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1、鲍威尔领导秘诀鲍威尔领导秘诀中信出版社（我发现中信最近出了一系列好书）是一本值得一读的好书。全书共16章，介绍了鲍威尔的18个管理方法。我制作成了幻灯片ppt.，现把文字部分精华贴出共享。（你可根据情况制成培训教案或分发资料）另：我有以下的英文版及幻灯片ppt.，需要的请联系我：alan2008（你必须已经看过此书或对此感兴趣）1. “有时,刻尽职守就意味着激怒别人”良好的领导才能涉及到对整个团队福利的责任，就是说你的言行决定有时会令一些人产生不满。对正直的人来说，这不可避免。尽力使人人都喜欢你是庸才之道：避免不讨好的决定；避免面对需要面对的人；拒绝按劳奖励，就因为这样会影响一些人的情绪。但是
2、，你拖延棘手的决定；不得罪任何人；不论贡献多少，公平善待每一个人，可以肯定的说，只有那些团队里最具创造性、效率最高的人会被你激怒。2. “当某一天，你的士兵不再向你讨教任何问题时，你就失去领导他们的资格了。他们要么是不相信你能帮他们解决问题，要么就认为你根本就不关心这些。任何一种情况，都是领导方式的失败。”如果让执行总裁们来参加类似的决定性测试，他们中的大多数都不能通过。首先，等级观念的沟通障碍，下属寻求上司帮助在他们看来是荒谬可笑的。二，他们所创立的企业文化常常把寻求帮助定义为薄弱和不成功，所以下属们掩盖他们的差距，其结果是团队因此而受损。真正意义上的领导应是可以接近、并能随时找到的。即使他
3、们的要求更高，他们仍表现出关心下属们面临的辛劳和挑战，同时，他们尽可能地营造出解决问题而非谴责下属的氛围。3. “不要被专家及名流而威吓或困惑。专家们常持有的是数据资料而非判断。名流们的近亲结合（接触甚密）以至于创造出那些不堪一击即会大出血而死的血友病人（理论）”规模小的公司和创业者们没有时间去过问超然孤立的专家们，也同样没有经费去资助高傲的名流们。必要时候，连总裁都要接电话、开卡车；工资单上的每一个人都显而易见地为奠立基础而贡献着，否则即成为历史。但当公司规模逐渐变大时，他们便开始忘记是谁帮他们取得了今天的成绩（忘本）：出现人人都插手、寻求平等主义、不拘礼节、市场色情交易、胆大妄为、冒险、追
4、求速度、找捷径。源于象牙铁塔的方针政策往往对在战场浴血奋战、为国创收的人有着不利的影响。在这样的趋势下，真正的领导应是警惕且好斗的。4. “不要担心向内行们挑战,即使在他们自己的后院里”（即使是他们非常熟悉的区域）向专业的内行们学习，观察他们，选择他们作为良师益友。但切记即便是内行，就他们的学识和技能而言也可能有不足之处。内行有时也自鸣得意、而且懒惰。一味听从于别人是不可能产生领导能力的。施乐公司的白瑞瑞德在这个目标点上是英明的，他警告他的人说如果有一个言听计从的人为你们工作，那你们中就有一人是多余的。优良的领导风范是要鼓励每一个人的进化发展的。5. “永远不要忽视细节。当其他每个人都心烦意乱
5、（不能集中精力）、思维呆滞时，领导就应保持双倍的警醒。”策略与执行同等重要。世上任何伟大的理论和指导思想如不能迅速有效地贯彻执行都会一文不值。聪明的领导会大胆地委派、放权，但每一天都不放过细节问题（想想那些知名的体育教练像杰米约翰逊、派特瑞力等等）。负面的例子，甚至那些自认为自己是进步的“梦想家”们认为他们在某种程度上“超出”了这些实际操作的细节。似非而是的说，好的领导知道：在例行公事上执行细节会产生令人遵从和满足，而这样会导致每个人的头脑迟钝。这就是为什么他们在注重细节的同时，不断地激励下属向工作的程序和方法挑战。他们绝对理解诸如亨瑞科德瑞奇、比尔麦格万这样的执行总裁的观念，这些总裁们曾都不
6、约而同地宣称领导的工作不是当一个总策划者，而是去当首席计划瓦解者（打乱计划）。6. “只有去试，才知道你能侥幸获得什么”你知道有种说法，“得到宽恕比得到允许更容易。”当然，这是正确的说法。好的领导不会去坐等正式的认可才去试验事情的做法。他们谨慎，但不莽撞。他们也意识到在很多团体里：如果你需要获得太多人的许可，你会不可避免地遭遇那些自认为他的工作就是说“不”的人。所以教训就是，不要去问。不太有成效的中级管理者认同这种观念，“如果我没有被明确地告知可以做，那我就不做，”然而，有成效的人士却相信，“如果我没有被明确告知不行，那我就可以去做。”这两种观点间存在着的巨大的差异。7. “透过现象，查看本质
7、。不要因为你可能会不喜欢你所发现的东西就退缩不前。”“东西不打破，就不修理它”这是高傲、自满者和懦弱者的标语（口头禅）。是无为（不做事）的借口，不抵抗的口号。这是已形成这样的一种观念，设想（或希望）今天的情况会以一种直接、不变且可预见的方式持续到明天。纯属幻想。在这样的文化氛围下，是没有人会在问题出现时就积极地采取措施去解决的。这里有个小小的提示：不要在这样的公司里投资。8. “组织机构真正成就不了任何事。计划也成就不了任何事。管理理论也好不到哪儿去。努力的结果是成功还是失败，取决于参与它的人。只有吸引优秀的人才能使你干成大事。”在一个以头脑为基础的体制下，你最好的资产就是人。这种言词我们已经
8、听得太多以至于都成了陈词滥调了。但又有多少领导者能真正悟出其中真谛，运用于实际呢？经常性的，职员们被高官们当作空洞的棋子任作摆布，这也许可以用来解释为什么如此多的高级管理者门热衷于花时间去应付交易，更改组织结构及追崇新近的管理时尚。又有多少人花时间去营造一种能让最优秀、最聪明、最具创造性的人被吸引、被保留，最重要的还是能发挥其才识的企业环境呢？9. “组织结构图和好听的头衔是毫无价值可言的。”组织结构图是僵硬不合时令的照片，放置在理应如外部环境般充满活力的工作地点上。如果真地去遵循组织结构图，这样的公司将会倒闭。在经营有道的公司里，头衔也是华而不实的。充其量，这些结构图能宣传出一些权威，一种拥
9、有发号施令、劝诱服从能力的官职身份。但从真正有权力的方面说来，头衔是无关紧要的，真正的权力是一种能影响和鼓舞的动力。你是否曾留意过？有领导会亲自委以某人重任，此人在书面上（或在结构图上）只有卑微的头衔或很小的权力，但他却拥有闯劲、真才实学并能真心帮助队友和公司产品？从另一方面来看，管理层中的非领导也许会因其高职位而趾高气扬、摆臭架子，但除了他们身上那种以最小标准获取最薄弱的顺从的能力外，他们对别人毫无影响力。10. “不要让你的自我紧随你的职位，因为当你失去职位时，你的自我也随之失去。”依附熟悉的工作环境和岗位职责的人通常会抑制改革。即使是大公司也会消亡的一个原因就是因为管理者门不向陈旧的、舒
10、适的做事方式挑战。但真正的领导知道，现今社会中，我们中任何人的工作都正在变得陈旧。恰当的反应应该是在别人之前抨弃我们的做法。卓有成效的管理者会营造出一种风气，在这里，职员的的价值是由他们学习新技能和摄取新职责的主动积极性来决定的，这样他们就会永恒地彻底改造他们的工作。在工作表现评估中最重要的问题不是问，“自从上次我们见面后，你的工作表现如何？”而是问，“你的工作方式改进了多少？”11. “既不墨守成规。也不要追赶最新的管理时尚。公司的境遇决定了哪一种方式能最好地完成公司的使命。”从一种管理时尚跑马观花到另一种会引起团队的混淆，降低领导的可信性，让公司的精英流失。盲目遵从一种管理方式会导致思想行
11、动的刻板僵化。有时赶超市场行情比总的质量更为重要。有时不由分说的指令比分享讨论更为恰当。在某些情况下领导需严密跟进监督，有时又需散松行事。领导们尊敬他们的骨干力量，但在管理他们的方法上又颇具灵活性。领导们知道管理技巧不是什么魔术，只不过是关键时刻能拿出来用的工具罢了。12. “长久性的乐观是力量的增值器”一个领导的乐观和热情的连锁反应是令人敬畏的。然而玩事不恭和悲观主义的连锁反应也同样让人敬畏。牢骚不断、乐于责备他人的领导会引发其同事的相同反应。当然我指的不是那些连对公司体制的愚昧和职员的无能表现都能报之一笑的人，这种人会说“有什么好担心的？”。我指的是那种雄心壮志的态度，“我们能改变这儿的一
12、切，能完成艰难的任务，我门能成为最优秀的”。不要赋予我“现实派”的严酷、冗长，随时都赋予我不切实际地渴望乐观吧。13. “鲍威尔先生招纳贤才的标准”是寻找有聪明才智和判断能力的人，最关键的是要有先见之明，会眼观六路。当然，也需要他忠诚、正直、精力旺盛、有平和的心态和干事的闯劲。招募职员时，我们有把这些因素考虑进去吗？没有，我们忽视了这些，甚至只注重他个人履历的长短，学位和曾经的头衔。应聘者过去一连串的岗位描述似乎比他今天的，比他明天能贡献多少，比他的价值能否在公司得以发挥更为重要。培养一名聪明肯干的新手是容易的事，但难上加难的是要培养出一个正直、有判断力、经历旺盛、心态平衡又有创劲的职员。聪明
13、的领导在挑选员工时，就已经非常注重这一点了。14. “伟大的领导几乎总是伟大的简化大师，他能透过争论、辩解和置疑得出简单明了的解决方案。”成功的领导都知道“KISS”原理，KeepitSimple,Stupid.-保持简单愚蠢化。他们清晰明了地阐述出鲜明、曲折的目标和价值观，他们用这些目标和价值观来推动职员的日常表现和同竞争对手的抉择。他们的指导方向和分清轻重缓急的能力令人钦佩，明了，不空洞时髦。他们的决定果断而清晰，决不模棱两可。在行动上，在对未来的勾勒描绘上，他们都表现出不可动摇的坚定和连贯性。其结果必然是：公司拥有明确的目标，领导具有可信度，团体具有完整性。15. 一：“利用这个公式P=
14、40-70，P代表成功的可能性，数字表示获得信息的百分比。”二：“若信息获得量介于40-70之间，就跟着你的勇气前进。”当足够的信息量只达到不到40%的正确率时，不要采取任何行动。但也不要等到100%的肯定后才行动，因为这样总是太迟了。今天，以搜集信息为由过分地拖延会滋生出“分析麻痹症”。以减小风险为借口的拖延反而导致风险的增加。16. “前线的司令官往往是正确的，后勤梯队往往是错误的，除非你拿出东西来证明。”相反的说法却经常被定义为企业文化。这就是为什么象纽克尔钢铁公司的肯爱维森、艾思亚布朗布维瑞的帕斯巴里维克以及维吉公司的理查德布莱森等等领导会把公司人员精减到最低限度的主要原因，不到100
15、名员工的总公司创造出了全球300亿美元-加上ABB公司-的收入，25名职员、3名职员分别为纽克尔钢铁公司和维吉公司带来数十亿美元的创收。把权力和财政责任都转移到真正能为公司赚钱的人身上，而不是那些计算、分析它们的人的身上。17. “开心地工作。不要总是拼命地跑。挣得休息的时候就休息：享受天伦之乐。所以：让你的周围充满对工作尽心尽责的人，但绝非那种工作辛苦玩地也辛苦人。”西南航空公司的赫伯克勒黑尔和BodyShop的爱力塔瑞德克同意这种说法：要找那些生活中有着平衡点的人，他们喜欢出风头，喜欢大笑（包括嘲笑自己），他们有非工作上的需优先考虑的事，他们同样会用工作上的那种激情来处理它们。我不需要那些
16、严酷的工作狂和华而不实、自命不凡的“专家”，但我会帮他们在我的对手那里替他们找份工作。18. “独立地下命令”（指挥官是独立的）亨瑞杜鲁门说的对。执行总裁也好，临时项目负责人也好，责任都是一样的。你可以鼓动参与管理，包括上上下下的员工，但最终，领导能力的本质所在就是要积极愿意地作出艰难、不含糊的、会左右公司命运的决议。我见到过太多的非领导们在这样的责任面前退缩。即使你的企业文化属于非正式的，开放的，有合作关系的，也要有能力且愿意独立行事。这本书应该在书店有售，定价25元。每一条都分为一章详细讲解。这是我们发给员工做的自测，开发员工自身潜力请在下列分类特征中选出最适合你的叙述。哪一类特征选得最多
17、，说明你的优势就在于哪一类。一、 策划能力、想象能力-对自己的想法、信念非常有自信优势特征：1 从学生时代开始就喜欢策划、组织各种活动。2 对流行的事物非常敏感。3 喜欢考虑活动中的新鲜主题或者新的企划中的好点子，并对此非常有自信。4 自己在策划中的想法经常被上级或公司接受，并能得到顾客的好评。5 比别人更注重“如果这样能提高效率”“如果这样会有更多改进”。6 不会用固有的观念或者偏见做出判断，可以灵活地处理事物。7 经常被别人夸赞“这想法真特别”。8 在工作中因为与他人不同的想法及做法，经常可以产生很好的结果。二、 求知欲-有强烈的好奇心及求知欲优势特征：1 希望体验各种各样的职业，积累更多
18、的经验。2 在工作中喜欢与各种各样的人交流。3 在工作中有令人尊敬的“老师”，能够从其学到很多东西。4 喜欢了解自己不懂的知识。5 自己不懂的东西一定要搞明白才善罢甘休。6 不用他人强迫，自我学习的欲望很强烈。7 喜欢阅读专业的报纸、商业杂志等。三、 对人的适应能力-有很强的服务意识优势特征：1 喜欢看到他人高兴的面孔。2 喜欢做给他人带来希望，给他人起到帮助的事情。3 在各种活动中，经常可以成为活跃气氛的积极分子。4 经常被他人称为“好人”。5 对公益活动或者非经营性工作很有兴趣。6 别人喜欢与你商量各种各样的事情。7 好为人师。8 不会造成他人的不愉快，容易被人喜欢。9 能与各种各样的人打
19、交道。10 变换工作地点，跳槽或者接替他人工作等情况下，能够比较快地适应新的环境。四、 行动能力、决策能力、判断力-对自己的行动能力很有信心优势特征：1 与其坐下思考，不如立即行动。2 工作中喜欢经常在外出，不喜欢总坐在办公室里。3 与案头工作相比，更注重实际的经验。4 别人试过但没成功的事情，自己通过努力成功了。5 对工作上的麻烦不是采取躲避，而是尽快解决。6 决定了的事就不再后悔。7 工作中的决策迅速而正确，因此经常受到赞扬。8 能够理性地考虑各种事物。五、 确实、认真-认真细致，容不得半点马虎优势特征：1 认真细致，不粗心大意。2 对不明确地，半半拉拉地处理事情的做法很反感。3 经常因为
20、细致周到的工作而被称赞。4 每次提出计划或提案之前都要做充分的事前调查。5 以项目或团队的形式进行工作时，更多地趋向于管理、监督方面的工作。六、 任务执行能力、忍耐力、抗压力的能力-坚韧不拔的毅力，能够正确对待工作中的压力优势特征：1 为了推进工作，能与客户及上级锲而不舍地交涉。2 一旦目标确定了，会坚持不懈地工作直到达成目标。3 在工作中碰壁时不会简单地放弃。4 如果在工作中出现失误，会主动拜访客户进行道歉，这样反而会赢得对方的信任，促进商务洽谈的进展。5 经常被称为是很有忍耐力。6 对工作的责任感很强。7 经常被人称为“可以放心地委以重任的人”。8 工作中即便出现失误，也不会总因此而烦恼。
21、9 工作中的压力很大时，能够尽快地调整心情。10 能够正确地对待工作压力和意外情况。2003届毕业生培训计划新年伊始，随着公司不断发展与人才的不断需求，公司2003年的应届大学生马上要加入到公司的团队一起去开创新的事业里程。为了让新一轮的力量更快的注入到公司的各个领域，人力资源中心计划联合相关部门在2003年3月对应届毕业生进行为期一个月的培训和轮岗实习，具体安排如此：培训时间：2003年3月5日2003年4月1日培训对象：2003届毕业生培训目的：充分了解公司的整体运作和了解公司的企业文化，掌握业务技能，使之尽快适应角色转换。培训方式：集中授课、岗位实习体训方式：每天早上早操考核方式：笔试、
22、轮岗实习控制表、论文相结合责任部门：人力资源中心、营销中心、信息资源中心、财务中心、物流部门、子公司培训负责人：*培训课程计划一、培训时间：2003年3月5日（周三）3月10日（周一），9:0012:00，13:3017:30二、培训地点：A区大会议室三、主办部门：企业文化部负责培训过程中的监督与协调四、承办部门：人力资源部负责前期登记接待行政部负责住宿安排信息资源部负责安排5台电脑、统一帐号给学员实习工作其他各部门负责协调实习工作的安排和指导五课程具体安排（附表）日期 时间 培训课程 内容要点 培训讲师3月5日 9：009：30 总裁致辞 欢迎新员工及对新员工的鼓励 9：3010：00 副总
23、裁致辞 欢迎新员工及对新员工的鼓励 10：0012：00 人力总监新员工指导 对新员工进行沟通及谈话 14：0015：00 培训计划和指导 培训实习介绍和相关要求 15：0016：00 公司简介 公司发展历程、组织机构、及现状 16：0017：00 企业文化与经营理念 企业文化精神与公司经营理念 3月6日 08：409：30 人事基本制度 考勤、考核、薪资福利、劳动合同对员工的奖法制度说明 9：3010：30 财务部运作及基本制度 财务部相关业务流程及规定 10：3011：00 行政基本制度 办公用品、通讯费用及宿舍管理等规定 11：0012：00 员工礼仪规范 公司礼仪规定、对外交往礼仪常识
24、 14：0015：00 公司内部网络知识 相关规定、内部网络知识、OutlookExpress应用15：0017：00 营销中心介绍 组织架构、各部运作状况及流程、3月7日 9：0010：00 人力资源规划与战略 人力资源规划及战略10：0011：00产品知识 产品知识及常用机型介绍. 11：0012：00 客户服务部运作介绍 部门组织架构、职责及主要业务流程 14：0015：00 行业发展及分析 行业的发展历程 15：0016：00 物流运作介绍 组织架构及运作 16：0017：00 职业生涯规划 对新员工的未来职业的分析 3月10日 9：0010：00 总裁办运作介绍 架构与运作介绍 10
25、：0012：00 沟通的技巧 对职场沟通以及日常沟通进行指导培训 14：0016：00 心态调整与自我激励 心态的转变和调整与日后的激励 16：0017：00 座谈和答疑 对新员工的疑问进行解答 轮岗实习计划实习目的：从不同的角度充分了解公司各部门的运作和流程，掌握一定的业务技能，不断认同公司的企业发展前景，从而更快的进行角色互换、调整心态并激励自我。实习方式：第一阶段在总公司各部门进行轮流实习、专人指导、专人跟踪。第二阶段到子公司一线实习，由子公司销售人员指导学习与了解市场，企业文化部定期考核实习情况。时间：2003年3月11日2003年4月1日各部门实习时间：人力资源中心1天财务中心0.5
26、天物流0.5天营销中心3天子公司10天具体实施方法1、实习分两个阶段，第一阶段时间为：3月11日3月18日第二阶段时间为：3月19日4月1日2、 一阶段对总公司各部门的业务流程以及职能的实习。3、 第二阶段对分公司一线工作的业务流程以及技能的熟悉。4、 实习培训内容由各岗位指导人拟订，各部门负责人审核，人力资源中心审批5、 人力资源中心派专人对实习进行跟踪了解。培训考核办法对培训内容进行笔试。完成实习控制表中内容。完成论文我的培训附：实习控制表论文参考格企业文化部2003年02月28日PS：这里不能粘贴表格，我也删除了很多部分内容。也不知道发表出来会不会影响效果。如果什么建议，请补充。修改时间
27、：2003-3-24 21:02:38 培训的关键是要能带来改变对于企业来说，培训是与教育完全不同的两件事，教育是要使个人学习系统的基础知识，而企业搞培训不是为了要经理们多学点知识，而要帮助其改善管理行为，并进而达到绩效的提升。C就是change，就是改变，5，就是5个步骤，C5培训法就是通过5个步骤的培训，实现经理们管理行为改变。第一步，激发培训的意愿现在，大多数企业在实施培训之前，都会对经理们进行一个诊断，来了解经理们在绩效方面的短板和不足，从而来确定培训课程，但这当中有一个很大的误区，就是在做培训需求分析的时候，很少去分析他们的意愿。实际上，当一个人没有培训意愿的时候，不论你想给他灌输一
28、个什么样的理念，都不能给他带来大的改变。所以，培训的目标如果不是定位在普及性的管理教育上，而是在带来改变上的话，那么我们首先要关注的就是他的意愿。或激发，或发掘，总之是要解决意愿的问题。C5培训法的目标就是带来改变，切入点就是帮助企业解决意愿的问题，以下介绍解决经理们意愿问题的几个思路。怎么解决意愿问题思路一，将培训纳入考核。大多数经理很难完全静下心来参加培训，最常见的原因是太忙，没时间参加培训，但有些人却是懒，还有些人则是根本不想改变。怎么办呢？这就需要把培训纳入考核当中，强迫他接受。不参加培训，那么此项考核分数就很低，同时对有关培训的各项表现给予综合评定，与某项考核挂钩，最终影响到晋升、薪
29、酬等，这种方法能够强迫经理产生意愿。思路二，把培训与激励机制结合。如果经理参加培训，发生了很大转变，当然这种转变是有各种表现形式的，那么，公司就可能安排一些奖励，比如，会给予一个出国培训的名额，或者通过这次培训，经理达到了公司设定某一项改变，公司会给经理一定的奖励，可能是现金，也可能是其他形式，如果没达到的，就象征性地罚点钱，作为一种惩罚。建立这样一种激励机制，也有助于使大家产生意愿。最起码的，谁也不愿在公司里特别丢人。思路三，要让培训尽可能的简单、直接、好用。培训要尽量与经理们的工作习惯和娱乐习惯相结合，如果培训太复杂，会让经理们觉得改变起来要花很多的时间，结果就是经理们根本不会实践培训中的
30、内容。因此设计的培训内容一定要简单好使，最直接的就是，让他几分钟就能记得住，这样他在实践中运用的可能性就会加大。思路四，在企业内塑造一种文化、一种环境、一种氛围。我接触过的IT企业，下午下班后或星期六，很多员工自动在一起讨论各种问题。因为上班的时候，大家都忙于手头的工作，因此下班后用自己的时间进行学习和讨论。而有些企业一到下班时间，人就跑得没影了，一分钟都不会多呆。第二步，找出要改变之处培训是干什么的？大家都知道，培训就是补短板的，就是要协助解决企业发展中的一些管理方面的、或者是能力方面的一些问题。也就是说，培训必须找出一些有缺陷的方面，并且设计出改变的方法。这个改变之处，我认为要符合以下四个
31、特点：1、问题要小，而且容易控制。培训时首先弄清楚，是制度层面的问题还是管理层面的问题。培训不可能解决制度层面的问题，这样的问题必须先要剥离出去。其次，即使是培训可以解决的问题，我们也要划小。比如说，时间管理是经理人普遍需要提高的问题，但这个问题太大，把问题划小一点，如对每天的重要事项制定待办单，就是比较小的问题，容易控制，容易达到改变的目的。2、大家对于改变有共识。如果只有企业的高层认为管理水平需要提高，而大部分经理完全没感觉，总觉得现在这样挺好，那么这种没有共识的状况就不太可能促成大家真正愿意改变。3、改变的周期不要长。企业在第一次做的时候，所设定的行为关键点应当在1至3个月内就能看到改变
32、的效果，如果这样行为要操练一年之后才能见效果，经理们是很难保持这个信心的。4、效果可观察。培训的效果应当是可观察的，可以评估的，否则培训有没有效果说不清楚，那就很难继续开展工作了。很多企业对培训涉足很少，一旦要真正开展培训工作，就要调用大量人力、财力，因此，企业第一次搞培训，一定要做到首战必胜，如果第一次的培训符合上述四个特征，成功的可能性就很大了。如果第一次培训就让大家觉得有所改变，那经理们就有参与的热情和改变的意愿，进一步的工作就要推动了。下一步就是找出可改变的关键点。A、清单法。就是大家围绕企业的某一方面，例如时间管理、角色认知、团队建设、目标管理等，罗列出企业现在存在着的一些问题。那问
33、题如何来呢？我们现在推出的高绩效的中层管理，它其实就是一个靶子，企业可以对照这样的教材，结合他实际中的工作，找差距，找问题。然后把问题列成清单，交人力资源部统一汇总，把大家普遍最关心的、排行第一的问题，来作为我们培训的方向和重点。B、座谈会的方法。通过座谈会，让经理们把大家的问题都集中起来，这种方法，只要主持人得法，把气氛搞活了，是会很有收获的。C、问卷法。问卷的形式对企业来讲应该是最普通的，它可以将大家的问题最直接地集中起来。第三步，确定培训的行动计划既然问题找着了，接下来就应该确定一个小的行动计划了。会面的时间管理：1、约定时间。约定时间看起来很简单，实际上很难。有很多人在跟别人约时间时总
34、是说:材料我正在准备，下午给你送过去，企业当中的同级经理，经常是一推门就进来了，一说一个小时，下属也经常推门就进来了，哎，经理，这个事请示一下您要解决这个问题，第一步就是要约定时间。包括自己的下属要请示、汇报，也集中到一个相对固定的时间点，比如下午四点以后。2、约定时限。就是在约定时间的时候，确定在哪一个时间段，30分钟、一个小时，或是一下午。3、事前充分沟通信息。一个公司的人员到另一个公司拜访的时候，先要介绍自己的公司，然后对方要介绍他的公司情况，再到具体事项，如果没有事先沟通、准备的话，这个时间成本太高了。这些前期的信息沟通，完全可以通过电子邮件或传真就能够解决，没有必要全部等到面对面时再
35、作沟通。4、确定目标。大家约见时经常是光说要谈事，但不说要谈什么，要达成一个什么目标。如果不确定目标，不确定主题，讨论时就容易延伸到其他方面去，时间上就完全无法控制。5、守时。第四步，应用与行动要间隔重复1、要在行动当中改变。比如会面的时间管理，从培训的角度来讲，我们给受训经理提的要求就是一个月内要去学、去用。一个月过后，每个人都要举出三个例子，来证明你在会见当中按照这个去做了。人的习惯改变是一件很困难的事情，教了一项方法之后，如果期望经理们马上都会按照这个方法来做，那是不可能的。但是如果经理们能够举出三个例子，表明经理已经开始有具体行动了，而行动是产生效果的至关重要的前提。2、间隔重复。在经
36、过一个月的实践后，月底需要做总结。这时候，大家会发现实践当中会碰到各种各样的问题，有人可能不好意思约定时限，有时会因为意外情况而不能守时，有时是因为事前的沟通不全面而超时。然后大家再根据这些情况，提出改进的方法。然后就是继续实践，反复间隔应用，接下来就是行动总结行动总结，反复间隔应用。第五步，评估、认可如果计划此次培训行动是三个月，那么三个月后，一定要进行评估，看大家到底改变了没有。这时事先约定的奖罚机制必须要兑现，只有这样，下一次的培训才能站在一个更高的起点上，实现良性循环修改时间：2003-3-24 21:01:49 好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！较有
37、实力的企业每年都要引进一批大学毕业生，然后像“宝”一样进行培训，希望他们成长为企业未来的顶梁柱。而每年新进员工的离职率之高又让不少企业头疼。毕业生进入企业后，往往呆上一段时间，就会出现一个跳槽高峰期。因为初入社会的年轻人思想难免偏于理想化，而工作后会发现现实并非想像的那么完美，容易出现心理落差。这当然与大学生对社会、对企业了解不充分，思想不够成熟有一定关系，但是企业对新员工初期的培训方式也是相当重要的一个原因。不同的培训方式会产生不同的结果。好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，离开的大部分是
38、被淘汰的(海尔实行10/10原则，奖励前10%的员工，淘汰后10%的人员)，真正优秀的员工多半会留在最后。那么海尔是怎样进行新员工培训的呢？第一步：使员工把心态端平放稳这第一步很重要。有些企业迫不及待地向新进毕业生灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。毕业生新到一个陌生的与学校完全不同的环境，总会有些顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自己是否有利等等。在海尔，公司首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下来会举行新老大学生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受，使新员工尽快客观了解海尔。同
39、时人力中心、文化中心和旅游事业部的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开。第二步：使员工把心里话说出来员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励
40、他们说出自己的想法不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。在新员工提的建议与问题中，有的居然把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了，这也从一个侧面表现出海尔的工作相当到位。而
41、有些企业做得就不够：新进大学生因为来到企业后受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪原本并不算什么大事，只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已，但是这个企业却没有能很好的消除这种不满，反而造成了新员工情绪激化，导致新员工把老总堵在了办公室里要求给个答复。而老总出来后居然说“你们愿干就干，不愿干就走人”！把员工当作工作的“乞讨者”，员工还有什么理由留下呢？第三步：使员工把归属感“养”起来敢于说话了是一大喜事，但那也仅是“对立式”的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事”，这时就要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自
42、己是“外人”。海尔本身的文化就给员工一种吸引，一种归属感，并非像外界传闻的那样，好像海尔除了严格的管理，没有一点人性化的东西。“海尔人就是要创造感动”，在海尔每时每刻都在产生感动。领导对新员工的关心真正到了无微不至的地步。你会想到在新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到吗？你会想到集团的副总专门从外地赶回来目的就是为了和新员工共度中秋吗？你会想到集团领导对员工的祝愿中有这么一条“希望你们早日走出单身宿舍”(找到对象)吗？海尔还为新来的员工统一过了一次生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。首席执行官张瑞敏也特意抽出半天时间和700多名大学生共
43、聚一堂，沟通交流。对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪，对家的概念逐渐模糊的大学生来说(一般从高中就开始住校)，海尔所做的的一切又帮他们找回了“家”的感觉！第四步：使员工把职业心树起来当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。海尔通过树立典型的形式积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来，把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧，想办法解决问题
44、，而不单纯是提出问题。现在海尔新来的大学生还处于培训初期，刚刚结束了导入培训进入拆机实习阶段。但是不少人已经进入了“角色”。他们利用周末时间走访各商场、专卖店，观察海尔的展台，调查直销员的表现，发现问题并反映给上级领导；还有的在和一般市民闲谈交流的过程中，发现了海尔产品或服务方面的缺陷，就把顾客的姓名、住址、电话等信息记录下来，反映到青岛工贸总之，由于大学毕业生是刚刚由学校进入社会，公司初期的培训方式就显得格外重要。管理者应采取能与公司实际情况结合的技巧和方法，让员工自己去体验，自己去表现，让培训工作成为员工的一种主动行为。修改时间：2003-3-24 15:52:05 学习也会是一种病！最近
45、，深圳周刊的一篇文章谈到，学习已成为现代人的一种“病”。公司的总经理在读EMBA，财务总监在读ACCA，技术总监在读在职研究生，市场总监刚刚提出申请：到英国爱丁堡大学自费进修半年。即使是办公室的秘书，现在也在参加某大学的中文专业自考。他们统一的“病症”是：没有自己的业余时间，不知道学到什么程度算好，总觉得不学就会心里发慌；一离开读书和考试，就会无所适从。他们甚至不知道，学习这些知识，到底有什么意义他们患上了学习强迫症。在某些压力大的城市中，甚至全民掀起了学习的“大跃进”。学习的意义和紧迫性毋庸置疑，但某些企业学习的物质成本和时间成本越来越高，而效益并没有相应增长，我们也同样不能回避。那么，学习
46、病是怎么得来的？如何消除这种病症？这对每一个追求上进的人，对每个追求增长的企业，都是一个有意义的探讨。企业高层领导经常有机会参加各种国际会议、各种专题的研讨，他们不惜一掷千金去读EMBA、IMBA，有一位企业家甚至有点炫耀：这几年他几乎没有在企业里，甚至没有在国内他在拎着包满世界去听课。于是，他们会经常感慨自己进步太快，而抱怨中下层员工思维过于落伍，很多决策、理念无法被大众理解和执行。怪哉！学习的结果，居然只是使他们之间出现了思维鸿沟！于是，他们在愤然间决定创建学习型组织。在愤然间缺少对学习本身的规律的冷静思考。*学习中，你失掉判断力了吗？*殊不知，过于盲目的学习，也会造成我们思维的混乱，也会
47、丢掉我们对万事万物运行本质的思索。我们的企业家为什么会拎着包到处追踪演讲？这是因为我们缺乏选择和自悟能力，太过于“尚贤”，以致我们对于某些理论某些经验，总是盲目地认知它的可靠性和价值的绝对性。中国科技大学校长朱清时说：每本书强调的侧面都不一样，特别是这些书的表述方式往往丢掉、或者表达不出来一些在一个人成功的背后真正起作用的原因。如果你了解量子力学或者复杂性科学，你就会明白过去的自然科学习惯用确定性的语言，诸如只要这样做，再那样做，就肯定得到什么，都已经不再适用了。20世纪自然科学的最大成就之一就是找到了一种可以更准确描述自然界本原状态的概率语言。就像天气预报一样，过去的天气预报说，明天是阴有雷阵雨，现在改成降