分满意度指标指标类别指标名称1.填报部门：1.部门负责人：1.填报时间1.被评议部门1.得分1.扣分原因（描述事实）1.11.21.31.其它1.11.21.31.其它1.11.21.31.其它1.财务部1.（每项25分）1.评议的服务事项1.办公室1.（每项25分）1.人事行政部1.（每项25分）48绩效结果调整与确认形成考核结果形成考核结果审议审议/调整调整结果批准并应用结果批准并
44、应用人事行政部计算并汇总考核结果将考核结果报总总经理办公会议经理办公会议总经理办公会议总经理办公会议对考核总体结果进行审议，若考若考核结果存在总体核结果存在总体性偏差，需讨论性偏差，需讨论确定并实调整方确定并实调整方案案将考核结果通知将考核结果通知被考核人直接上被考核人直接上级级直接上级负责进直接上级负责进行绩效沟通行绩效沟通隔级受理被考核人申诉并裁定最终考核结果经总经理总经理批准后，将考核结果用于绩效奖金计算及其它激励49KPI业绩考评得分，将影响月度奖金和年度兑现奖实发月实发月度奖金度奖金计件奖金标计件奖金标准准月度月度KPI的绩效系的绩效系数数实发年实发年底兑现底兑现奖奖兑现奖标准兑现奖标准年度年度KPI的绩效系的绩效系数数固定奖金标固定奖金标准准