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1、机场媒体广告市场现状分析及发展前景分析一、户外广告行业概况对户外/线下广告而言，媒体较为分散，从整体广告收入看增长较 为平缓，但出行媒介存在结构性增长。出行相关媒介整体成长性相对 较优，且梯媒地铁高铁机场公交，这主要受媒介供给、人群覆盖 影响；竞争逻辑上，强监管约束容易导致供给短缺，这些市场竞争优 势主要来自1）先发优势；2）政企关系。利润率中枢主要受竞争格局 影响，行业格局越分散，利润率中枢一般较低，主要是广告主预算分 配的经验规律和规模效益。线下广告市场规模有所回落，但结构性机会仍存。2013-20年全国 传统广告规模自1762亿元下降至864亿元，降幅为52. 7%；相较而言, 网络广告
2、自1105亿元增长至7666亿元，增幅593. 8%o传统广告规模 的流失主要是用户注意力向移动媒介转移，表现为用户上网时长占比 提升，而其他活动的时长占比相对下降。但居民时间结构上，出行相 关时长占比提升，出行圈广告可能存在结构性机会。出行媒介的优势在于一定的封闭性、抗干扰性，也能够抵御或者 缓冲移动设备的侵入。此外，出行媒介具有用户定位的能力，例如机 场、高铁旅客中商务白领比例较高，高端楼宇、商场对应的用户消费 力较强。策划、市场调研、信息系统设计等；人力资源管理同样存在于所有部 门；企业基础结构涵盖了管理、计划、财务、会计、法律等事务。价值链的各个环节相互关联、相互影响。一个环节经营管理
3、的好 坏，会影响其他环节的成本和效益。但每一个环节对其他环节的影响 程度并不相同。一般地说，上游环节经济活动的中心是创造产品价值, 与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，成败优 劣主要取决于顾客服务。企业必须依据顾客价值和竞争要求，检查每项价值创造活动的成 本和经营状况，寻求改进措施，并做好不同部门之间的系统协调工作。 在许多情况下，企业各部门都有强调本部门利益最大化倾向。如企业 财务部门可能会设计一个复杂的程序，花很长时间审核潜在顾客的信 用，以免发生坏账，其结果是顾客等待，企业销售部门绩效受到影响。 各个部门高筑壁垒，是影响优质顾客服务和高度顾客满意的主要障碍。要解决这个问
4、题，关键是要加强核心业务流程管理，使各有关职 能部门尽力投入和合作。核心业务流程主要有以下几方面。(1)新产品实现流程。包括识别、研究、开发和成功推出新产品等各种活动，要求这些活动必须快速、高质并达到成本预定控制目标。（2）存货管理流程。包括开发和管理合理储存的所有活动，以使 原材料、中间产品和制成品实现充分供给，避免因库存量过大而导致 成本增大。（3）订单一付款流程。包括接受订单、核准销售、按时送货以及 收取货款所涉及的全部活动。（4）顾客服务流程。包括使顾客能顺利地找到本公司的适当当事 人（部门），并得到迅速而满意的服务、答复以及解决问题的所有活 动。（二）供销价值链将企业价值链向外延伸，
5、就会形成一个由供应商、分销商和最终 顾客组成的价值链，我们将之称为供销价值链。要创造顾客高度满意，需要供销价值链成员的共同努力。因此， 许多企业致力于与其供销链上的其他成员合作，以改善整个系统的绩 效，提高竞争力。随着竞争的加剧和实践经验的积累，企业之间的合作正在不断加 强。过去，企业总是将供应商、经销商视为导致成本上升的主要对象; 现在，它们开始仔细选择伙伴，制定互利战略，锻造更加高效的供销 价值链，以形成更强的团队竞争能力，赢得更多的市场份额和利润。（三）价值链的战略环节在一个企业价值链的诸多“价值活动”中，并不是每一个环节都 创造价值。企业所创造的价值，实际上往往集中于企业价值链上某些
6、特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的 战略环节。经济学垄断优势原理表明：在充分竞争市场，竞争者只能得到平 均利润；如果超额利润能长期存在，则一定存在某种由垄断优势引起 的“进入壁垒”，阻止其他企业进入。价值链理论认为，行业的垄断 优势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节，即 战略环节，也就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺 设计，也可以是市场营销、信息技术，或是人事管理等，视不同行业 而异。一般地说，高档时装行业的战略环节是设计能力，餐饮业是地 点选择，烟草业则是广告宣传和公共关系。保持企业的垄断优势，关键在于保持其价值链战略环节的垄断优 势
7、，而无须将之普及到所有的价值活动。精明的企业家总是将战略环 节紧紧控制在企业内部，而将一些非战略性活动通过合作外包出去。 这样，企业既能将有限资源“聚焦”于战略环节，增强垄断优势，又 利用市场降低了成本，提高了竞争力和顾客满意程度。加强与供销价值链其他成员合作，相互“借力”，共同锻造高绩效的顾客价值网络，也是对上述“聚焦”战略的精妙运用。例如，人 们涌向全球24500家麦当劳餐馆，并不一定是因为他们喜欢其汉堡包, 而更多的是喜欢麦当劳系统。麦当劳的成功，在于它提供了被称之为 QSCV （质量、服务、清洁、价值）的高标准，并出色地协调了整个系 统，使它不仅有效地与其特许经销商、供应商成功合作，而
8、且与它们 共同传递卓越的顾客价值。对战略环节的垄断有多种形式，既可以垄断关键性原材料、关键 性人才，也可以垄断关键销售渠道、关键市场等。如在依靠特殊技能 竞争的行业（广告业、表演业、体育专业，等），需要垄断若干关键 人才；在依靠产品特色竞争的行业，其垄断优势来自关键技术或原料 配方（如可口可乐的原浆配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用配料 配方）；在高科，技行业，垄断优势通常来自对若干关键性生产技术 的垄断。七、新产品开发的必要性企业之所以要大力开发新产品，主要是由于：（一）产品生命周期的现实要求企业不断开发新产品企业同产品一样也存在着生命周期。如果不开发新产品，当产品 走向衰落时，企业也同样走
9、到了生命周期的终点。相反，能不断开发 新产品，就可以在原有产品退出市场时，利用新产品占领市场。（二）消费需求的变化需要不断开发新产品随着生产的发展和人们生活水平的提高，需求也发生了很大变化, 方便、健康、轻巧、快捷的产品越来越受到消费者的欢迎。消费结构 的变化加快，消费选择更加多样化，产品生命周期日益缩短。一方面 给企业带来了威胁，不得不淘汰难以适应消费需求的老产品，另一方 面也给企业提供了开发新产品适应市场变化的机会。（三）科学技术的发展推动着企业不断开发新产品科学技术的迅速发展导致许多高科技新型产品的出现，并加快了 产品更新换代的速度。科技的进步有利于企业淘汰过时的产品，生产 性能更优越的
10、产品，并把新产品推向市场。企业只有不断运用新的科 学技术改造自己的产品，开发新产品，才不至于被排挤出市场。（四）市场竞争的加剧迫使企业不断开发新产品现代市场上企业之间的竞争日趋激烈，要想保持竞争优势只有不 断创新、开发新产品，才能在市场占据领先地位。竞争中没有疲软的 市场，只有疲软的产品。定期推出新产品，可以提高企业在市场上的 信誉和地位，提高竞争力，并扩大市场份额。更进一步地，根据人社部、国家统计局等披露数据，根据测算，就业群体中约有1. 76亿白领，0. 96亿非农蓝领，剩余部分为农民工。因此，线下媒体的结构性机会具体对应高价值人群的通勤时间， 主要是白领群体的通勤时间，其中高线城市价值更
11、高，大体是是一个 金字塔型分布，占据核心群体的媒介能够赚取超额收益。出行圈媒介核心特点是供给受到管制，公共交通一般是公益性质 居多，项目设施投资及运营主体多为国企。国企由于预算软约束，往往并不以盈利为首要目标，而可以通过 财政补助等维持运营，因而出行圈媒介的供给侧是受高度管制的。而 在城市圈扩大，城市人口扩张，出行频次提升的过程中，广告需求快 速增长，这就带来广告供应短缺的问题，导致广告企业进入融资扩张, 再融资的循环，而出行圈媒介成本端的短缺远大于需求侧的规模效应, 导致一批广告企业出现资金链紧张后收缩的情况。在融资、扩张、收 缩破产后生存下来的广告企业吸取教训，通过与国企成立合资企业的 方
12、式，将固定形式的合约成本转变为可变的收入、利润分成，进而实 现合作共赢。因而，地铁、机场市场德高中国通过与地方企业成立合 资项目企业的方式换取长期合作协议以及地铁、机场广告资源，这种 合作方式也被广泛应用于类似供需格局下的其他行业，如云计算等。从商业模式角度横向比较看，楼宇电梯媒体的供需格局最好，上 游物业、商业地产高度分散，下游广告主也比较分散。另外，人群曝 光比较稳定，工作人群在居住社区、办公场景的出行频次相对稳定， 不受交通方式等的冲击，这方面公交车、机场媒体面临其他出行方式 的冲击，而地铁、高铁媒体曝光频次不够高，且受众颗粒度仍然有一 定差距。总体来看，楼宇电梯媒体的提量逻辑相对顺畅，
13、龙头企业壁 垒较为稳固，是相比其他出行圈媒体更优质的商业模式。二、机场媒体行业概况德高中国在机场媒体市场也具备较强的市场地位。根据德高中国官网，其覆盖北京首都国际机场、北京大兴国际机场、上海虹桥国际机场、上海浦东国际机场、广州白云国际机场、重庆江北国际机场、 成都双流国际机场、成都天府国际机场等，2019年覆盖超过3. 76亿 机场旅客。根据民航局，2019年全行业旅客运输量达6. 60亿人次， 以此计算德高中国机场媒体份额约为57. 0%3o德高中国通过招商竞标方式获取广州白云机场T2航站楼及GTC广 告运营权。行业内其他竞争对手包括雅仕维、航美传媒。行业早期也经历了 一次性交易的模式，导致
14、资本开支较大，经济周期变化后经营压力较 大，导致机场媒体更换较快，后续转型合资经营为主、招商竞标为辅 的模式。行业格局的变化或者说竞争的强度受机场数量变化影响，当 新增机场较快时，容易出现溢价竞购的情况，2018年后国内机场建设 速度有所放缓，行业整体竞争烈度下降，各家企业主要聚焦经营效率 的提升，尤其是疫情冲击下，客流量的下降对户外媒体有较大影响， 广告主预算明显向线上倾斜，因而近年行业回归相对理性的阶段。从商业模式上看，公交车、地铁、机场等户外媒体其供给均相对 有限，且户外媒体资源经营权受监管，供给的有限性导致资源本身存 在溢价，这一方面是供求关系决定的，另一方面是交通工具稀缺性对 应的是
15、用户细分的精度提升，能够间接帮助广告主定位具备一定消费 能力的群体。但相应地，由于这种稀缺是监管规定所创设的，地方国 企具有较强的议价权，基于融资、竞购的模式容易在经济环境转变时 出现经营风险，而相对长期、合资经营的模式更为稳定，但这也意味 着部分超额利润被国企所享有。为何梯媒是一个更好的商业模式。首先，不存在明显的监管创设 的供给稀缺，主要难度在于中高端商务楼宇可能不愿意引入电梯广告, 但市场仍有大量空间；其次，供给侧数量众多，上游物业高度分散， 因而对梯媒的议价权一般不高，这一方面意味着建立规模网络难度较 高，另一方面对于龙头企业而言后来者的竞争难度也更大，需要花费 更高昂的成本复制一套网
16、络。在此过程中分众可以降价打击对手，从而致使融资方预期恶化，降低投资意愿；最后，覆盖用户精细度更高、 频次更多，机场媒体同一用户的曝光频次较少，公交、地铁媒体理论 上可以做到日常出行的覆盖，但较梯媒仍有一定缺陷，梯媒可以覆盖 出行的起点和终点，且定位颗粒度更细。三、制订计划和实施、控制营销活动对目标市场、定位和营销组合的思考与决策，最后要形成营销计 划，作为营销行动的依据。“营销计划”是一个统称，一般分为品牌营销计划，即关于单个 品牌的营销计划；产品类别营销计划，关于一类产品、产品线的营销 计划，已经完成、认可的品牌计划应纳入其中；新产品计划，在现有 产品线增加新产品项目、进行开发和推广活动的
17、营销计划；细分市场 计划，面向特定细分市场、顾客群的营销计划；区域市场计划，面向 不同国家、地区、城市等的营销计划；客户计划，是针对特定的主要 顾客的营销计划。这些不同层面的营销计划，相互之间需要协调、整 合。从时间跨度看，营销计划可分长期的战略性计划和年度营销计划。 战略性计划要考虑哪些因素会成为今后驱动市场的力量，可能发生的 不同情境，企业希望在未来市场占有的地位及应采取的措施。它是一个基本框架，由年度营销计划使之具体化。必要时，企业需要每年对 战略性计划进行审计和修订。制订营销计划之后，企业或战略业务单位需组织力量落实，并对 营销进程进行控制，以保证达成预定的营销目标。四、营销组织的设置
18、原则企业的具体情况各异，营销机构不可能、也无必要都按一种模式。 但有一些共性原则需要注意和遵循：（一）整体协调和主导性原则协调是管理的主要功能之一。因此设置营销机构需要注意：（1）设置的营销机构能够协调企业与环境，尤其是和市场、顾客 之间的关系。满足市场、创造满意的顾客，是企业最根本的宗旨和责 任；能比竞争者更好地完成这一任务，也是组建营销部门的基本目的。（2）设置的营销机构能够与企业内部其他机构相互协调，在服务 顾客、创造顾客方面发挥主导性作用。（3）营销部门的内部结构、层级设置和人员安排能够相互协调， 充分发挥营销职能的整体效应。总之，营销职能部门应当面对市场、面对顾客时能代表企业，面 对
19、内部各部门、全体员工时能代表市场、代表顾客。同时内部具有相互适应的弹性，是一个有机的系统。这是构建“现代营销企业”重要 的组织基础。（二）精简以及适当的管理跨度与层级原则组织建设要“精兵简政”，切忌机构雁肿。一是防止因事设职、 因职设人，人员要精干；二是内部层级不宜太多。内部层级少，信息 流通快，还能密切员工之间关系，利于交流思想、沟通情感，提高积 极性和工作效率。最佳的机构是既能完成任务，组织形式又最为简单的机构。这涉 及管理跨度与层级问题。管理跨度又称管理宽度或管理幅度，指领导 者能够有效地直接指挥的部门或员工数量，是一个“横向”的概念； 管理层级又称管理梯度，指一个组织属下不同层级的数目
20、，是一个“纵向”的概念。管理的职能、范围不变，一般来说，管理跨度与管 理层级是互为反比关系的：管理跨度越大、层级越少，组织结构越扁 平；反之，跨度越小，则管理的层级越多。通常情况下，管理层级过 多容易造成信息失真与传递过慢，可能影响决策的及时性和正确性； 管理跨度过大，超出领导者能够管辖的限度，又会造成整个机构内部 的不协调、不平衡。营销部门要真正做到精简，在设置机构时能否把握营销工作的性质和职能范围，是十分重要的前提。（三）有效性原则效率是衡量组织水平的重要标准。一个机构的效率高，说明结构合理、完善。直观地讲，“效率”是指一个组织可在一定时间内完成 的工作。机构的效率表现在能否在必要的时间内
21、，完成规定的任务； 能否以最少的工作量，获取最大的成果；能否很好地吸取，过去的经 验教训，业务上不断创新；能否维持机构内部的协调，及时适应环境、 条件的变化。五、顾客忠诚高度满意是达到顾客忠诚的重要条件。不过，在不同行业和不同 的竞争环境下，顾客满意和顾客忠诚之间的关系会有差异。所有市场 的共同点是，随着满意度的提高，忠诚度也在提高。但是，在高度竞 争市场（如汽车和个人电脑市场），满意的顾客和完全满意的顾客之 间的忠诚度有巨大差异；而在非竞争市场（如管制下的垄断市场一一 本地电话市场），无论顾客满意与否都保持高度忠诚。尽管在某些场合，顾客不满意并不妨碍顾客忠诚，但企业最终仍 会为顾客的不满付出
22、高昂代价。企业如果没有赢得高水平的顾客满意 度，是难以留住顾客和得到顾客忠诚的。除了简单地吸引和保留住顾客，许多公司还希望不断提高其顾客 占有率。他们的目标不再是赢得大量顾客的部分业务，而是争取现有顾客的全部业务。例如，通过成为顾客购买产品的独家供应商，或说 服顾客购买更多的本公司产品，或向现有产品和服务的顾客交叉销售 别的产品和服务，以获得所属产品类别中更大的顾客购买量。六、价值链建立高度的顾客满意、顾客忠诚，要求企业创造更多的顾客感知 价值。为此，企业必须系统协调其创造、传播和交付价值的各分工部 门即企业价值链以及由供应商、分销商和最终顾客组成的供销价值链 的工作，达到顾客与企业利益最大化。（一）企业价值链所谓企业价值链，是指企业创造价值互不相同，但又互相关联的 经济活动的集合。其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一 个环节。价值链可分为两大部分：下部为企业基本增值活动，即“生产经 营环节”，包括材料供应、生产加工、成品储运、市场销售、售后服 务五个环节。上部列出的是企业辅助性增值活动，包括基础结构与组 织建设、人力资源管理、科学技术开发和采购管理四个方面。辅助活 动发生在所有基本活动的全过程中。其中，科学技术开发既包括生产 技术，也包括非生产性技术，如决策技术、信息技术、计划技术等； 采购管理既包括原材料投入，也包括其他资源，如外聘的咨询、广告