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1、 财务计划部 2004年8月福田公司财务管理福田公司财务管理体系介绍体系介绍 目目 录录第一部分：福田公司组织架构第一部分：福田公司组织架构第一部分：福田公司组织架构第一部分：福田公司组织架构第二部分：财务系统架构及特点第二部分：财务系统架构及特点第二部分：财务系统架构及特点第二部分：财务系统架构及特点第三部分：财务计划部职能职责简介第三部分：财务计划部职能职责简介第三部分：财务计划部职能职责简介第三部分：财务计划部职能职责简介第四部分：事业部财务部职能职责简介第四部分：事业部财务部职能职责简介第四部分：事业部财务部职能职责简介第四部分：事业部财务部职能职责简介第五部分：财务工作主要输出第五部
2、分：财务工作主要输出第五部分：财务工作主要输出第五部分：财务工作主要输出总经理总经理董事会董事会董事会办公室董事会办公室业务战略服务战略战战略略发发展展部部战战略略计计划划部部产产业业研研究究部部综综合合管管理理部部财务会计科财务会计科管理会计科管理会计科资金管理科资金管理科总部会计科总部会计科审审 计计 科科技技术术研研究究院院财财务务科科财财务务计计划划部部系系统统管管理理科科综综合合计计划划科科项项目目管管理理科科网网络络应应用用科科IT 科科薪酬福利科薪酬福利科人事管理科人事管理科培培 训训 科科法律事务科法律事务科合同管理科合同管理科知知识识产产权权办办公室公室外外 事事 部部项目经
3、理部项目经理部项目管理部项目管理部职职能能战战略略材材 料料 科科TPS推进办公室推进办公室生产技术准备科生产技术准备科生产计划科（安技）生产计划科（安技）工艺管理科工艺管理科生生产产管管理理部部采购管理采购管理科科技术质量技术质量科科采购价格采购价格科科国际采购国际采购科科采采购购管管理理部部质量管理质量管理科科质量体系质量体系科科质量监督质量监督科科质质量量管管理理部部工厂设计工厂设计科科工程管理工程管理科科固定资产固定资产科科工工程程管管理理部部金融事业部金融事业部建设产业建设产业北北京京福福田田建建材材有有限限责责任任公公司司新新兴兴福福田田建建筑筑工工程程有有限限公公司司汽车产业汽车
4、产业沈沈阳阳铸铸造造厂厂枣枣阳阳福福田田专专用用汽汽车车有有限限公公司司长长沙沙汽汽车车厂厂诸诸城城汽汽车车厂厂怀怀柔柔汽汽车车厂厂南南海海汽汽车车厂厂北北京京欧欧曼曼重重型型汽汽车车厂厂福福田田发发动动机机厂厂北北京京福福田田环环保保动动力力股股份份有有限限公公司司珀珀金金斯斯动动力力（天天津津）有有限限公公司司潍潍坊坊模模具具厂厂欧欧曼曼客客车车资资产产管管理理公公司司技技术术研研究究院院营营销销公公司司人人力力资资源源部部公公关关传传播播部部法法律律事事务务部部国国际际合合作作部部监监 察察 科科宣宣 传传 科科组组 织织 科科综综合合办办公公室室后后勤勤保保障障科科保保 卫卫 科科组组
5、织织宣宣传传部部党党群群工工作作部部党委系统市场管理市场管理部部品牌与广品牌与广告部告部分销管理分销管理部部综合管理综合管理部部财务计划财务计划部部客户关系客户关系部部奥铃销售分公奥铃销售分公司司时代销售时代销售部部业务发展业务发展部部北京福田物流北京福田物流公司公司配件公司配件公司人才招聘科人才招聘科产品管理部产品管理部资源管理部资源管理部开发管理部开发管理部综合管理部综合管理部卡车一所卡车一所卡车二所卡车二所乘用车所乘用车所C C项目资产经营项目资产经营公公司司车身研发中车身研发中心心车桥研发中车桥研发中心心计算分析所计算分析所中试厂中试厂并并 购购 部部研研究究咨咨询询部部证证券券融融资
6、资与与股股权权管管理理部部房房屋屋土土地地管管理理部部海外事业部海外事业部业业 务务 部部营营销销管管理理部部综综合合管管理理科科财财 务务 科科业业 务务 科科市市场场管管理理科科技技术术服服务务科科东东盟盟市市场场部部中中东东市市场场部部北北非非市市场场部部新新市市场场部部汽车金融服务部汽车金融服务部信信贷贷管管理理部部市市场场发发展展部部欧欧曼曼重重卡卡、营营销销公公司司、北北京京福福田田消消费费信信贷贷科科信信息息管管理理部部企业文化部企业文化部公共事务部公共事务部社会传播部社会传播部培训中心培训中心综合档案室综合档案室1 1、福田企业组织结构、福田企业组织结构福田企业福田企业福田股份
7、合并（上市）福田股份合并（上市）环保动力合并环保动力合并福田建材合并福田建材合并北汽福田北汽福田青青州州福福田田营销公营销公司司诸诸城城分分公公司司北北京京分分公公司司客客车车分分公公司司南南方方、长长沙沙分分公公司司奥奥铃铃分分公公司司怀怀柔柔汽汽车车厂厂诸诸城城汽汽车车厂厂模模具具厂厂欧欧曼曼汽汽车车厂厂公公司司总总部部技技术术研研究究院院环保动力环保动力北北京京福福田田发发动动机机厂厂沈沈阳阳铸铸造造厂厂新新兴兴福福田田德德州州福福田田枣枣阳阳福福田田珀珀金金斯斯发发动动机机厂厂合并合并福福田田房房地地产产福田建材福田建材长长沙沙汽汽车车厂厂欧欧曼曼客客车车配配件件分分公公司司南南海海汽
8、汽车车厂厂2 2、福田企业按法人主体报表合并关系图、福田企业按法人主体报表合并关系图 管理主体、不独立核算、但因管理或投资关系需要合并或单独报表管理主体、不独立核算、但因管理或投资关系需要合并或单独报表 独立法人独立法人 非独立法人、但独立核算、独立纳税，从属于上一级法人。非独立法人、但独立核算、独立纳税，从属于上一级法人。非独立法人、独立核算、但不独立纳税，从属于上一级法人非独立法人、独立核算、但不独立纳税，从属于上一级法人 下端联接单位属报表合并范围下端联接单位属报表合并范围 海海外外事事业业部部青州福田汽车贸易青州福田汽车贸易有限责任公司有限责任公司安徽安凯福田曙光安徽安凯福田曙光车桥有
9、限公司车桥有限公司北汽福田汽北汽福田汽车车股股份有限公司份有限公司北京行上行广告有北京行上行广告有限责任公司限责任公司湖南福田动力有限湖南福田动力有限责任公司责任公司珀金斯动力珀金斯动力(天津天津)有限公司有限公司安徽上柴动力有限安徽上柴动力有限公司公司北京鑫融兴业投资北京鑫融兴业投资咨询有限公司咨询有限公司光大银行光大银行南海市福迪汽车有南海市福迪汽车有限公司限公司安徽全柴动力股份安徽全柴动力股份有限公司有限公司北京福田环保动力北京福田环保动力股份有限公司股份有限公司北京福田建材有限北京福田建材有限责任公司责任公司新兴福田建筑工程新兴福田建筑工程有限公司有限公司北京福田房地产有北京福田房地产
10、有限公司限公司北京福田俊丰设计北京福田俊丰设计咨询有限公司咨询有限公司北京众力福田车桥北京众力福田车桥有限公司有限公司厦门金龙汽车冲压厦门金龙汽车冲压零件有限公司零件有限公司河北宣工福田重工河北宣工福田重工有限责任公司有限责任公司德州福田汽车改装德州福田汽车改装有限公司有限公司宣化工程机械集团宣化工程机械集团有限公司有限公司河北宣化工程机械河北宣化工程机械股份有限公司股份有限公司枣阳福田专用汽车枣阳福田专用汽车有限公司有限公司日本福田汽车设计日本福田汽车设计株式会社株式会社3 3 3 3、福田企业股权投资关系图、福田企业股权投资关系图、福田企业股权投资关系图、福田企业股权投资关系图第二部分：财
11、务系统架构及特点第二部分：财务系统架构及特点财务管理财务管理 1 1 1 1、财务体系结构图、财务体系结构图、财务体系结构图、财务体系结构图 2 2 2 2、财务业务一体化管理、财务业务一体化管理、财务业务一体化管理、财务业务一体化管理3 3 3 3、二级核算的事业部为独立核算的机构、二级核算的事业部为独立核算的机构、二级核算的事业部为独立核算的机构、二级核算的事业部为独立核算的机构 4 4 4 4、财务总监派出制、财务总监派出制、财务总监派出制、财务总监派出制 5 5 5 5、财务人员管理、财务人员管理、财务人员管理、财务人员管理1 1 1 1、财务体系结构图、财务体系结构图、财务体系结构图
12、、财务体系结构图营营销销公公司司财财务务计计划划部部欧欧曼曼客客车车资资产产管管理理公公司司财财务务部部海海外外事事业业部部财财务务科科福福田田培培训训中中心心财财务务部部潍潍坊坊模模具具厂厂财财务务科科建建材材公公司司财财务务部部枣枣阳阳福福田田财财务务部部青青州州福福田田公公司司财财务务部部北北京京福福田田财财务务部部发发动动机机厂厂财财务务部部沈阳筹造厂财务科诸诸城城汽汽车车厂厂财财务务部部诸诸城城销销售售公公司司财财务务科科长沙销售分公司长沙销售分公司北京销售分公司北京销售分公司客车销售分公司客车销售分公司车间及事业部内部核算单位车间及事业部内部核算单位公司常务副总公司常务副总财务计划
13、部经理财务计划部经理财务计划部副经理财务计划部副经理 管理会计科管理会计科资金管理科资金管理科财务会计科财务会计科财务计划部副经理财务计划部副经理审计科审计科总部会计科总部会计科技术院财务科技术院财务科总经理助理总经理助理怀怀柔柔汽汽车车厂厂财财务务部部长长沙沙汽汽车车厂厂财财务务部部欧欧曼曼重重汽汽厂厂财财务务部部珀珀金金斯斯田田财财务务部部南南海海汽汽车车财财务务部部南方销售分公司南方销售分公司2 2 2 2、财务业务一体化管理、财务业务一体化管理、财务业务一体化管理、财务业务一体化管理 福田公司财务管理系统是公司经营管理的重要的子系统，其组织机构分为三级管理。福田公司财务管理系统是公司经
14、营管理的重要的子系统，其组织机构分为三级管理。一一级级管理机构管理机构为财务计为财务计划部，是公司划部，是公司总总部部职职能部能部门门之一。之一。财务管理的第二层次包括各事业部、子公司的财务部门。财务管理的第二层次包括各事业部、子公司的财务部门。财务财务管理的第三管理的第三层层次主要是指各事次主要是指各事业业部、子公司部、子公司财务财务部部门对门对本本单单位下属会位下属会计计核算核算单单位位实实施的施的业务业务管理，如各事管理，如各事业业部部对车间对车间核算核算员员等二等二级级核算核算单单位的位的业务业务管理，一体化管理，一体化经经营单营单位位对对本事本事业业部部销销售售结结算室的算室的业务业
15、务管理。管理。所有财务人员业务上必须接受财务计划部的统一领导，必须执行公司制订的各项财所有财务人员业务上必须接受财务计划部的统一领导，必须执行公司制订的各项财务管理制度、规定、办法。务管理制度、规定、办法。3 3 3 3、二级核算的事业部为独立核算的机构、二级核算的事业部为独立核算的机构、二级核算的事业部为独立核算的机构、二级核算的事业部为独立核算的机构二级核算的事业部是独立核算的非法人组织机构。二级核算的事业部是独立核算的非法人组织机构。各事业部为独立核算的会计主体。各事业部为独立核算的会计主体。各事业部在当地税务登记，是一个独立的纳税主体各事业部在当地税务登记，是一个独立的纳税主体。各事业
16、部形成自己会计报告各事业部形成自己会计报告。4 4 4 4、财务总监派出制、财务总监派出制、财务总监派出制、财务总监派出制各事各事业业部的部的财务财务总监总监实实行行总总部派出制部派出制 。聘任和解聘聘任和解聘 ，实行公开招聘竞争上岗方式，由考评小组提出岗位职责和要，实行公开招聘竞争上岗方式，由考评小组提出岗位职责和要求，公开招聘，择优任用，按公司人事聘用制度聘任。求，公开招聘，择优任用，按公司人事聘用制度聘任。任命由财务计划部或事业部提出意见，财务计划部考核审查同意，征求事任命由财务计划部或事业部提出意见，财务计划部考核审查同意，征求事业部负责人意见后，报分管副总、总经理审批，按公司干部管理
17、层次分别由业部负责人意见后，报分管副总、总经理审批，按公司干部管理层次分别由人力资源部下达文件聘任或解聘。人力资源部下达文件聘任或解聘。对任命的财务总监实行季度考核，年度综合评审，对任命的财务总监实行季度考核，年度综合评审，对总会计师的考核由财对总会计师的考核由财务计划部牵头组织进行。由公司与事业部共同考评。务计划部牵头组织进行。由公司与事业部共同考评。5 5 5 5、财务人员管理、财务人员管理、财务人员管理、财务人员管理全公司的全公司的专业财务专业财务人人员员均均实实行行财务计财务计划部划部归归口管理。口管理。事事业业部主管部主管师师以上技以上技术职务术职务人人员员和科和科长长以上行政以上行
18、政职务职务的骨干人的骨干人员员的聘任、解聘均需的聘任、解聘均需由由财务计财务计划部划部审审核核。财务财务部部门门的一般人的一般人员员的的调动调动，更，更换换均需均需报财务计报财务计划部划部审审核核备备案。案。财务系统的副科级以上干部全部由公司直辖管理，而其他系统的干部，只有部级以财务系统的副科级以上干部全部由公司直辖管理，而其他系统的干部，只有部级以上由福田公司总部直辖管理。上由福田公司总部直辖管理。第三部分：财务计划部职能职责简介第三部分：财务计划部职能职责简介 1 1 1 1、财务计划部机构设置、财务计划部机构设置、财务计划部机构设置、财务计划部机构设置 2 2 2 2、财务计划部职能职责
19、、财务计划部职能职责、财务计划部职能职责、财务计划部职能职责3 3 3 3、各科室职能职责、各科室职能职责、各科室职能职责、各科室职能职责1 1 1 1、财务计划部机构设置、财务计划部机构设置、财务计划部机构设置、财务计划部机构设置财务计划部财务计划部资金管理科资金管理科管理会计科管理会计科财务会计科财务会计科总部会计科总部会计科审审 计计 科科技术研究院财务科技术研究院财务科技技术术研研究究院院欧欧曼曼客客车车海海外外事事业业部部2 2 2 2、财务计划部职能职责、财务计划部职能职责、财务计划部职能职责、财务计划部职能职责1、职能：计划、组织、协调、监督、控制、分析、报告2、职责：（1）、贯
20、彻执行国家财经税收法规、会计准则，组织开展公司财务管理与会计核算工作；（2）、公司财务会计管理体系的建立和完善；（3）、组织编制公司年度预算及月度收支计划并对执行情况进行监督、分析和报告；（4）、负责编制公司会计报表和财务分析报告；（5）、公司资金筹措与使用的监督管理；（6）、公司成本价格归口管理工作；（7）、牵头负责公司资产管理；（8）、协调公司与各属地财政、税务、金融等部门的关系；（9）、公司财务会计人员配置；（10）、公司内部审计工作；（11）、金融产业经营计划和经营目标的制定与考核管理。（12）、金融产业经营计划和经营目标的制定与考核管理；（13）、对国内外汽车消费信贷的市场需求和开展
21、情况进行调研分析；（14）、协调调度公司内部各部门配合开展消费信贷业务。3 3、各科室职能职责、各科室职能职责（一）管理会计科（一）管理会计科（二）资金管理科（二）资金管理科（三）财务会计科（三）财务会计科（四）总部会计科（四）总部会计科（五）审计科（五）审计科（六）技术研究院（六）技术研究院财务科财务科（一）管理会计科（一）管理会计科（一）管理会计科（一）管理会计科1、职能：规划、协调、分析、考核、评价、报告2、职责：（1）、公司财务规划的制定；（2）、负责公司预算的编制、年度预算的考核；（3）、金融产业经营计划和经营目标的制定与考核管理；（4）、税收、保险管理制度的拟定，税务与优惠政策利用
22、方案的筹划；（5）、公司投资项目经济性分析报告、控股子公司财务管理，投入产出及资产效益分析；（6）、负责责任会计工作；（7）、财务会议的组织；（8）、公司成本价格政策办法的拟定及其执行情况的检查、监督；（9）、公司终端产品、事业部产品与劳务转移价格的制定与协调；（10）、成本工作计划的制定、控制与考核；（11）、汽车产品采购价格总量计划制定、监督和控制；（12）、负责公司经营承包奖、经营成果奖的管理及考核工作；（13）、其它工作。（二）资金管理科（二）资金管理科（二）资金管理科（二）资金管理科1、职能：计划、协调、控制、检查、监督、考核2、职责：（1）、资金规划与预算编制；（2）、编制资金计划
23、，负责全公司资金筹集、调度、还款、营运、信贷等管理工作；（3）、公司资金、资产管理制度的制定及执行情况的监督、检查；（4）、流动资金占用定额、欠款基数的牵头制定与管理；（5）、运用金融手段改善公司资本结构、降低资金成本；（6）、资金结算中心的组建及管理；（7）、负责帐户管理及外汇申兑业务，协调处理与金融机构的关系；（8）、负责短期投资的监控；（9）、贷款资金报表的编报；（10）、其他临时工作。（三）财务会计科（三）财务会计科（三）财务会计科（三）财务会计科1、职能：指导、协调、监督、检查、核算、汇总、分析、报告2、职责：（1）、负责公司财务结构、会计政策的研究和财务会计制度的制定；（2）、负责
24、全公司会计核算工作的指导检查；（3）、公司合并会计报表的编制，对外信息披露；（4）、配合做好中介机构的协调工作；（5）、对参股子公司收益的管理；（6）、负责公司资产重组和资本运营工作有关财务问题的协调与处理；（7）、会计信息系统建设与管理；（8）、财务安全和风险管理；（9）、财务系统业务培训。（四）总部会计科（四）总部会计科（四）总部会计科（四）总部会计科1、职能：计划、组织、检查、考核、分析、协调、监督2、职责：（1）、负责总部财务规章制度的制定；（2）、负责公司总部会计核算业务和公司总部费用的管理：总部费用核算；固定资产核算；往来帐核算；进出口业务和税务核算；银行和现金业务的办理；（3）、
25、负责进出口公司、培训中心业务管理和核算方式指导；（4）、财务计划部档案管理；（5）、财务计划部内部管理。（五）审计科（五）审计科（五）审计科（五）审计科1、职能：监督、检查、评价、报告2、职责：（1）、公司审计工作的归口管理；（2）、公司内部审计制度的制定、执行和检查；（3）、对国家和公司制定的财经法规及有关管理制度的执行情况进行审计；（4）、财务收支及会计信息的真实性审计；（5）、经营活动审计：包括资产、负债、收入、费用、经营成果及分配活动的审计；（6）、重大投资活动审计；（7）、基建技改工程预、决算审计；（六）技术研究院财务科（六）技术研究院财务科（六）技术研究院财务科（六）技术研究院财务
26、科1、职能：核算、结算、报表2、职责：（1）、负责研究院各类费用的会计核算及帐务处理；（2）、负责开发费用及日常费用的计划管理及控制、考核；（3）、负责研究院各类资产核算及管理；（4）、负责制定研究院财务及会计核算管理制度；（5）、负责编制研究院各类费用年度及月度预算；（6）、负责提供研究院财务报表；（7）、负责限额内物资的核算及帐务处理；（8）、负责技术研究院与其它事业部财务部门的业务接口关系的衔接工作。第四部分：事业部财务部职能职责简介 1 1 1 1、事业部财务部机构设置、事业部财务部机构设置、事业部财务部机构设置、事业部财务部机构设置 2 2 2 2、事业部财务职能职责、事业部财务职能
27、职责、事业部财务职能职责、事业部财务职能职责3 3 3 3、各科室职能职责、各科室职能职责、各科室职能职责、各科室职能职责1 1、事业部财务部机构设置、事业部财务部机构设置财务部财务会计科成本价格科2 2、事业部财务部职能职责、事业部财务部职能职责1、职能：计划、组织、协调、监督、控制、分析、报告2、职责：（1）、本事业部月度、季度、年度、财务预算、决算的编制与执行；（2）、财务会计制度与财税法规的贯彻与执行；（3）、财务管理、新产品可行性分析；（4）、财务计划、资金收支计划的执行与分析；（5）、负责编制本事业部会计报表和财务分析报告；（6）、内部财务管理制度的制定与执行；（7）、成本控制、价
28、格管理、资产管理；（8）、本单位应收、应付款项的风险控制；（9）、本事业部财务人员的培训和团队建设；（10）、接受公司财务计划部的业务管理。3 3、各科室职能职责、各科室职能职责（一）财务会计科（一）财务会计科（二）成本价格科（二）成本价格科（一）财务会计科（一）财务会计科1、职能：计划、组织、分析、检查、控制、报告2、职责：（1）、本单位财务计划、资金预算的编制与执行；（2）、财务会计制度及财经税务法规的贯彻与执行；（3）、内部财务管理制度的制定与执行；（4）、本单位会计核算体系的建立与会计电算工作；（5）、进行会计核算、编制财务会计报表、开展财务分析；（6）、货币资金的结算、固定资产管理与
29、期间费用的控制；（7）、应收、应付款项风险的控制；（8）、会计基础工作建设及会计档案管理；（9）、本单位收益指标标杆的建立、实施与运行管理。（二）成本价格科（二）成本价格科1、职能：计划、组织、协调、控制、分析、报告、考核2、职责：（1）、本单位月度、季度、年度财务预算的编制与执行；（2）、本单位成本管理体系的建立；（3）、内部成本管理制度的制定、实施及考核；（4）、成本降低计划的提报、目标成本的制定、实施、检查、考核；（5）、质量成本制度的制定、实施于考核；（6）、产品计划价格的制定及内部结算价格的执行；（7）、物资采购价格、产品销售价格的制定与执行；（8）、价格信息档案的调查与建立；（9）
30、、新产品的产品盈亏平衡分析（10）、成本费用核算、控制、管理。（11）、责任会计体系健全及运行管理。第五部分：财务工作主要输出第五部分：财务工作主要输出 1 1 1 1、财务控制、财务控制、财务控制、财务控制 2 2 2 2、财务报告、财务报告、财务报告、财务报告1 1、财务控制、财务控制（一）预算控制（一）预算控制（一）预算控制（一）预算控制预算编制预算执行预算考评预算调控1、预算编制是预算控制的起点；2、预算执行是预算管理的核心；3、预算调控是预算控制的重要环节。下达反馈（二）流程控制（二）流程控制控制机构实际量控制机构控制机构控制机构受控量使过程的关键点受控来强化财务控制2 2、财务报告
31、、财务报告（一）财务会计报（一）财务会计报表表（二）内部管理报告（二）内部管理报告（三）专题报告（三）专题报告（一）财务会计（一）财务会计报表报表企业编制的财务会计报表主要是资产负债表、利润及利润分配表、现金流量4 4、提供决策信息、提供决策信息表、会计报表附注；这些报表能够真实、准确地反映企业在某一个期间的财务状况、经营成果、现金流量的变动情况；这些报表对外来说，能够满足投资者进行分析，决策是否投资；能够满足债权人进行尝还能力分析，决策是否继续借债以及收回债权，减少经营风险；对内来说能够满足内部管理，提供经营决策的依据。（二）内部管理报告（二）内部管理报告（二）内部管理报告（二）内部管理报告
32、编制的内部管理报告主要是产品可行性分析报告、产品盈亏平衡分析报告、产品成本分析报告、中长期财务预测报告、预算执行情况分析报告、财务报表分析报告等；这些报告既能够为公司战略决策提供依据，也能够充分反映公司战略决策实施的情况；（三）专题报告（三）专题报告（三）专题报告（三）专题报告编制的专题报告主要是监督反馈性报告，如经济效益审计报告、工程决算审计报告、内部控制审计报告等；这些报告既能够反映企业内部管理制度执行的好坏，也能够反映企业在内部管理控制存在的问题，从而可以规范内部管理制度，提高企业管理水平，提高企业的经济效益。；第六部分：财务管理模式第六部分：财务管理模式 1 1 1 1、财务管理目标的
33、确定、财务管理目标的确定、财务管理目标的确定、财务管理目标的确定 2 2 2 2、如何实现目标、如何实现目标、如何实现目标、如何实现目标 3 3 3 3、提供决策信息、提供决策信息、提供决策信息、提供决策信息 4 4 4 4、财务管理的转变、财务管理的转变、财务管理的转变、财务管理的转变1 1、财务管理目标的确定、财务管理目标的确定为什么在企业管理提及企业管理是以财务管理为中心，财务管理必须以资金管理为中心，这说明财务管理在新时期的企业管理中起着主导作用，因此，要搞好财务管理，必须首先明确财务管理的目标,也就是预期达到的目标，主要指标如：总资产、收入、利润等。确定财务管理的目标要考虑以下等因素
34、：企业的长期战略规划、短期规划；资本报酬率；资金成本率；可持续增长率等；利润率；整整整整 体财体财体财体财 富持富持富持富持 续续续续 最最最最 大大大大 化化化化跨跨跨跨业业业业务务务务分分分分配配配配资资资资源源源源激激激激励励励励新新新新业业业业务务务务创创创创新新新新组组组组织织织织与与与与管管管管理理理理业业业业务务务务间间间间的的的的关关关关系系系系集集集集中中中中服服服服务务务务共共共共享享享享资资资资源源源源内部金融市场内部金融市场内部金融市场内部金融市场业务组合管理业务组合管理业务组合管理业务组合管理集中服务集中服务集中服务集中服务转移定价转移定价转移定价转移定价预算管理预算
35、管理预算管理预算管理成本管理成本管理成本管理成本管理管理报告体系管理报告体系管理报告体系管理报告体系资金管理资金管理资金管理资金管理企业目标企业目标战略与策略战略与策略财务管理财务管理uu核核核核 心心心心 目目目目 标标标标 “整整整整 体体体体 财财财财 富持富持富持富持 续最续最续最续最 大大大大 化化化化”uu辅辅辅辅 助助助助 系系系系 统统统统 目目目目 标标标标 uu1 1、整整整整 体体体体 利利利利 益益益益 最最最最 大大大大 化化化化 。不不不不 是是是是 单单单单 纯纯纯纯 以以以以 控控控控 股股股股 公公公公 司司司司 、分分分分 公公公公 司司司司 或或或或 某某
36、某某 子子子子 公公公公 司司司司 的的的的 利利利利 益益益益 最最最最 大大大大 化为目标，化为目标，化为目标，化为目标，是是是是 以以以以 集集集集 团团团团 整整整整 体体体体 利利利利 益益益益 最最最最 大大大大 为为为为 目标目标目标目标uu2 2、可可可可 持持持持 续续续续 发发发发 展展展展 。兼兼兼兼 顾顾顾顾 眼眼眼眼 前前前前 与与与与 长长长长 远财富最远财富最远财富最远财富最 大大大大 化化化化 ，实实实实 现现现现 公公公公 司司司司 的的的的 可可可可 持持持持 续续续续 发发发发 展展展展uu3 3、组组组组 合合合合 效效效效 应应应应 。在在在在 各各各
37、各 分分分分 公公公公 司司司司 、子子子子 公公公公 司司司司 之间之间之间之间 使使使使 资资资资 源源源源 互互互互 补补补补 以以以以 及及及及 提提提提 高高高高 专专专专 业业业业 化化化化 分分分分 工工工工 程程程程 度度度度,从而提从而提从而提从而提 高高高高 资资资资 源源源源 利利利利 用用用用 效效效效 率率率率,获获获获 得得得得 1+1 1+12 2的的的的 效果效果效果效果uu4 4、规规规规 模模模模 经经经经 济济济济 效效效效 益益益益 。控控控控 制制制制 更更更更 多多多多 企企企企 业业业业 ，提高提高提高提高 生生生生 产产产产 经经经经 营营营营
38、规规规规 模模模模 ，制制制制 造造造造 企企企企 业业业业 规规规规 模模模模 扩扩扩扩 大大大大 而带而带而带而带 来来来来 的的的的 企企企企 业业业业 投投投投 资资资资 和和和和 经经经经 营营营营 成成成成 本本本本 的的的的 节节节节 约约约约 ，获得获得获得获得 较较较较 多多多多 利利利利 润润润润 uu5 5、财财财财 务务务务 协协协协 同同同同 效效效效 益益益益 。通通通通 过过过过 规规规规 模模模模 的的的的 扩扩扩扩 大和组大和组大和组大和组 织织织织 的的的的 改改改改 变变变变 ，产产产产 生生生生 税税税税 收收收收 、会会会会 计计计计 、资资资资 金方
39、金方金方金方 面面面面 的的的的 收收收收 益益益益 ，以以以以 提提提提 高高高高 合合合合 并并并并 收收收收 益益益益uu6 6、节节节节 约约约约 交交交交 易易易易 成成成成 本本本本 2 2、如何通过财务管理实现目标、如何通过财务管理实现目标业业务务活活动动全面预全面预.成本管理成本管理资金管理资金管理业绩管理业绩管理经经营营活活动动投投资资活活动动融融资资活活动动总总总总公公公公司司司司责责责责任任任任中中中中心心心心物资流物资流现金流现金流信息流信息流 财务报告财务报告事事事事业业业业部部部部子子子子公公公公司司司司全面预算全面预算收入管理收入管理（一）预算管理（一）预算管理预
40、算是经营计划的数字化表述，预算有助于公司各项经营活动的计划、预算是经营计划的数字化表述，预算有助于公司各项经营活动的计划、组织、协调和实施以及绩效的衡量和考评。组织、协调和实施以及绩效的衡量和考评。公司可获得的资源限制，是公司进行战略规划、预算管理的根本公司可获得的资源限制，是公司进行战略规划、预算管理的根本原因。原因。明晰预算管理参与各方的责任与权限明晰预算管理参与各方的责任与权限严格的制度保障严格的制度保障工作规范（工作计划报告书、预算表格及填报说明、工作流程图）工作规范（工作计划报告书、预算表格及填报说明、工作流程图）企业文化建设与公司领导与员工的观念转变企业文化建设与公司领导与员工的观
41、念转变预算目预算目预算目预算目标下达标下达标下达标下达 各业务单各业务单各业务单各业务单位预算编位预算编位预算编位预算编制制制制合并、汇合并、汇合并、汇合并、汇总、审批总、审批总、审批总、审批预算预算预算预算预算执预算执预算执预算执行与财行与财行与财行与财务核算务核算务核算务核算 预算分预算分预算分预算分析调整析调整析调整析调整预算考预算考预算考预算考核监控核监控核监控核监控视需要视需要反复反复 总预算模型总预算模型经过对企业经营的规划、分析和量化，使企业目标得以具体化；有助于公司高层管理人员及下属各级主要管理人员找出经营中存在的和潜在的瓶颈，然后归集关键性资源以缓解瓶颈，防止它们成为公司实现
42、预算目标的障碍规划功能规划功能预算目标的制定为管理控制、绩效评估及信息反馈提供标准；同时预算为管理提供一个参考框架，指导经营活动，提供管理、控制活动的标准并进行相应的授权。高层领导可以通过预算表达未来发展战略及经营计划，减少各个部门间操作的隔阂，成为公司内部沟通的工具。通过预算，高层管理者可以将计划和目标传达给整个组织；同时，每个部门由此可以确定需要做哪些工作来履行对其他部门的责任。预算表明了在一定期间内组织对所有部门和所有人员的期望和要求沟通功能沟通功能预算详列了各个部门应作的工作以使部门间的活动能协调一致，使企业资源达到最有效配置控制功能控制功能根据表述清晰的预算目标，使员工清楚了解公司的
43、希望，使其保持高昂的战斗力，努力实现预算目标；在经营期末，公司预算还可以作为业绩评价的标准，预算代表了在预算期间内对公司员工和部门行为结果的期望和要求，可以用此来评价实际经营成果的业绩，通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。激励功能激励功能协调功能协调功能预算管理与公司发展规划无缝连接预算管理与公司发展规划无缝连接财务预算与业务计划无缝连接财务预算与业务计划无缝连接预算管理与会计核算无缝连接预算管理与会计核算无缝连接预算管理的关键预算管理的关键预算管理的关键预算管理的关键1.1.范围广函盖全面预算管理的全过程范围广函盖全面预算管理的全过程2.2.观念新全面预算管理的理念的普及观念新全面预算管理
44、的理念的普及3.3.基础牢全面预算管理的组织责任中心的划分基础牢全面预算管理的组织责任中心的划分4.4.目标明从公司发展目标分解为全面预算目标明从公司发展目标分解为全面预算5.5.逻辑严全面预算的结构：业务计划、业务预算逻辑严全面预算的结构：业务计划、业务预算 投资计划、投资预算投资计划、投资预算资金计划、资金预算资金计划、资金预算 财务计划、财务预算财务计划、财务预算.方法细以作业活动为基础方法细以作业活动为基础确立数据项确立数据项建立数据关系建立数据关系全面预算全面预算预算管理活动流程化预算管理活动流程化预算目预算目预算目预算目标下达标下达标下达标下达各业务单位各业务单位各业务单位各业务单
45、位预算编制预算编制预算编制预算编制 合并、汇总、合并、汇总、合并、汇总、合并、汇总、审批预算审批预算审批预算审批预算预算执预算执预算执预算执行与会行与会行与会行与会计核算计核算计核算计核算预算分预算分预算分预算分析调整析调整析调整析调整预算考预算考预算考预算考核评价核评价核评价核评价财务财务客户客户内部运营内部运营学习与发展学习与发展业务预算业务预算财务预算财务预算资本预算资本预算各个部门各个部门财务部财务部预算管理预算管理委员会委员会预算内处理预算内处理预算外处理预算外处理财务分析财务分析各部门分析各部门分析部门提出部门提出调整方案调整方案财务部汇总财务部汇总调整方案调整方案各部门自评各部门
46、自评预算执行预算执行机构评价机构评价预算考核预算考核机构总评机构总评预算管理委员预算管理委员会批准调整会批准调整方案方案会计科目会计科目体系体系会计报表会计报表体系体系设置预算修改预算设置预算修改预算财务记录实际结果财务记录实际结果对比预算和实际结果对比预算和实际结果必要时采取控制措施必要时采取控制措施为了正确地监控预算，需执行反馈链上的四项行动。这可以保证在预算过程中有可靠的控制行动不管预算和实际之间的差异有多小，都要了解这些差异产生的原因。在部门本身看这些差异并不重要，但可能对整个公司起关键作用（二）资金管理（二）资金管理 因为作为一个经济系统因为作为一个经济系统,最初输入的是现金最初输入
47、的是现金,最终流出的也是现金最终流出的也是现金,现金现金管理最重要管理最重要;现金永远比利润重要;资金是一种资源,永远是短缺的;现金流量管理是企业财务管理的中心现金流量管理是企业财务管理的中心,必须加强日常资金管理必须加强日常资金管理,尽可能使尽可能使企业资金投放少、回收快，货币资金的控制、应收性款项管理、原料物企业资金投放少、回收快，货币资金的控制、应收性款项管理、原料物资合理库存管理、设备购置与管理；资合理库存管理、设备购置与管理；为了保证预期目标的实现，是否需要筹资为了保证预期目标的实现，是否需要筹资.什么时间筹集什么时间筹集.用什用什么方式筹集么方式筹集.筹集多少筹集多少;资产利用程度
48、如何资产利用程度如何.是否有闲置资产是否有闲置资产是否可以调配使用是否可以调配使用;是否有限制资金是否有限制资金.进行短期投资进行短期投资.资金短缺时立即变现资金短缺时立即变现（三）成本管理（三）成本管理设计阶段（事前）成本预测（成本计划）确定成本目标、制定计划、实行成本归口分级管理及经济责任制执行阶段（事中）成本核算、成本控制实行制度控制、定额限额、预算控制及会计控制考核阶段（事后）成本分析、成本考核进行成本差异分析，确定责任归属，纠正偏差、考核业绩3 3、提供决策信息、提供决策信息（一）预算编制及执行情况分析（一）预算编制及执行情况分析（一）预算编制及执行情况分析（一）预算编制及执行情况分
49、析 （1 1 1 1）各自在公司中的分额和地位？资源是如何在各业务之间分配的；）各自在公司中的分额和地位？资源是如何在各业务之间分配的；）各自在公司中的分额和地位？资源是如何在各业务之间分配的；）各自在公司中的分额和地位？资源是如何在各业务之间分配的；（2 2 2 2）谁发生了异常，需要采取什么措施；）谁发生了异常，需要采取什么措施；）谁发生了异常，需要采取什么措施；）谁发生了异常，需要采取什么措施；（3 3 3 3）与目标发生了偏异）与目标发生了偏异）与目标发生了偏异）与目标发生了偏异.什么原因什么原因什么原因什么原因调整行为还是调整目标调整行为还是调整目标调整行为还是调整目标调整行为还是调
50、整目标.（二）哪个产品或业务将是利润和现金二者重要贡献者（二）哪个产品或业务将是利润和现金二者重要贡献者（二）哪个产品或业务将是利润和现金二者重要贡献者（二）哪个产品或业务将是利润和现金二者重要贡献者,那些业务将是主那些业务将是主那些业务将是主那些业务将是主要市场占有者要市场占有者要市场占有者要市场占有者,如何组合能达到两者的最优如何组合能达到两者的最优如何组合能达到两者的最优如何组合能达到两者的最优 (1)(1)(1)(1)现有业务相对独立核算现有业务相对独立核算现有业务相对独立核算现有业务相对独立核算各自贡献各自贡献各自贡献各自贡献?(2)(2)(2)(2)现有业务各自相对空间、弹性现有业