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1、美的集团转型美的集团转型之路之路中欧中欧CEOCEO领导力领导力5 5班分享班分享20152015年年1010月月2626日日美的集团概况01财务转型03战略转型02目录目录 Contents金融转型04一、美的集团概况l美的集团成立于1968年，多年来专注于白色家电领域，已是国内白色家电行业规模最大的大型产业集团之一，旗下拥有美的、小天鹅、美芝、威灵、华凌、安得等十余个品牌l2013年9月整体上市（SZ000333），控股小天鹅、威灵控股(HK)两家上市公司l拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群l目前主
2、要业务板块：空调、冰箱、洗衣机、小家电、部品、物流以及金融。l全球员工10.6万人，14年营收1423亿元，净利116亿元,纳税超100亿元l品牌价值超过683.15亿元，居中国最有价值品牌第5位l2015年福布斯全球企业500强第436名。一、美的集团概况国内外布局国内区域布局：14个生产基地海外：拥有60多个分支机构，并在6个国家设立7个生产基地越南/白俄罗斯/埃及/巴西/阿根廷/印度一、美的集团概况主要产品布局及行业地位品类市场地位空调目前市场份额24.7%，排名第二，未来缩小差距其中内销第二，外销第一冰箱目前市场份额排名第三，未来上升到第二洗衣机目前市场份额排名第二，未来继续扩大市场份
3、额小家电小家电市场份额持续多年第一，未来继续保持-电磁炉-微波炉-电饭煲-压力锅-风扇市场份额47.5%，排名第一市场份额45.1%，排名第一市场份额42.2%，排名第一市场份额42.1%，排名第一市场份额40.1%，排名第一部品-空压 -空调电机 -洗涤电机市场份额36.1%，排名第一市场份额32.2%，排名第一市场份额26.1%，排名第一儿童变频空调变频静音王智能对开门WIFI远程控温钛金鼎釜智能饭煲蒸立方微波炉熊猫咔咔全功能电压力锅特浓古法生磨豆浆王大家电：持续扩大市场份额小家电：维持市场份额行业第一部品一、美的集团概况公司治理发展历程创业/初涉家电期直线职能式（工厂+销售）1968年1
4、980年1990年2001年 规模发展期1993年第一家乡镇企业上市1997年事业部改制，2000年营收超100亿，2001年实施MBO跨越发展期事业部、二级产业集团和集团三级架构，完成国内布局，延伸产业链，建立海外基地2010年营收超1000亿10年增长10倍2012年至今2011年引入战投；推动规模导向向利润导向转型2012年8月董事长交接，取消二级集团，全面开启职业经理人时代2013年9月，集团整体上市，完善治理架构，“一个美的、一个体系，一个标准”落地，深化转型，变革创新，“333”战略1968年年何享健先生带领23人集资5,000元在北窖创业1981年年正式注册“美的”商标，同年，美
5、的开始涉足风扇领域1987年年美的进入空调产业1992-1993年年成立广东美的电器企业集团，并完成了企业改造；同年广东美的集团股份有限公司成立1993年年开始全方位实现产品多元化，1993年进入电饭煲行业1998年年收购东芝万家乐空调压缩机业务，建立空调产业链，在芜湖建立第一个异地基地。2004年年美的收购广州华凌集团42.4%股权，成为美的集团下辖的第二家上市公司，标志着美的进入冰箱行业。同年，美的收购合肥荣事达，加快了冰洗产业的发展2008年年收购上市公司小天鹅，快速建立洗衣机产业行业地位。2009年年创始人何享健辞去美的电器董事长职务。2007-2011年年跨出国门，建立越南、白俄罗斯
6、、拉美、印度及埃及生产基地，布局海外。转型再发展期2012年年开始打造整合型企业：经营从注重增长数量向注重增长质量转型；从低附加值向高附加值转型；全面推行“产品领先、效率驱动、全球经营”战略，“以消费者为中心，做好产品”，管理向精细化转型2014年年投建创新中心，增设中央研究院及智慧家居研究院，构建面向未来的科技竞争力。推动电商、物流、售后、金融平台建设，重构商业模式。以“用户、产品、一线”为中心组织再造，为用户创造价值。A、事业部制B、分权机制C、职业经理人培养机制：（职业经理人 事业合伙人）扁平式组织架构（7个平台、8个职能、9个事业部）（1）2012年转型前（2）2012年转型后（3）2
7、015年组织再造后充分放权和业绩导向的考评激励机制，成为职业经理人成长平台。职业经理人梯队培养体系内部企业家董事长为核心的高管团队职业经营者事业部总经理专业管理者各职能总监领航项目：培养未来的领军人物、事业部总经理；为几十位领航学员组织实施系统性的测评、反馈、课堂案例教学、课后工作坊远航项目：培养后备高潜人才，为集团达成三年战略发展目标，储备足够的后备高层管理干部，加强后备高层板凳深度领导力学习体系及领导力课程系统：覆盖全体干部及高级专业人员明确重大经营和管理事项，优化公司治理体系，落实三权分立原则加强分权事项执行管控，全部分权事项IT化、流程化集权有道，分权有序，授权有章，用权有度 信息管控
8、体系“三个一”标准一个美的一个体系一个标准全流程管理+主数据管理+IT系统建设“632”IT规划项目一、美的集团概况公司治理特征类型年份对象持股比例2007-2009核心高管16%股权激励201250名高管3%2014681名业务骨干2.4%2015733名骨干2%合伙人持股计划1.15亿元专项基金+年度经营绩效激励，年度奖励/浮薪1、“多元化”激励模式激励机制2、考评机制：约束机制年度经营考核战略目标考评重大事项问责业绩导向、契约精神、刚性的问责机制持股计划推动经理人向合伙人思维转变红线四：滥用职权损害公司利益红线五：泄露商业机密红线六：妨碍监督或包庇违法乱纪行为1、职业经理人：红线约束，一
9、票否决。红线一：做假账红线二：以权谋私红线三：未经许可投资竞争或配套产业2、员工日常行为规范 3、外部合作伙伴十大禁令文化牵引体系保障战略管控财务管控审计监察人力资源流程与IT管控法务资金集中管理；数据说话，业绩导向；透明管控，创造价值内控和审计：绩效审计，流程审计、专项审计、刚性的责任追究监察：设立廉政办公室，开展职务腐败专项治理行动治理规范、战略规划管理重大投资管理敏捷型组织，赛马机制执委会、管委会管理敏感岗位轮换管理层亲属回避“632”IT规划项目一、美的集团概况公司治理特征一、美的集团概况2012-2015年中期业绩增长营收规模盈利情况净利润、归属于母公司的净利润净利润、归属于母公司的
10、净利润自有现金流转型成功转型成功 =一把手决心一把手决心 团队统一认识团队统一认识 全员高效执行全员高效执行二、战略转型产品领先效率驱动全球经营战略主轴商业模式变革掌握前端（用户）、后端（制造）核心资源及优势，最终实现从产品到服务的商业模式创新。战略愿景“333”战略战略保障l导向：规模导向利润导向价值导向l产品：做好产品、精品工程；创新产品、智能硬件。l效率：经营简单化，提升管理效率、资产效率，组织效率。“三个一”：一个美的、一个体系、一个标准，强调执行力。l组织：以用户、产品、一线为中心，进行结构重组；以用户价值、用户体验、用户粘性为导向的薪酬体系和激励机制；建设有创新能力和互联网思维的新
11、型人才梯队。l工具：用互联网思维和工具改造企业价值链，实现全价值链大数据系统、用户中心，平台化建设，制造自动化、智能化；大规模定制，去中心化和去中间化搭建第二跑道l建立外部创新平台和内部创新平台l创新中心：另起炉灶，自我革命，内部竞争l寻求新业务，跨界业务，资本运作向产业运作转变l积极布局机器人产业和智能家居二、战略转型产品领先1、做好产品，精品工程，实现单品规模和盈利提升。n 清理市场表现不理想、负毛利、无边际贡献产品，优化结构出效益；n 加强企划、实施精品战略，提高研发精准度，推行前馈式成本管理；n 精简产品型号，提高部件、模块标准化，提高单位型号销售贡献度。2、创新产品，智能硬件，提升用
12、户体验价值打造M-Smart智慧家居战略，依托互联网、云计算等先进技术，目标实现以下三大核心功能：家电智能化运行管理能力家电运行数据的管理能力家电设备的全天候服务能力使所有家电互联互通作为家庭的小型服务器，将家庭中的所有家电进行融合，使其处于一个互联、互懂的环境利用六大核心技术保持传统家电细分市场领先地位二、战略转型效率驱动资产效率：管控渠道库存、缩短应收账期，改善库存结构；处置和盘活闲置资产，追求价值链协同效率。组织效率：管理简单化、组织扁平化、精益制造、O类员工共享池，推动平台化运作。资金运营效率：强化现金流和资金周期管理，完善收支平衡的资金计划管理体系，发展产业生态金融服务。经营简单化，
13、提升管理效率，资产效率，组织效率，向结构效率挖潜力1 推进“一个美的、一个体系、一个标准”的工作，逐步建立市场导向的高效运营流程体系2以“统一流程、统一主数据、统一IT系统”为工作目标对集团各业务领域从客户体验、管理规范、运营透明、内外协同多个维度进行了整体的优化与提升业务财务一体化流程财务二级流程5个，三级流程19个，四级流程65个二、战略转型全球经营全球化布局：与国际巨头建立战略联盟，建立全球战略平台；实现从OEM向OBM转型研发销售与发达国家知名企业（如开利、东芝、博世）建立牢固的合作关系拥有越南、白俄罗斯、巴西、阿根廷、印度、埃及六大海外生产基地，辐射全球新兴市场外销占比达38%，其中
14、约30海外销售来自自有品牌/自控品牌，且该比例在过去三年一直呈上升趋势自有品牌/自控品牌占海外销售比例2014年海外渠道网点增长至约3,800个，同比增长46%在全球范围内拥有超过60个销售公司，产品销往200多个国家全球化布局:欧美发达地区坚持OEM和自控品牌，新兴市场本地化运营二、战略转型组织再造以用户、产品、一线为中心，进行结构重组以用户价值、股东回报为导向重新设计价值分享和考核机制建设有创新能力和互联网思维的新型人才梯队文化：鼓励平等、互信、共赢、合伙传统价值链新型价值网网状价值链“互联网+”之下，当数据产生是全方位、实时、海量的时候，企业间的协作就必然像互联网一样。要求网状、并发、实
15、时的协同。特征：运营数据化渠道扁平化信息共享化协同网络化B2C原材料商原材料商生产商生产商品牌商品牌商分销商分销商零售商零售商消费者消费者线性价值链信息不对称，中间环节过多，链条长，产业效率低用户主动参与成本高信息化程度低 传统产业体系下，商业活动围绕少量重要数据展开，企业之间的协同是单向的、线性的、紧耦合的控制关系。品牌商处于核心地位，对供应链实施控制转型C2B 移动互联网时代，企业要实现从线性供应链整合到网状价值链协同，未来再到虚拟化生态圈整合，实现轻资产和OPM（全过程精细管理）运营。通过竞争合作实现协同共生。三、财务转型价值链转型三、财务转型平台战略全球现金管理平台产业生态金融服务平台
16、金融股权投资平台财务信息集中处理和交互平台与商旅平台集成，打造财务云实现业务流、信息流和资金流的全流打通。财务业务一体化经营财务共享财务金融平台产品产品平台平台用户用户创造价值企划+研发+制造+营销传递价值信息流/物流/资金流个性/体验/口碑用户价值体验电商平台大物流平台客服平台创新中心金融中心构建大财务平台模式创新商业模式：链接X效率三、财务转型价值管理策略传递价值价值创造盈利改善效率提升产品领先战略：清理市场表现不理想、负毛利、无边际贡献产品，优化结构出效益；精简产品型号，提高部件、模块及物料参数标准化，提高单位型号产品销售贡献度全价值链成本管控：以产品生命周期为主线，对影响产品价值创造的
17、各个环节进行成本管控组织效率：管理简单化、组织扁平化、精益制造、O类员工共享池，推动平台化运作。资产效率：管控渠道库存、缩短应收账期，改善库存结构；处置和盘活闲置资产，追求价值链协同效率。资金运营效率：强化现金流和资金周期管理，完善收支平衡的资金计划管理体系，发展产业生态金融服务。战略协同：平台协同、价值链协同、资本运作、跨界业务合作、产业协同业务协同：五大产业链协同、大宗材料集中采购、制造资源、用户资源协同、财务业务一体化技术协同：智慧家居研究、中央研究院、联合开发、技术平台共享创造价值资源协同风险管控流程变革+系统建设业务财务一体化流程财务二级流程5个，三级流程19个，四级流程65个202
18、2/12/31三、财务转型工具透明管控透明管控流程化、平台化、可视化擅做减法擅做减法组织扁平、人员精简精简SKU，物料、部品标准化资产关停并转，实现轻资产精简法人、帐套、账户等数据驱动数据驱动用数据说话，看结果，看变化评价基准：与预算比、环比、同比，与内部单位比，与行业标杆比财务主流程/主数据的系统建设财务共享平台金 融全球现金管理平台产业生态金融平台金融股权投资平台围绕用户，搭建全球现金管理平台，包括境内外资金池、票据池、融资平台及外汇管理平台；提供方便、快捷收付结算全球资金可视、可流动，外汇风险可控，端到端运行实现全球金融和资本整合以产业链为基础，用互联网思维及金融工具，为用户提供金融服务
19、解决方案，实现资金运营增值；夯实产业链金融风险管理基础，加大产业链金融拓展，将资金运营从以金融理财为主向产业金融为主转型；实现“产业+金融”双驱动控股主体：开展产业生态金融；参股主体：基于与集团产业资源互补，进一步发挥外部资源协同效益，获取较高的金融产业运作收益。传递价值创造价值四、金融转型产业优势+资本实力=生态协同汇聚产业生态资源，构建更高级的产业生态用户及资源金融产业链：财务公司、网络小贷、员工金融、消费金融、商业保理、第三方支付、征信供应链平台8000家国内外配套企业供应端11万员工及其家属9个事业部4个业务平台3个战略发展主体8个职能单元美的内部15000家专卖店3000家旗舰店10
20、000家代理商、经销商超10000个售后网店12万维修师傅导购员营销及售服端产业生态金融平台金融产品及服务：支付结算、电票、贴现、美的钱包、信贷、同业、理财4200家运输公司60000司机14个生产基地物流端制造平台营销平台物流平台电商平台售后平台发展目的：降低价值链成本，支持新业务模式，以融促产，产融结合，支持产业生态圈发展四、金融转型全球现金管理平台金融股权投资平台产业生态金融平台产业生态金融布局财务公司网络小贷商业保理消费金融财务公司和境外金融主体第三方支付、征信公司支持、配套金融产品工具：+互联网、互联网+四、金融转型 建立以财务公司为核心，网上小贷、消费金融、商业保理作为互补，第三方支付、征信公司提供支持与配套的金融体系。1、产业链金融2、互联网金融 员工员工小微小微企业：企业：旗舰店、专卖店、售后服务、导购、司机 消费消费金融金融第三方第三方支付支付美人贷美e贷美U贷美易付、美易赚 成员单位成员单位产业产业链链供应商及其上游、销售公司、代理商、分销商金融金融机构机构内部结算、内部理财、内部贷款、贸易融资、票据盘活美速贷、美易贷、票据贴现 票据贴现、贸易融资、同业存放、银行理财、债券投资 15年1-9月业务情况：资金规模790亿元，其中信贷服务110亿元，贴现服务410亿元，金融贡献利润近20亿元。THANKS FOR WATCHING22