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1、第四讲第四讲项目四大保障项目四大保障（人力资源、沟通、采购、风险）（人力资源、沟通、采购、风险）本章提纲本章提纲项目人力资源管理项目人力资源管理项目沟通管理项目沟通管理项目采购管理项目采购管理项目风险管理项目风险管理一、项目人力资源管理一、项目人力资源管理 确保项目所有人员能被最有效使用确保项目所有人员能被最有效使用 是指项目组织对该项目的人力资是指项目组织对该项目的人力资源源(项目的所有相关利益主体项目的所有相关利益主体)所进所进行的计划、开发、配置、评估和激行的计划、开发、配置、评估和激励等方面的一系列的管理工作励等方面的一系列的管理工作雇雇员员雇雇员员雇雇员员直直线线部部门门直直线线部部
2、门门总经理总经理职能部门经理职能部门经理直线部门经理直线部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员P雇雇员员雇雇员员P雇雇员员P雇雇员员P项目协调层次项目协调层次1、项目、项目组织结构组织结构直线职能型组织结构直线职能型组织结构 优点优点人员使用灵活、专家的共用性人员使用灵活、专家的共用性交流与支持、连续性交流与支持、连续性缺点缺点关心日常工作，客户响应慢关心日常工作，客户响应慢不是面向问题不是面向问题责任不明确、与部门利益相关责任不明确、与部门利益相关人员积极性不高人员积极性不高跨部门项目较难跨部门项目较难雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员
3、雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层次项目协调层次项目型组织结构项目型组织结构优点优点项目经理全力投入、全权负责，成员对其负责项目经理全力投入、全权负责，成员对其负责工作专注、效率高，直接对上层工作专注、效率高，直接对上层项目团队的持续性项目团队的持续性权力集中、命令统一权力集中、命令统一对顾客的响应速度快对顾客的响应速度快缺点缺点机构重复设置、资源浪费机构重复设置、资源浪费项目经理对专业人员的超需储备项目经理对专业人员的超需储备不利于专业领域的协商交流不利于专业领域的协商交流制度执行问题、借口、能力制度
4、执行问题、借口、能力对成员缺乏连续性和保障对成员缺乏连续性和保障总经理总经理直直线线部部门门直线指挥部门直线指挥部门直直线线部部门门职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目协调层次项目协调层次矩阵型组织结构矩阵型组织结构优点优点项目是工作的焦点，对客户响应快项目是工作的焦点，对客户响应快人员共享人员共享人员的持续性与归属人员的持续性与归属来自于职能部门，制度是一致的来自于职能部门，制度是一致的可以在公司的多个项目上进
5、行平衡可以在公司的多个项目上进行平衡灵活性灵活性缺点缺点项目经理与职能经理的权力平衡带来责任问题项目经理与职能经理的权力平衡带来责任问题在不同项目上的资源平衡困难，项目经理之间斗在不同项目上的资源平衡困难，项目经理之间斗争争工作的划分困难、对项目经理协调能力要求高工作的划分困难、对项目经理协调能力要求高命令不统一命令不统一职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P直线指挥直线指挥部门部门直直线线部部门门直直线线部部门门职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P总经理总经理职能部门内部项目职能部门内部项目职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目办公室项目
6、办公室（项目主管）（项目主管）项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P组合型组织结构组合型组织结构公司内部的组织划分可以按职能、按公司内部的组织划分可以按职能、按产品、按地区、按生产过程、按客户产品、按地区、按生产过程、按客户混合式划分更常见：如不成熟的项目混合式划分更常见：如不成熟的项目挂靠在职能部门；再独立作为项目单挂靠在职能部门；再独立作为项目单元；再成为一个部门甚至独立的公司元；再成为一个部门甚至独立的公司组织结构组织结构特征特征直线职直线职能型能型弱矩弱矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低中等中等
7、中等偏高中等偏高很高很高项目实施组织人员的项目实施组织人员的全职投入情况全职投入情况几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协调人项目协调人/领导领导项目协调人项目协调人/领导领导项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职组织环境造成的项目管理特征组织环境造成的项目管理特征2、项目人力资源管理的内容、项目人力资源管理的内容人力资源的基本特点人力资
8、源的基本特点 能动性、再生性、智能性、社会性能动性、再生性、智能性、社会性项目组织规划项目组织规划人员获得与配备人员获得与配备项目团队开发项目团队开发工作设计工作设计内部招聘内部招聘岗位分析岗位分析团队成员团队成员外部招聘外部招聘项目团队项目团队团队人员的开发团队人员的开发团队建设团队建设人人员员培培训训人人员员激激励励人人员员评评估估团团队队精精神神问问题题解解决决冲冲突突协协调调项目人力资源管理工作的主要内容项目人力资源管理工作的主要内容组织设计组织设计（1）组织规划）组织规划识别和安排项目组织及个人在识别和安排项目组织及个人在实施组织的角色、责任和报告关系实施组织的角色、责任和报告关系（
9、团队各角色和责任、人员雇用计划、组（团队各角色和责任、人员雇用计划、组织结构图织结构图(OBS)、岗位工作设计）岗位工作设计）方法：方法：模板法、项目相关利益主模板法、项目相关利益主体分析法、各种组织理论与方法、体分析法、各种组织理论与方法、实施组织的人力资源管理实践经验实施组织的人力资源管理实践经验1工作内容工作内容2工作内容工作内容工作多样性工作多样性工作自主性工作自主性工作复杂性工作复杂性工作的难度工作的难度工作完整性工作完整性工作职能工作职能责任责任权限权限信息沟通信息沟通工作方法工作方法协作要求协作要求3工作关系工作关系与他人的与他人的 工作关系工作关系建立友谊建立友谊 的机会的机会
10、团队工作团队工作 的机会的机会4工作绩效工作绩效工作的数量工作的数量工作的质量工作的质量工作的效率工作的效率5工作者反应工作者反应满意度满意度缺勤率缺勤率离职率离职率反馈反馈项目组织规划中的工作设计内容示意图项目组织规划中的工作设计内容示意图（2）人员获得与配备人员获得与配备获得并安排项目人力资源获得并安排项目人力资源项目人员获得与配备的方法：项目人员获得与配备的方法：谈判的方法（内部获得）谈判的方法（内部获得）预先确定法（项目决策阶段的预定）预先确定法（项目决策阶段的预定）外购法和外部招聘法外购法和外部招聘法（3）项目团队开发项目团队开发团队团队(Team)：有一个共同的目标，其成：有一个共
11、同的目标，其成员的行为之间相互依存相互影响，并且能很员的行为之间相互依存相互影响，并且能很好地合作，以追求集体的成功好地合作，以追求集体的成功项目团队：是由一组个体成员为实现一项目团队：是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍个具体项目的目标而组建的协同工作队伍项目团队的特性（目的性、临时性项目团队的特性（目的性、临时性、渐、渐进性和开放性、注重团队精神与合作、接受进性和开放性、注重团队精神与合作、接受双重领导）双重领导）团队精神团队精神：是团队成员为了团队的利益与是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。日本的经
12、济日本的经济团队精神团队精神团队精神的内涵团队精神的内涵高度的相互信任高度的相互信任相互依赖性相互依赖性统一的共同目标统一的共同目标全面的互助合作全面的互助合作平等的关系与积极的参与平等的关系与积极的参与业主业主用户用户承包商承包商供应商供应商项目项目促进人促进人政府政府社区等社区等项目全团队管理项目全团队管理项目全团队管理的模型项目全团队管理的模型震荡震荡阶段阶段规范规范阶段阶段辉煌辉煌阶段阶段形成形成阶段阶段3、项目团队的创建与发展、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌
13、阶段这样四个阶段阶段这样四个阶段(1)形成阶段（形成阶段（Forming）此时团队成员由个体而归属于团队，此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。目标和任务，为每人确定职责和角色。(2)震荡阶段（震荡阶段（Storming）项目团队成
14、员开始合作后就会有人发现各项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。(3)规范阶段（规范阶段（Norming）此时项目团队成员的情绪特点：信此时项目团
15、队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。都能为实现项目目标服务。(4)辉煌阶段（辉煌阶段（Performing）此时项目团队的成员积极工作，项此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的员
16、开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。式开展管理。各阶段的表现 团队精神工作绩效形成 震荡 规范 表现4、项目经理、项目经理（1）项目经理的角色与职责）项目经理的角色与职责项目领导者项目领导者/决策人决策人项目计划者项目计划者/分析师分析师项目组织者项目组织者/合作者合作者项目控制者项目控制者/评价者评价者项目利益协调人项目利益协调人/促进者促进者职能经理职能经理项目经理项目经理定义定义负负责责企企业业的的职职能能部部门、技术监督者门、技术监督者负负责责
17、整整个个项项目目、项项目目推动者和全面负责人推动者和全面负责人特长特长本本领领域域专专家家、善善于于分分析析分分析析方方法法从从局局部部着着手手-技技术术知识知识是是多多面面手手、整整合合工工作作系系统统方方法法，从从整整体体着着手手-管管理理知知识识和和技术知识技术知识职责职责确确定定任任务务的的完完成成方方法法、由由谁谁负负责责该该任任务、分配相应资源务、分配相应资源需需要要做做哪哪些些工工作作、什什么么时时间间做做、如如何何分分配配资源资源项目经理与职能经理项目经理与职能经理对对母母公公司司：完完成成项项目目目目标标即即企企业业目目标标、充充分分利利用用资资源源、对对上上级级的的沟沟通通
18、项项目目的的现现状状、成成本、时间安排、前景。本、时间安排、前景。对对项项目目和和客客户户：全全权权负负责责项项目目的的完完成成、解解决决各方冲突、维护项目的整体性。各方冲突、维护项目的整体性。对对项项目目团团队队：创创造造工工作作环环境境和和氛氛围围、绩绩效效考考评、成员发展特别是接近尾声。评、成员发展特别是接近尾声。q总目标是使客户满意（在预算范围内按时优总目标是使客户满意（在预算范围内按时优质完成客户目标）质完成客户目标）-对项目团队实施计划、对项目团队实施计划、组织、控制、指挥和协调工作组织、控制、指挥和协调工作q教练（运动队）、指挥（乐队）教练（运动队）、指挥（乐队）项目经理项目经理
19、项目委托人项目委托人/业主业主项目其他相关者项目其他相关者项目团队项目团队项目客户项目客户（2）项目经理与相关利益主体的关系项目经理与相关利益主体的关系（3）项目经理技能要求项目经理技能要求项目经理的概念性技能项目经理的概念性技能项目经理的人际关系能力项目经理的人际关系能力项目经理的专业技能项目经理的专业技能（4）项目经理的素质要求项目经理的素质要求要有勇于承担责任的精神要有勇于承担责任的精神要有积极创新精神要有积极创新精神要有实事求是的作风要有实事求是的作风任劳任怨积极肯干的作风任劳任怨积极肯干的作风（5）对项目经理的总体要求对项目经理的总体要求获取充足资源获取充足资源项项目目经经理理必必须
20、须抢抢夺夺资资源源、寻寻求求帮帮助助、加加班班加加点点、诱诱骗骗、威威胁胁或或其其它手段。它手段。人员配备与激励人员配备与激励项项目目组组织织的的临临时时性性，需需要要与与职职能能部部门经理协商借谁门经理协商借谁，借来之后如何激励，借来之后如何激励障碍的处理障碍的处理项项目目经经理理是是救救火火员员（项项目目具具有有独独特特性性很多危机都会毫无前兆地到来）很多危机都会毫无前兆地到来）平衡平衡在成本、时间、范围等目标之间进行平在成本、时间、范围等目标之间进行平衡；在项目进展和过程之间进行平衡；在技衡；在项目进展和过程之间进行平衡；在技术和管理职能之间进行平衡。术和管理职能之间进行平衡。失败与风险
21、失败与风险你如何看待失败你如何看待失败?曾经失败过（但不能反复失败）曾经失败过（但不能反复失败）沟通沟通沟沟通通是是项项目目经经理理最最重重要要的的工工作作，占占时时最最长长：项项目目经经理理是是项项目目与与外外界界与与上上层层与与职职能能部部门门的的联联络络员员；还还要要在在现现场场处处理理危危机机、威威胁胁和和哄哄骗骗分包商、解决团队成员之间的冲突分包商、解决团队成员之间的冲突较强的技术背景较强的技术背景强硬的管理风格强硬的管理风格经验丰富、曾经在不同部门工作过经验丰富、曾经在不同部门工作过可信性（技术和管理上的）、敏感性可信性（技术和管理上的）、敏感性（政治上的、内外冲突的、隐瞒失误）（
22、政治上的、内外冲突的、隐瞒失误）个性成熟、举重若轻、可以创造良好个性成熟、举重若轻、可以创造良好的工作环境的工作环境推销员、美国大都市保险公司推销员、美国大都市保险公司与上层有良好的关系与上层有良好的关系二、项目沟通二、项目沟通 确保项目信息能够及时、正确确保项目信息能够及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终地产生、收集、发布、储存和最终处理处理 “在在我我们们的的工工作作联联系系中中，很很大大比比例例的的冲冲突突、挫挫折折和和无无效效率率可可以以追追踪踪到到拙拙劣劣的的沟沟通通上上。几几乎乎在在每每个个案案例例中中，设设计计图图样样的的曲曲解解、一一个个误误解解的的变变化化订订单单、一一个
23、个错错误误的的发发送送日日期期或或不不能能执执行行的的指指示示都都是是沟沟通通崩崩溃溃的的结结果果。”西弗特（西弗特（SievertSievert）“高级管理人员往往花费高级管理人员往往花费80%80%的时间以不同的形的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花式进行沟通，普通管理者约花50%50%的时间用于传播信的时间用于传播信息。息。”Effective CommunicationEffective Communication 1 1、项目沟通管理概念、项目沟通管理概念确确定定利利益益相相关关者者的的信信息息交交流流和和沟沟通通需需求求，谁谁需需要要信信息息？需需要要什什么么信信息息？何何时
24、时需需要？以及如何将信息分发给他们？要？以及如何将信息分发给他们？即即：保保证证项项目目信信息息及及时时、正正确确地地提提取取、收收集集、传传播播、存存储储以以及及最最终终处处置置，保保证证项项目信息畅通目信息畅通沟通障碍沟通障碍信息发送者信息发送者信息信息通道通道信息接受者信息接受者反馈反馈（1）沟通过程示意图）沟通过程示意图 项目沟通管理特征：项目沟通管理特征：复杂：每一个项目都与大量的公司、复杂：每一个项目都与大量的公司、企业、居民、政府机构等密切相关。且项企业、居民、政府机构等密切相关。且项目具有临时性目具有临时性系统：项目涉及到社会、政治、经济、系统：项目涉及到社会、政治、经济、文化
25、等诸多方面，对生态、环境、能源将文化等诸多方面，对生态、环境、能源将产生影响，项目沟通管理应从整体利益出产生影响，项目沟通管理应从整体利益出发，运用系统思想和分析方法发，运用系统思想和分析方法 沟通的两条关键原则沟通的两条关键原则 尽尽早早沟沟通通：要要有有前前瞻瞻性性，定定期期沟沟通通，不不仅仅容容易易发发现现当当前前存存在在的的问问题题，很很多多潜潜在在问问题题也也能能暴暴露露出出来。沟通越晚，暴露越迟，带来的损失越大来。沟通越晚，暴露越迟，带来的损失越大主主动动沟沟通通：极极力力提提倡倡主主动动沟沟通通，主主动动沟沟通通不不仅仅能能建建立立紧紧密密的的联联系系，更更能能表表明明你你对对项
26、项目目的的重重视视和和参参与，会使沟通的另一方满意度大大提高与，会使沟通的另一方满意度大大提高（2）项目沟通的分类）项目沟通的分类正式沟通、非正式沟通正式沟通、非正式沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通单向沟通、双向沟通单向沟通、双向沟通书面沟通、口头沟通书面沟通、口头沟通言语沟通、体语沟通言语沟通、体语沟通（1）沟通计划编制）沟通计划编制 分析项目的利益相关者所需要的分析项目的利益相关者所需要的信息和沟通需求，即确定谁需要信息、信息和沟通需求，即确定谁需要信息、需要什么信息、何时需要以及信息分需要什么信息、何时需要以及信息分发的方法，并以此形成文件发的方法，并以此形成
27、文件2 2、项目沟通管理过程、项目沟通管理过程 与谁沟通与谁沟通?为什么沟通为什么沟通?动机是什么动机是什么?明确需要沟通的是什么信息明确需要沟通的是什么信息?选择最佳时间选择最佳时间选择信息发送方式选择信息发送方式使用接受者能理解的语言使用接受者能理解的语言选择最佳地点选择最佳地点利益相关者分析利益相关者分析 分分析析各各利利益益相相关关者者对对信信息息的的需需求求，并并为为满满足足他他们们的的需需求求找找到到来来源源（提提供供所所必必须须的的信信息息，并并且且应应避避免免将将资资源源浪浪费费在在不不必必要要的信息或不恰当的信息上）的信息或不恰当的信息上）（2 2）项目信息发布）项目信息发布
28、 根根据据计计划划文文件件将将所所需需要要的的信信息息及及时时、准准确确地地分发给项目的利益相关利益者分发给项目的利益相关利益者 人员沟通人员沟通 信息检索系统（信息检索系统（手工文档、电子文本数据库、项目管理软件、其他技术文档系统等）信息分发系统（信息分发系统（项目会议、拷贝文档分配、数据库共享、传真、电子邮件、视频会议等）。信息发布的结果信息发布的结果 项目纪录（项目纪录（文档、备忘录、项目反馈）项项目目报报告告（正式的关于项目进展或问题的报告。包括：本期项目的进展情况；下一期的项目进展预期目标；本期项目实现过程中存在的问题及解决情况；计划采取的措施；项目的变更等）项项目目说说明明（由项目
29、团队向项目利益相关者或管理层提供的关于项目的正式报告）项目报告的常用形式项目报告的常用形式 项目进度报告：项目进度报告：也称项目绩效报告，是描述项目各项工作的进展情况和取得的主要成果的报告（项目已经取得的阶段性成果，有固定的报告期，内容只包括在本报告期内的主要事件）工工作作总总结结报报告告：是指一个项目或项目某个阶段结束时，或者由于其他原因而使项目或阶段终止时的工作总结。目的在于阐述项目结果的准确性和成功性，使项目的相关利益者乐意接受项目成果3 3、沟通障碍与有效沟通、沟通障碍与有效沟通（1）沟通障碍语义上的障碍知识经验水平的限制知觉的选择性心理因素的影响组织结构的影响沟通渠道的选择信息量过大
30、环境混乱无反馈（2）有效沟通明确沟通的目的；明确沟通的目的；沟通前先澄清概念；沟通前先澄清概念；只沟通必要的信息；只沟通必要的信息；考虑沟通时的一切环境；考虑沟通时的一切环境；尽可能听取他人意见；尽可能听取他人意见；使用精确的表达；使用精确的表达；进行信息的追踪与反馈；进行信息的追踪与反馈；言行一致的沟通；言行一致的沟通；利用多种沟通方式；利用多种沟通方式；要着眼于未来；要着眼于未来；应该是一位好听众应该是一位好听众 有效沟通的条件共同的文化背景；共同的期望；有沟通动机。（3）有效沟通需要的技巧 时机的选择充分利用反馈精心选择语言积极有效倾听抑制不良情绪注意非语言提示主动自我表露4 4、项目冲
31、突管理、项目冲突管理 项目冲突就是项目中产生的矛盾，冲突是项目的必然产物，通常会在组织的任何层次发生如何看待冲突的产生？如何看待冲突的产生？有有时时冲冲突突是是有有意意义义的的，能能够够产产生生有有益益的的结结果果（如两个技术专家为寻求最好解决问题的方法而争论）有有些些冲冲突突不不可可避避免免且且持持续续重重复复发发生生（如原材料和产成品存货，生产部门、销售部门、财务部门的冲突）冲突随组织结构而异冲突随组织结构而异冲突会发生在任何人和事上（冲突会发生在任何人和事上（个性冲突是最难解决的）（1）项目冲突的来源管理程序冲突管理程序冲突技术意见和性能权衡的冲突技术意见和性能权衡的冲突资源分配冲突资源
32、分配冲突进度计划冲突进度计划冲突费用的冲突费用的冲突优先权的冲突优先权的冲突个性冲突个性冲突（2）项目冲突分析项目冲突分析任务相互依赖任务相互依赖冲突主要源于其结构，任务相互依赖冲突主要源于其结构，任务相互依赖对稀缺资源的依赖对稀缺资源的依赖冲突的强度取决于对某些稀缺资源的依赖程度冲突的强度取决于对某些稀缺资源的依赖程度管辖权的模糊管辖权的模糊既会导致冲突，也会导致浪费既会导致冲突，也会导致浪费直线与参谋之间的关系直线与参谋之间的关系都认为自己的领域被对方侵占；沟通方式不易被都认为自己的领域被对方侵占；沟通方式不易被彼此接受；参谋人员求变化，直线人员求稳定彼此接受；参谋人员求变化，直线人员求稳
33、定进度计划的冲突进度计划的冲突优先权的冲突优先权的冲突人力冲突人力冲突技术问题冲突技术问题冲突管理冲突管理冲突个性冲突个性冲突低 冲突平均强度 高0 1.0 2.0项目冲突的平均强度费用冲突费用冲突项目阶段冲突强度形成 早期 主体 收尾第三第一第二第四第五第六第七优先权管理程序进度计划人力费用技术意见个性优先权进度计划管理程序技术个性人力费用进度计划技术人力优先权管理程序个性费用进度计划人力个性优先权费用技术管理程序项目生命周期中冲突强度的相对分布 （3）解决冲突基本策略解决冲突基本策略 解决冲突的常见方式：在公司范围内建立冲突解决政策和程序在公司范围内建立冲突解决政策和程序在早期计划中建立项
34、目冲突解决程序在早期计划中建立项目冲突解决程序利用上级利用上级需要直接接触需要直接接触回避与撤出回避与撤出 指卷入冲突的人从中撤出来，避免发生实际或潜在的争端（临时的、非积极的）竞争或强制竞争或强制 指一方竭力将自己的方案强加于另一方（积极方式、“非赢即输”）缓和或调停缓和或调停 努力排除冲突中的不良情绪，强调意见一致，淡化意见不同才能实现（求同存异）妥协妥协 协商并寻求争论双方在一定程度上都得到满足的方法（折中）正视正视 冲突各方面对面会晤，尽力解决争端（协作、协同）三、三、项目采购管理项目采购管理确保从执行组织以外及时获确保从执行组织以外及时获得物资或服务得物资或服务1、项目采购管理概念、
35、项目采购管理概念 亦称项目的获取管理，是指在整个项目亦称项目的获取管理，是指在整个项目实施过程中，从组织外部寻求和采购各种项实施过程中，从组织外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程目所需资源的管理过程 主要是从买主角度主要是从买主角度（1 1）项目所需资源的来源项目所需资源的来源项目业主项目业主/客户客户外部劳务市场外部劳务市场分包商和专业技术顾问分包商和专业技术顾问物料和设备供应商物料和设备供应商（2 2）项目采购管理的内容项目采购管理的内容制定项目采购计划制定项目采购计划制定采购作业计划制定采购作业计划项目资源寻求项目资源寻求供应商选择供应商选择合同管理合同管理进行项目各种采购合同的履约
36、管理进行项目各种采购合同的履约管理合同完结合同完结进行项目各种合同完结的交割工作进行项目各种合同完结的交割工作（3 3）项目采购管理的要素项目采购管理的要素采购什么？（具体资源及其特性）采购什么？（具体资源及其特性）何时采购？（订货和到货的时间）何时采购？（订货和到货的时间）如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务）如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务）采购多少？（资源的需求数量和批量）采购多少？（资源的需求数量和批量）向谁采购？（供应商的选择）向谁采购？（供应商的选择）以何种价格采购？（争价能力分析和价格确定）以何种价格采购？（争价能力分析和价格确定）2、制定项目采购计划和采购作业计划、
37、制定项目采购计划和采购作业计划根据项目的集成计划和资源计划，根据项目的集成计划和资源计划，明确项目在什么时间，需要采购什么产明确项目在什么时间，需要采购什么产品和怎么采购这些产品，并据此编制出品和怎么采购这些产品，并据此编制出详细可行的项目采购计划详细可行的项目采购计划（1）“制造或购买制造或购买”的决策分析的决策分析（2）各种信息的加工处理）各种信息的加工处理（3）采购方式与合同类型的选择）采购方式与合同类型的选择（4）项目采购计划文件的编制）项目采购计划文件的编制“制造或购买制造或购买”的决策分析的决策分析 项目实施过程中所需的各种资源，首项目实施过程中所需的各种资源，首先要进行是先要进行
38、是“自行生产制造自行生产制造”，还是，还是“从从外部购买外部购买”的分析和决策的分析和决策 核心问题是经济性，其次是能力等其核心问题是经济性，其次是能力等其他方面的问题。他方面的问题。项目采购作业计划是指根据项目采购计划项目采购作业计划是指根据项目采购计划与各种资源需求信息，通过采用专家判断法与各种资源需求信息，通过采用专家判断法和经济期量标准、经济定货点模型等方法和和经济期量标准、经济定货点模型等方法和工具，制定出的项目采购工作的具体作业计工具，制定出的项目采购工作的具体作业计划划3、项目资源的寻求、项目资源的寻求确定项目采购要求文件和寻找供应商的工作。确定项目采购要求文件和寻找供应商的工作
39、。依据依据项目采购计划项目采购计划项目采购作业计划（工作说明）项目采购作业计划（工作说明）相关的其他计划信息相关的其他计划信息方法方法商品询价的方法商品询价的方法项目招投标的方法项目招投标的方法各种广告的方法各种广告的方法所有这些方法主要完成项目资源寻求计所有这些方法主要完成项目资源寻求计划和项目资源寻求作业量各方面的工作划和项目资源寻求作业量各方面的工作确定招标人或确定招标人或招标组织者招标组织者准备招标通知准备招标通知书和招标文件书和招标文件中标后开展中标后开展的合同谈判的合同谈判询标、开标询标、开标和评标和评标招标公告或招招标公告或招标邀请标邀请投标文件编写与投标文件编写与投标和交保证金
40、投标和交保证金投标者的资格投标者的资格审查和通知审查和通知中标和不中标中标和不中标的通知的通知招投标采购程序招投标采购程序 公开招标公开招标 、邀请招标、邀请招标4、资源来源的选择、资源来源的选择确定相关的评价标准，并选定项目的供确定相关的评价标准，并选定项目的供应商和承包商应商和承包商依据依据供应商或承包商的提案供应商或承包商的提案相应的评价标准相应的评价标准组织的相关政策组织的相关政策方法方法合同谈判合同谈判打分法和权重法打分法和权重法搜寻与估算的方法搜寻与估算的方法独立估算法独立估算法结果结果选定的供应商或者是承包商、分包商选定的供应商或者是承包商、分包商签订的合同签订的合同（或协议、承
41、包合同、分包合同、采（或协议、承包合同、分包合同、采购订货、意向书等）购订货、意向书等）法律规定的责任和义务法律规定的责任和义务过程过程开展询价工作开展询价工作、获得报价工作、获得报价工作、供应商评审、供应商评审讨价还价的工作、谈判签约讨价还价的工作、谈判签约5、项目合同管理、项目合同管理（1）合同类型）合同类型按照支付方式的不同，一般分为三种类型：按照支付方式的不同，一般分为三种类型：固定价格合同固定价格合同在这类合同中，买主（项目组织）和供应商（或在这类合同中，买主（项目组织）和供应商（或分包商）对他们严格定义的产品（或劳务）设定一个分包商）对他们严格定义的产品（或劳务）设定一个双方认同的
42、总体价格，这个价格是固定不变的，除非双方认同的总体价格，这个价格是固定不变的，除非经双方协商同意后方可改变。经双方协商同意后方可改变。成本补偿合同成本补偿合同这类合同要求买主（项目组织）给供应商（或这类合同要求买主（项目组织）给供应商（或分包商）支付（偿还）其提供资源的实际成本和一定分包商）支付（偿还）其提供资源的实际成本和一定比例的利润。这些成本通常被分为直接成本和间接成比例的利润。这些成本通常被分为直接成本和间接成本。本。单位价格合同单位价格合同在这种类型的合同中，供应商（或分包商）从在这种类型的合同中，供应商（或分包商）从自己付出的每单位劳务中得到一个预定数量的报酬。自己付出的每单位劳务
43、中得到一个预定数量的报酬。（2）采购合同管理所需的信息）采购合同管理所需的信息采购或承包合同采购或承包合同合同实施结果合同实施结果合同变更请求合同变更请求供应商或承包商的发票及其支持细节供应商或承包商的发票及其支持细节项目组织的支付纪录项目组织的支付纪录（3 3）采购合同管理的内容）采购合同管理的内容 采购合同的实施采购合同的实施 报告供应的实施情况报告供应的实施情况 采购质量控制采购质量控制 合同变更的控制合同变更的控制 纠纷的解决纠纷的解决 项目组织对变更的认可项目组织对变更的认可 支付管理支付管理（5）项目合同管理的结果）项目合同管理的结果合同的实施合同的实施合同变更合同变更支付请求与结
44、果支付请求与结果合同实施过程中的各种文件合同实施过程中的各种文件 整理合同文件整理合同文件 采购合同全面审计采购合同全面审计 采购合同的终结归档采购合同的终结归档合同的正式结束和最终接受合同的正式结束和最终接受项目合同管理中的各种文件项目合同管理中的各种文件四、项目风险管理四、项目风险管理 确保各种不确定因素的不利方面带来的后果降到最低程度，而采取的一系列风险措施1、项目风险管理的概念概念概念 是指由于项目所处的环境和条件是指由于项目所处的环境和条件的不确定性，以及项目当事者主观上的不确定性，以及项目当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当
45、事者的期望产生项目的最终结果与当事者的期望产生背离的可能性。这包括给当事者带来背离的可能性。这包括给当事者带来损失的可能性和带来机遇的可能性两损失的可能性和带来机遇的可能性两个方面。个方面。风险产生的原因风险产生的原因人们的认识能力所限人们的认识能力所限信息本身的滞后特性信息本身的滞后特性项目的各种不确定性项目的各种不确定性组织外部的不确定性组织外部的不确定性（目标、需求、目标、需求、干系人的影响和作用、宏微观环境干系人的影响和作用、宏微观环境）组组织织内内部部的的不不确确定定性性（目目标标认认识识不不足足、内内部部管管理理的的无无序序、关关键键技技术术和和方方案案不不成成熟、可能发生各种变更
46、熟、可能发生各种变更）风险的性质风险的性质普遍性普遍性随机性随机性相对性相对性可变性可变性可管理性可管理性项目风险管理项目风险管理项目风险管理是识别、分析和应对项目项目风险管理是识别、分析和应对项目风险的一系列管理工作的总称。它包括最大风险的一系列管理工作的总称。它包括最大限度地把握机遇和最大限度的降低损失两个限度地把握机遇和最大限度的降低损失两个方面。方面。即：利用科学的方法去识别风险、评价即：利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险的风险并设计、实施有效的方法去控制风险的过程。过程。系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预
47、算、进度、资源分配等）的威胁预算、进度、资源分配等）的威胁 通过风险管理变被动的面对风险（即消防状通过风险管理变被动的面对风险（即消防状态）为主动面对风险（即钓鱼状态）态）为主动面对风险（即钓鱼状态）知道什么是紧急事件，让我们能够依据知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRST THING FIRST FIRST THING FIRST 的原则处理紧急事件的原则处理紧急事件损失损失概概率率（可可能能性性）风险增大风险增大高度风险区高度风险区中度风险区中度风险区低度风险区低度风险区2、项目风险管理的主要内容、项目风险管理的主要内容项目风险的监控项目风险的监控项目风险管理计划编制项目风险管理计划编
48、制项目风险应对项目风险应对项目风险的估量项目风险的估量项目风险的识别项目风险的识别项目结束项目结束结束？结束？否否是是 PMBOK的风险管理过程 风险计划编制：决定如何采取一个项目的风险管理活动。风险计划编制：决定如何采取一个项目的风险管理活动。风险识别：确认哪些风险会影响项目，并把其特性整理成文档。风险识别：确认哪些风险会影响项目，并把其特性整理成文档。风风险险定定性性分分析析：对对项项目目风风险险和和条条件件进进行行定定性性分分析析，将将它它们们对对项项目目可能产生的影响进行排序。可能产生的影响进行排序。风风险险定定量量分分析析：测测量量风风险险出出现现的的概概率率和和结结果果，并并评评估
49、估它它们们对对项项目目的影响。的影响。风风险险应应对对：开开发发和和制制定定一一些些程程序序和和技技术术手手段段，用用来来提提高高实实现现项项目目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。风风险险监监控控：在在项项目目的的整整个个生生命命周周期期中中，监监视视残残余余风风险险、识识别别新新风风险险，执执行降低行降低风险计风险计划，以及划，以及评评价价这这些工作的有效性。些工作的有效性。风险管理是一个反复迭代的过程明确目标明确目标风险识别风险识别风险分析与估量风险分析与估量抉择策略、设计规律和应对方案抉择策略、设计规律和应对方案实施方案实施方案评估与审核评估
50、与审核（1）项目风险计划编制项目风险计划编制一般采用风险管理计划会议的方法一般采用风险管理计划会议的方法主要的参加人包括：项目经理和项目主要的参加人包括：项目经理和项目团队管理人员、主要的项目相关利益主团队管理人员、主要的项目相关利益主体、项目实施组织的风险管理人员等体、项目实施组织的风险管理人员等使用风险管理计划模板或标准（指南、使用风险管理计划模板或标准（指南、手册等）作为参照手册等）作为参照结果结果生成一份项目风险管理计划（指南或手册）生成一份项目风险管理计划（指南或手册）风险管理技术及相关规定风险管理技术及相关规定项目团队及个人责任规定项目团队及个人责任规定风险管理的资源和预算安排风险