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1、着眼未来：汽车行业趋势把握四大关键，决胜新交通时代挑战行业、主机厂、供应商进入历史性转型时期转型和投资压力将行业推向十字路口。自装配线问世以来，汽车行业正经历百年未有之大变革。电动车及CASE（智能互联Connected、自动驾驶 Autonomous 、共享出行 Shared 及电动化Electric）技术越来越受监管和用户支持，呈加速发展和普及趋势，是这一新时代的主要驱动因素。最近两年，行业利润率面临下行压力。受供应链中断、近期通货膨胀加剧、工资水平上涨以及俄罗斯遭受制裁等因素的共同影响，行业成本增加，原材料以及电子元件和微处理器等中间产品供应受限。两种业务模式？我们认为行业正处于重大决策
2、关头。主机厂须在运营传统燃油车业务的同时，加速发展新的电动车业务。为实现这一双重业务模式，主机厂须开展重大变革，彻底重塑其业务模式、布局、能力、云、数据，以及企业文化。事实上，此举对主机厂及其供应商均利益攸关。根据普华永道的分析，到2030年，汽车生态（包括传统燃油车和基于CASE技术的新出行）的价值池有望从如今的3万亿美元增长至6.5万亿美元。电动车和CASE技术到2035年将越来越受青睐到2035年，非燃油车需求将持续向好。普华永道 我们认为，普及率的提升受以下因素驱动：分析显示，到2035年，美国的电动车普及率将从 消费者偏好和预期、日益趋严的数据隐私及目前的2%增至44%，而欧盟和中国
3、则有望实现更 安全监管、交通电气化（及脱碳）扶持政策，强劲的增速。普华永道同时认为，到2035年，先 以及不断发展的国家电动车充电生态系统。进的自动驾驶汽车（L3级、L4级和L5级）在美国轻型车新车总销量中的占比将逐步上升至约16%。该预测相对保守，并基于一定假设，即到2025年，电动车与燃油车的总持有成本相当，且电动车充电基础设施能够发展到一定水平。普华永道 | 着眼未来：汽车行业趋势1加速驶出低回报赛道？普华永道分析显示，汽车行业的资本投资回报率逐年递减，2017年至2021年期间，主机厂和供应商的平均回报率分别为5.4%和8.7%。此外，主机厂的利润也从2017年的6.7%下滑至2021
4、年的3.4%。这导致过去十年的股东价值低迷：主机厂的回报率为199%，供应商的回报率为298%；而同期标准普尔500指数的回报率则为529%。建立以CASE为导向的业务过程中，主机厂在有可能提升回报率、重拾市场价值之前，仍将在短期内承受持续的回报压力。主机厂及供应商利润率(2017-2021)投资资本回报率(2017-2021)供应商OEM供应商OEM汽车主机厂和供应商都很难提高利润率，因此未能实现亮眼的投资资本回报增长资料来源：普华永道分析标准普尔500、汽车主机厂及供应商的股东回报率过去5年过去10年 标普500 主机厂 供应商资料来源：普华永道分析普华永道 | 着眼未来：汽车行业趋势2应
5、对挑战为了在深度和广度上应对提升业绩需面临的重重挑战并满足转型需要，汽车行业须多措并举，在巩固强化传统业务模式的同时，不断发展新业务。在此，我们建议行业从四大关键领域入手，从容应对当前和未来的挑战。这四个领域包括：布局、能力、云和数据技术，以及文化。汽车厂商面临的关键问题布局：何种业务架构和运营模式能够有效地提供独特的客户价值？如何增强核心业务以投资新业 务？ 能力：新的运营方式是什么？提供独特的客户价值需要具备哪些能力？ 云和数据：创建特权客户洞察和差异化客户体验生态系统的主要方法是什么？文化：如何着手创建兼顾新业务和核心业务的文化、流程和指标？普华永道 | 着眼未来：汽车行业趋势34C：布
6、局（Configuration）、能力（Capabilities）、云（Cloud）和文化（Culture）1.布局企业纷纷转变核心业务，以期释放更多价值，并根据市场新需求将额外的现金流再投资于智慧出行、电动车、车联网等新的业务领域。2.能力为了应对挑战，汽车厂商正打造全新的能力生态，着力提升软件和数字化能力，涵盖云平台创新者、数字服务提供者、客户体验管理者和智慧出行服务者。3.云和数据随着大型科技公司涌入汽车价值链，主机厂正积极寻求多云战略，打造全新数字服务，加速价值创造。4.文化汽车制造商纷纷摈保守的汽车旧文化，转而打造敏捷、创新、冒险的汽车新文化。例如，西门子的“臭鼬工厂”业务单元和博世
7、的新数字业务单元均为主要的快速创新枢纽。普华永道 | 着眼未来：汽车行业趋势4布局背靠传统核心业务创建全新CASE业务模式打造全新运营模式，助力新业务发展。主机厂以及其诸多1级甚至2级供应商，可能需要重组和拓展其传统运营模式，以容纳带来新业务的产品和服务，并吸引新兴技术人才。因此，主机厂将继续关注基于产品和行业平台的核心业务（即汽车、后市场维修保养，以及汽车相关的金融服务）。然而，由于主机厂开始将出行和联网服务以及商业车队等新业务纳入核心业务，他们可能需要创建新的运营模式，将此类业务及其所依托的软件、技术和服务平台进行整合。运营模式架构一旦明确，公司便应确定新模式需加持的跨职能能力（即工业4.
8、0、数字和云、数据分析和洞察、数据驱动的新业务模式等）。主机厂运营新模式业务部门核心业务新业务品牌/分部出行及联网服务商业车队服务汽车金融服务产品传统金融及保险新服务- 纯电动车- 自动驾驶汽车出行服- 基于驾驶行为的保险务- V2X连接服务- 商业车队服务- 软件应用及基础设施平台金融保险产品平台工业平台软件、技术及服务平台工业4.0能力跨职能能力数字化和云能力数据分析及洞察能力（人工智能/机器学习）新型数据驱动业务模式核心业务能力新业务能力增强传统业务，带动新业务增长。对传统运营模式进行彻底重组的方式和节奏可能会因公司而异。但可以确定的是，创建新业务模式应以优化核心业务为动力，从而为新业务
9、的发展提供资金支持。作为创新重组的典型案例，福特汽车公司于3月宣布重组计划，拆分燃油车业务（Ford Blue）和电动车业务（Ford Model e）为两个独立汽车部门。福特还为Ford Next创建了独立的业务部门，专注于自动驾驶汽车、出行服务和新技术，而Ford Pro则专注于商务用车及相关服务。这些举措表明，这家汽车巨头正通过重组加速其传统企业结构创新步伐，优化自身定位，以应对造车新势力和传统汽车制造商带来的竞争。充分利用传统业务意味着在研发、销售和行政、商务服务、运营和零售客户体验等多个方面进行强化和转型。通过提高这些领域的业务敏捷性、绩效和利润率，主机厂有望更好地把握电动车充电服务
10、、车联万物（V2X）连接服务以及商业车队服务等不断涌现的新商机。普华永道 | 着眼未来：汽车行业趋势5能力新型竞争方式必需的一系列能力主机厂愈发需要集中精力把握两大赛道：传统业务和新业务。然而，两大赛道对能力和技术人才的要求可能存在差异。转型及优化核心业务研发销售、行政及商务 核心业务 运营服务零售客户体验投资新商机高新数字化服务新运营模式- 基于驾驶行为的保险- 智慧出行服务- V2X连接服务- 商业车队服务数字化程度及连接性- 汽车订阅服务- 自动驾驶汽车服务- 数字化营销和电子商务传统产品及服务新的可持续产品及服务- 传统轿车、卡车、SUV- 高级驾驶辅助系统2 L3-L5技术- 传统内
11、燃机动力系统- 纯电动车- 传统金融及保险- 纯电动车充电服务低安全性及可持续性高随着CASE技术的发展，汽车生态系统中新势力的数量也在增加。汽车主机厂面临着以下问题：他们能否紧跟商机，设法进入数字化出行服务这一新兴子行业？他们能否凭借现有能力迅速适应新的竞争方式？他们是否有必要通过内部技能提升，或与云平台、数字化服务、客户体验技术、智慧出行技术等领域的科技企业开展合作或收购等方式来获得这些能力？传统竞争方式（能力原型）新型竞争方式（能力原型）- 营销云- 新车云平台创新主机厂- 工业云- 后市场配件及服务企业- 汽车云- 金融服务- 后台云- 配件及服务数字服务- 基于驾驶行为的保险供应商-
12、 V2X连接服务- 渠道：主机厂和后市场提供商- 工业4.0服务- 新车和二手车- 汽车订阅服务客户体验经销商- 后市场配件及服务- 数字化营销和电子商务管理公司- 金融服务- D2C业务模式- 后市场配件及服务- 电动车充电基础设施后市场- 渠道：智慧出行- 智慧出行服务- 经销商：B2B厂商- 自动驾驶汽车服务- 直销：B2C或B2B2C- 商业车队服务普华永道 | 着眼未来：汽车行业趋势66.5万亿美元的挑战。如何提高传统业务盈利能力，为新业务的建立输血，这对主机厂而言关系重大。普华永道预计，到2030年，汽车行业的传统及新兴业务将从目前的3万亿美元增至6.5万亿美元。这一增长预期的前提
13、是行业彻底重塑，从燃油车占绝对主导转变为CASE技术占主导。我们预计传统汽车产品和服务（包括燃油动力总成、融资和保险等）市场仍将非常重要：到2030年，该市场将对6.5万亿美元的行业总价值池贡献2.5万亿美元。而其他新兴价值池的增长速度可能要快得多。例如，我们预计新产品和服务（即高级驾驶辅助系统L2-L5技术、纯电动车以及充电服务和基础设施）到2030年将以23%的复合年增长率，实现2.5万亿美元的价值池。同样，数字服务（V2X连接、电子商务、基于驾驶行为的保险等）将同期增长22%，达到1.3万亿美元。新的商业模式（自动驾驶汽车、智慧出行和商业车队服务）将以18%的复合年增长率，增至2,850
14、亿美元。数字能力之外。主机厂可通过内部转型推动增长和盈利。例如，普华永道分析显示，通过智慧工厂转型（即运用工业4.0技术，大规模提升价值），企业可降低5%至40%的运营成本。此外，互联供应链可通过采购到付款技术和流程降低高达30%的材料成本，并可改善客户服务，削减多达40%的库存。税务领导层如何发挥作用汽车主机厂及其供应商在开发基于CASE的新业务时，可能会邀请税务主管帮助指导高管围绕转型作出相应决策。例如，首席信息官负责推进采用工业4.0技术，创建碳排放台账和供应链控制塔，可能需要与税务部门密切合作以实施这些举措。在某种程度上，税务领导层在数字转型对话中扮演了一个不起眼的角色。事实上，1月的
15、一项调查显示，只有30%的首席信息官认为其公司的税务主管参与了数字化转型规划工作。我们预计，为了从未来10年行业不断扩大的价值池中获取最大价值，汽车行业的税收与技术之间的联系可能会变得更加紧密。透过税务视角，做出审慎的数字化投资决策可能会愈发重要是否会影响大规模转型、企业资源规划和云现代化，甚至环境、社会和治理（ESG）报告或新兴技术试点。税务方面的考虑还包括研发税收抵免、激励措施和知识产权管理。普华永道 | 着眼未来：汽车行业趋势7云和数据借力关键科技企业，解锁新的云产品和服务云技术企业不断涌入汽车价值链，引领着CASE技术的持续发展作为上游供应商，它们变得日益重要并不断壮大，同时也参与下游
16、市场。这些科技企业的加入，为汽车主机厂带来越来越多的潜在收益。然而，在大多数情况下，为了从新的云服务和产品中受益，往往需要与新进企业建立良好关系。通过这层关系，主机厂可以继续发展多云战略，从而打造新的数字服务，开发新的收入来源，提升运营效率，加快价值交付。我们发现，行业当前普遍采纳四项云战略：营销云、工业云、汽车云和后台云（详情见后文）。这些战略在推动汽车主机厂新业务的增长方面扮演着愈加重要的角色。云类型云应用主要云厂商主机厂战略/洞察营销云CRM直接营销电子商务客户体验工业云制造供应链其他工业应用汽车云车载信息娱乐系统（IVI）电子商务导航V2X通信出行服务后台云ERPPLM办公应用以上商标
17、分属各商标所有者，并不附属于普华永道会计师事务所及其子公司或关联公司，同时并无任何宣传目的。- 主要的营销云包括Saleforce、Adobe以及Google- 主机厂正致力打造个性化的客户体验，以提高客户认知度、关注度、转化率和留存率- 打造贯穿客户使用周期的综合个性化体验- 主要的工业云包括Microsoft Azure和AWS- 以云技术武装数字运营和工业4.0应用程序，推动提升下一代制造效率和供应链性能- 大多数主机厂和供应商都为其厂房配备有本地/专属数据中心- 没有主导者的拥挤市场- OEM 似乎正从传统平台（Harman）转向综合性更强的移动平台Google Android、App
18、le CarPlay以及 Microsoft Azure- 提供个性化的E2E体验，并整合主流移动设备播放器（例如Alexa和Android），从而创建新的数字服务- 后台云由Microsoft Azure和AWS主导- 基于云技术的ERP工作愈发青睐ERP云（包括Oracle和SAP）- 云技术主要用于1）数据存储，2）数据分析和洞察，以及3）为提高后台和GBS效率的新数字化能力文化打造敏捷创新文化，助推转型随着主机厂开发出新的运营模式，并与新进科技企业和技术人才开展合作（或将其收购），陈旧落后的企业文化亟待改变。事实上，为了匹配和支持新的运营模式、新的经营战略以及重组的人力结构，须对企业文
19、化实施重大改革。普华永道 | 着眼未来：汽车行业趋势8文化推动经营策略和运营模式当前挑战新的电动车业务和现有业务在激励和愿景方面缺乏一致性未能及时根据市场趋势将想法付诸实践，与机遇失之交臂关键人才为寻求更好的机会而投奔竞争对手或转行，离职率居高不下现有业务的员工目标不明，工作积极性降低，导致质量、产能、创新能力下降，安全事故增加没有强大的人才战略和劳动力规划，难以获取和培训新技能，导致创新和业务增长受阻必需的转变多年来，保守决策、卓越运营和规避风险的汽车文化一直备受推崇。 然而，这些属性一旦与等级森严、不透明的文化相结合，便会导致企业在市场份额和人才上的竞争优势荡然无存。在当前环境下，业务、技
20、术和人才创新成果被迅速颠覆，企业唯有主动求变，方能在行业中立于不败之地。为满足市场需求，新型企业必须确保企业文化、商业战略和运营模式的一致性，不断创新工作和领导方式。企业文化我们如何在新旧业务中动员和激励员工？运营模式商业战略我们如何运营新业务？我们如何打造可持续、如何改造旧业务？可扩展的电动车业务?最明显的变化莫过于行业将更加依赖数字化和数据科学及分析技能，以及监管新型自动化技术的技能。这只能通过现代化的人才战略和技能提升来实现。企业愈发需要对其文化进行大刀阔斧的改革，让员工研习新技能，改进工作方式。当然，吸引已具备相应技能的人才也同样重要。主机厂在内部开拓新业务时，应该考虑使用资金充足的“
21、臭鼬工厂”或“风投企业”模式，以鼓励小团队和奖励创新。例如，博世成立了“博世数字”部门，以发展其工业4.0业务，并与汽车和工业制造商建立合作关系。又如福特计划将电动车业务和燃油车业务进行拆分（见上文）。这些举措传递着创新意图，能够改变企业文化，在一定程度上使创新团队独立于大型传统企业。此外，这也可以改善人才招聘，因为新型人才会发现，在传统企业文化下办公也能像在初创企业那样灵活。事实上，一些主机厂正积极通过创新和技术探索部门从硅谷引进技术人才。ESG加速：企业战略和文化的历史性转变。交通是美国最大的温室气体排放源，约占全国温室气体排放总量的30%。我们对电动车普及率的预测，很大程度上取决于全社会
22、通过交通电气化推动清洁交通的力度。然而，要想取得非凡的ESG表现，仅仅围绕电动车业务创建个别新的业务显然是远远不够的。汽车行业为“清洁车辆，清洁生产”目标作出的承诺，标志着一场深刻变革正在进行。这意味着主机厂需要建立可核查碳排放数据的碳台账，对整个业范围内的排放源进行记录不仅包括范围1，还应包括可能更为重要的范围2和范围3。注:范围1：企业因燃烧燃料直接产生的碳排放范围2：企业因购买或获得能源（包括电力，蒸汽，供暖及冷气）间接产生的碳排放范围3：企业整体价值链内其它间接产生的碳排放普华永道 | 着眼未来：汽车行业趋势9此外，降低排放还会促使主机厂提高对供应商碳排放的要求，并对其可核查的碳足迹进
23、行监测，尤其是针对部分高排放的原材料（钢、铝、石化、玻璃等）和制成品（电子元件等）领域。在这些领域取得成功不仅仅是一种商业战略，更是为了促进企业文化的发展，激励现有员工，以及招募新员工，使他们积极参与到影响全球汽车生态系统的ESG倡议中来。这样一来，企业上下便会建立起一种鼓励企业可持续发展创新、支持良好治理、拥抱员工多元化和包容性的文化。后续展望未来，我们认为汽车主机厂及其供应商网络当前应关注五个首要问题，以便成功获取未来的价值池，提高利润率和股东价值。本文是普华永道关于汽车厂商如何在瞬息万变的行业格局中决胜的系列文章中的第一篇。后续文章将对这五大问题进行深入探讨。在新兴的汽车和出行环境下，车
24、企创造新价值须把握五大关键重新定位重新定义企业使命，明确达成使命需要具备的差异化能力。改造传统业务高效经营传统汽车业务，提高利润率，并将增加的现金流用于再投资，从而把握纯电动车、自动驾驶汽车等现代化优质商机。拥抱并创造价值合作传递任何公司都无法单独传达的价值主张。专注于自己擅长的领域，并将其与公司生态系统的能力、速度和规模相结合，从而为所有参与者创造更大的价值。重写企业基因自上而下地改变企业工作方式。鼓励以敏捷文化取代传统的慢文化。促进全企业技能提升，创造智慧工厂、基于区块链的财务体系等全新的差异化能力。重塑社会契约帮助员工重新发现自己在自动化环境下的价值，并引导其不断增强自身的领导能力。创建一个目标清晰、乐于奉献、有集体意识且追求薪酬外奖励的全员参与体系。普华永道 | 着眼未来：汽车行业趋势10联系我们金军徐沪初普华永道中国汽车行业普华永道思略特中国汽车行业主管合伙人合伙人jun.jinhuchu.xu 2022 普华永道。版权所有。普华永道系指普华永道网络及/或普华永道网络中各自独立的成员机构。普华永道 | 着眼未来：汽车行业趋势详情请进入