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1、企业战略管理复习大纲P4战略管理的性质 1、战略管理是整合型管理理论，是企业最高层次的管理理论。管理理论分为三个层次：管理基础；职能管理；战略管理。2、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。企业管理工作对管理者能力的要求分三方面：技术能力（战术）；人际关系能力（社 会）；思维能力（战略）。3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。战略就是解决3W我是谁Who到哪去Where怎么去HowP6战略管理理论的演讲管理，实行计划、组织、指挥、协调和控制 计划，探索未来，制定行动计划一五职能之首 组织，建立企业的物质和社会的双重结构指挥，使人员发挥作用协调，连接、联合
2、、调和所有的活动及力量控制，注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行P9战略管理时代三个阶段长期规划理论；战略规划理论；战略管理理论精心整理3）、企业核心能力的判断标准：1、 有价值的能力。核心能力给顾客带来的价值应是核心的价值。2、 独特的能力难于模仿的能力。体现历史体现模糊性体现社会复杂性3、 不可替代的能力只有符合有价值的、独特的、难于模仿的和不可替代的四项标准能力才是核心能力, 而只有核心能力才能帮助企业获得持久的竞争优势。P107企业内部条件的分析方法L企业内部条件分析的方法:价值链法（主要企业内部）；投资组合分析方法；SWOT 分析法P117 （企业内外部）2、经济效益：企业在
3、生产某种产品或服务的过程中，随着累计产品产量的增加，生 产单位产品的成本下降。经济效益的来源：劳动效率的提高；劳动分工与重新设计工作方法；新的 生产工艺；生产设备效率的提高；产品的标准化和产品的重新设计；有效利 用资源经济效益所揭示的规律是：随着经验的增加，单位产品成本降低。2、价值链分析法：（由波特提出）企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活 动的集合体。价值链中得价值活动可分为：基本活动、支持性活动企业一切竞争力的基础来自于企业的资源和能力。战略攻势或态势：创新攻势；市场攻势3、SWOT分析矩阵：S代表企业的长处或优势（Strengths） ;W代表企业的
4、弱点或劣势（Weaknesses）;。代表外部环境中存在的机会（Opportunities ） ; T代表外部环境所构成的“威胁”（Threats ）。分析步骤：进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会（0 ）和威胁（T）。进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处（S ）和弱点（W ）。绘制SWOT矩阵。四个象限或四种SWOT组合-长处-机会（SO ）组合；长处-威胁（ST ）组合;弱点-机会（W0）组合、弱点-威胁（WT ）组合。进行组合分析P133企业社会责任与战略目标 1、企业社会责任：企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。员工是企业最重要
5、的利益相关者。2、企业使命：企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。精心整理确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是 分配企业资源的基础。企业哲学一一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或 管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成 员所具有的感召力。企业宗旨：企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企 业或组织类型。3、战略目标：企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的结果。它既包括经 济的或财务性的目标，也包括社会责任目标。确定企业使命和企业战略目标，必须既考虑到企业内部利益相关者
6、的需要，有考虑到企业外部利益相关者的期望和要求，达到总体的平衡和谐。战略目标的构成：(-)杜拉克的目标构成：1、获利能力2、生产率基本目标层次3、公共责任一社会责任层次4、革新5、市场信誉产品市场战略层次 6、物资资源和财力资源7、经历的绩效和态度机构层次（经理衡量标准：业绩、领导下属成长、态度）（二）贝叶斯的目标构成：1、顾客服务目标2、财力资源目标3、人力资源目标4、市场目标5、组织结构目标6、物质设施目标7、产品目标8、生产率目标9、盈利能力目标10、研究与开发目标11、社会责任目标企业利益相关者：对企业有重要影响或受企业影响的人或团体。制定企业战略目标：从确定企业使命开始的，企业使命包
7、括企业哲学和企业宗旨两 个方面。企业哲学规定了企业经营活动的行为准则，而企业宗旨则确定了企业未来 的经营活动范围和企业的属性。P150公司战略选择一稳定发展战略稳定发展战略的特征:精心整理企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。1、 期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。2、 企业继续以基本相同的产品或服务来满足他的顾客。采用稳定发展战略的原因：1、 管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险。2、 战略的改变需要资源配置的改变。3、 发展太快可能会导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快出现低效率的 情况。4、 企业的力量可能会跟不上或不了解可能影响其产品和市
8、场的变化。稳定发展战略的优点：采用稳定发展战略的企业能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起企业在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，从而保持公司的平稳发展。 稳定发展战略的缺点：由于企业只求稳定的发展，因此可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的 机会。采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。实现方式：无变化战略；近利（近期利润）；暂停战略；谨慎实施P151公司战略选择一发展战略发展战略的特征:1、 企业不一定比整个经济发展得更快，但确定较产品销售的市场发展得要快。2、 企业试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的风险。3、 企业定期开发新产品、新
9、市场、新工艺及老产品的新用途。4、 企业总能获得高于行业平均水平的利润率。5、 企业不是去适应外界的变化，而是试图通过创新和创造以前不存在的新的需 求，来使外界适应它们自己。一、集中生产单一产品或服务的战略： 制定方法：确定具体原因；采取的措施和手段P152 益处：MC边际成本AC平均成本MC AC时是规模不经济规模经济的来源：固定成本的不可分割和分摊；企业规模的扩大引起变动投入 生产率的增加，从而提高生产率，也能够实现规模经济；储备存货也能带来规模 经济；营销的经济性；研究与开发的经济型；采购的经济性弊端P153二、纵向一体化战略纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发
10、展战略，包 括向前一体化战略和向后一体化战略。精心整理向前一体化战略：企业自行对本公司做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。向后一体化战略：企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。纵向一体化战略的益处：向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的 控制权。如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润，那么采用向后一体化企业可使成 本转化为利润。向前一体化战略可使企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降 的局面。当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时，采用向前一体化战略企业可增加
11、自己的利润。采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大兴的生产 厂面而从规模经济中获益。一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模 和势力，从而达到某种程度的垄断控制。纵向一体化战略的风险:由于纵向一体化是企业规模变大，因此要想脱离这些行业就非常困难。此外，由 于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术， 从而造成管理上的复杂化。向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。有可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题。因为各个生
12、产阶段最 经济的生产批量或生产能力有可能不大相同，从而导致有些阶段能力不足而有些 阶段能力过剩。纵向一体化战略的理论依据：技术条件；交易费用交易费用的大小主要受对交易依赖程度的影响。相关多样化战略：企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。种类：分享技术对共同的供应商形成更强的讨价还价能力联合生产零件和配 件生产商分享共同的销售力量使用同样的销售机构和同样的批发商或零售商 售后服务的联合共同使用一个知名商标将有竞争性的和有价值的技术秘诀或生 产能力从一种业务转移到另一种业务合并相似的价值链活动以获得更低的成本。 相关多样化战略方式：(1) 进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构
13、的经营领域。(2) 进入在技术或专有技能方面密切相关的领域;或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中去。精心整理将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中 去。(4 ) 开拓非常有助于公司目前经营地位的新业务。范围经济：当两种或更多的经营业务在一个企业的集中管理下运作的总成本比作为 独立的业务进行运作所产生的成本更低的经济现象。范围经济性来自于：技术的匹配性；运营的匹配性；与销售和顾客相关的匹 配性；管理的匹配性。范围经济性优势：将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一种经 营业务中；将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，以降低成本；在新的 经
14、营业务中借用企业品牌的信誉；以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施 相关的价值链活动。非相关多样化战略：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接 联系的不大相同的新产品或服务。非相关多样化战略优点：P159非相关多样化战略最主要的缺点：带来企业规模的膨胀以及由此带来管理上的复杂 化。P160P162企业发展战略的发展方式一、内部发展 企业内部发展方式：在企业内部依靠自身的人力物力和财力来实现企业的发展。(1) 内部发展的优点：风险相对较小；资源共享性强；积累学习能力； 鼓励内部企业家精神。(2 ) 内部发展的缺点：是企业遭受较小规模的风险。二、购并(方式：合并、联合统一、控股经
15、营、收购或兼并)购并原因P163三、合资经营P165合资经营主要原因四、战略联盟1、战略联盟的形式：契约性协议；定牌生产；特许经营；相互持股；合 资经营2、战略联盟的动因：开拓市场；分担开发与研究的风险；优势互补；有利 兄手。3、建立有效战略联盟的原则：要确定出合适的联盟伙伴；明确联盟伙伴之间的 关系；联盟各方要保持必要的弹性；坚持竞争中的合作；在战略联盟中向联 盟伙伴学习。P170防御战略收获战略：减少公司在某一特定领域的投资。目的：消减费用支出、改善企业总的现金流量精心整理Pio核心竞争力：对客户或对手其竞争力不可模仿P11战略管理的概念和特点 1、企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部
16、和内部经营要素确定企业目标，保证目标正确落实，并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。2、战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋 划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。3、特点:战略管理具有全局性 战略管理的主体是企业的高层管理人员 战略管理涉及企业大量资源的配置问题 战略管理从时间上来说具有长远性 战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即需求战略 匹配性。战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸,创造企业发展的机会或更充分地利
17、用机会。战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。P15战略管理过程战略管理过程:精心整理调整战略的目的：企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使企业 能渡过危机，希望情况发生变化，到那时再采用新的战略。1、 放弃战略：卖掉企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位、一条生产 线，也可能是一个事业部。实施障碍：结构上的障碍；内部依存关系上的障碍；管理方面的障碍。2、 清算战略：通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束企业的存在。P171公司业务组合管理一、市场增长率一相对市场占有率矩阵法1、 BCG矩阵法PS :图例依据所处地位采取不同战略：金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。
18、瘦狗是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。幼童是指那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。明星的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金数量 都很大一个企业最佳组合：有三四个金牛提供现金流三四个幼童有培养一个明星一个瘦狗不放弃（只要不亏损能维持下去）BCG新矩阵大量化的经营单位具有较多的竞争优势，但这种行业中所具有的取得竞争优势的 途径不是很多。专门化的经营单位具有较多的竞争优势和取得这些优势的途径。死胡同的经营单位既没有较多的竞争优势，行业中又缺乏实现竞争优势的途径。分散化的经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身具有较少的竞争 优势。二
19、、行业吸引力一竞争能力分析法P176 三、汤姆森和斯特克兰方法P181 四、匹配性评价矩阵法P200经营单位的竞争战略选择基本竞争战略 一、低成本战略(成本领先)1、含义：企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本,国口。甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战2、制定:(1)确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产(2)了解和分析竞争对手的价值链(3)研究价值活动的成本形成机制精心整理主要驱动因素：规模经济不经济；学习与外溢效应；生产能力利用模式与效率；价值活动的内在和外在联系；某一价值活动与公司其他经营单位共享 时的协同效应；关键资源的投入成本；垂直一体化及
20、外部寻源所具有的利益;与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素、地理位置；公司的战略选择和经 营运作决策；政体因素。成本驱动因素在相互作用中决定一项价值活动的成本。2、 战略利益：企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中 不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利。面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交 易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价能力。当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的 灵活性来摆脱困境。企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍。在与代用
21、品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。3、 战略风险：新进入者有可能后来居上。技术进步降低企业资源的效用。丧失对市场变化的敏锐洞察力。受外部环境的影响大。如通胀上升将削弱企业的成本优势,顾客对价格的敏感性 降低、对特色服务的敏感性提高将严重危及企业的经营。二、差异化战略含义：企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格， 从而建立其独特竞争优势的一种战略。1、 战略利益：能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。当产品或服务的价格发生变化时，差异化 战略可为企业在同行业竞争中形成一个隔离带，从而免受竞争对手的侵害。顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障
22、碍,增加了新加入者进入该 行业的难度。差异化战略产生的高边际效益增强了企业对付供应商讨价还价能力。企业通过差异化战略使购买商缺乏可以与之进行比较的产品选择，从而降低购买 商对价格的敏感度。企业通过差异化战略建立起顾客对其产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之 匹敌。2、 战略风险：面临实行低成本战略的企业的威胁。买方所需要的差异化程度下降带来的威胁。精心整理模仿者的威胁。三、混合性战略四、集中化战略：1、 含义：将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某 一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的 服务来建立竞争优势的一种战略。2、 战略利益：由于
23、集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，因此对 于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司相抗衡的中小企业来说，集中化战略 可以增强其相对竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。3、 战略风险： 竞争对手有可能进入企业选定的细分市场，并采取优于本企业的更集中化的战略； 狭窄小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱甚至消失； 企业选择细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商争相进入，瓜分细分市场的利润。P213不同产业结构下的竞争战略一、分散型产业中的企业竞争战略(1) 造成企业分散的经济原因： 产业进入条件较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产
24、业。多样化的市场需求 当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，因此小企业具有很大的优越性。高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上(2 ) 分散产业中的竞争战略选择 建立严格管理下的分权组织结构采用统一化的设备增加附加价值 产品类型或产品部分专门化 顾客类型专门化 订货类型专门化集中于地理区域简朴实惠 二、新兴产业中的企业竞争战略(1)新兴产业中企业发展面临的问题缺乏获得原材料和零部件的能力 缺乏基础 缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定精心整理顾客困惑在金融界的形象和信誉度有关政府部门的批准(3 ) 新兴产业中的竞争战略选择尽快使产业
25、结构成型进入新兴产业的时间的选择三、成熟产业中的企业竞争战略(1) 成熟产业中的企业竞争战略选择产品结构的调整正确定价改革工艺和革新制造方法选择适当的顾客购买廉价资产开发国际市场(2 ) 成熟产业中企业应注意的问题对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设防止盲目投资为了短期利益而轻易地放弃市场份额 对产业实践中的变化做出不合理的反应坚持以高质量为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为 过于强调开发新产品，而不是改进呵进取性的推销现存产品 企业应避免过多的使用过剩生产能力 四、衰退产业中的竞争战略(1) 衰退产业中的企业竞争选择 领先战略；坚壁战略；收获战略；快速放弃战略;(2 ) 选择衰
26、退战略的条件：P221 衰退产业的结构；企业自身所具有的相对竞争实力。P222不同市场竞争地位下地竞争战略一、市场领导者战略1、 扩大市场需求总量 发掘新的使用者；开辟产品的新用途；增加使用量保护市场份额 创新战略；防御战略；2、 提高市场占有率 引起反垄断的可能性 为提高市场份额所付出的成本 所采用的营销组合战略 二、市场挑战者战略精心整理1、 确定挑战目标和挑战对象攻击市场领导者攻击与自己实力相当，但目前经营不善、财力拮据的企业。攻击目前经营困难、资金不足的地方小企业。2、 选择进攻战略正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻；游击进攻三、市场追随者战略紧密追随；距离追随；选择追随四、市场补
27、缺者战略专业化模式：最终用户专业化；垂直专业化；顾客规模专业化；特定顾客 专业化；产品或产品线专业化；地理区域专业化；客户订单专业化；质量 一价格专业化；服务项目专业化；分销渠道专业化。P235蓝海战略含义：企业可以开辟当今还不存在的产业，打开一个未知的市场空间。这可亟待开 发的市场空间或产业就是蓝海，它代表着创造新的需求，代表着高利润增长的 机会。P255国际化战略的选择国际化战略的选择一、公司层面国际化战略(1)本土化战略(2)全球化战略(可口可乐)二、业务层面国际化竞争战略(1)产品标准化战略(2)广泛产品线国际战略 j 总产小木:丁 ruu&w口(4)国家集中化战略(5)受保护的空位战
28、略P258企业进入国际市场的方式进入方式出口进入方式：非直接出口 ；直接代理商或经销商；直接分支机构(子公司)合同进入方式：许可证贸易；特许经营；技术协议；服务合同；管理合同；建筑或交钥匙工程合同；生产合同；合作生产协议投资进入方式：独资经营；合资经营MissPoint :1、国际贸易经典理论：垄断化理论；内部化理论；国际生产折中理论；产品生命周期理论1、 战略分析：对企业战略环境经行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势,以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。2、 战略选择：实质是战略决策过程。3、 战略实施：制定出具体的企业职能战略。对企业的组织机构进行构建要是领导者的素质及能力与
29、所执行的战略相匹配P29战略管理中的重要概念营销组合（4P S ）产品Product价格Price渠道Place促销Promotion战略概念5P理论 让戈（ Plan计谋Ploy模式Pattern定位Position观念Perspective战略层次：公司战略、经营（事业）战略、职能战略1、公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作 用，紧密联系。2、战略管理和日常职能管理的根本区别在于战略决策对于一个企业具有长期性的和 全局性的影响，它考略的因素更复杂、更全面。P57产业竞争性分析五力模型一、行业新加入者的威胁决定进入障碍大小的主要因素：规模经济 产品差异优势精
30、心整理2、中国企业落后原因:(1)缺乏国际化思维(2)缺乏知名品牌：牌的积累需要精细化需要牌所依赖的环境比较脆弱(3)中国研发落后战略实施(计划和方案)：执行达到战略目标的战略计划或战略方案。P280职能战略职能战略：公司内每个职能领域为实施公司战略而必须开展的短期活动。从某种意义上说，职能战略将公司战略转化为实现年度具体目标所需的行动。P281市场营销战略三部曲：市场细分；目标市场的选择；市场定位一、市场细分化因素:地理因素；人口统计因素；行为(心理)因素；二、市场战略根据顾客(市场)类型和产品或服务类型划分市场战略产品或服务帧客现有的新的现有的市场渗透市场开发新的产品开发多样化1、 市场渗
31、透战略2、 市场开发战略3、 产品开发战略4、 多样化市场战略精心整理资金需求转换成本销售渠道与规模经济无关的成本优势二、现有竞争者之间的竞争程度（竞争者威胁）在下列情况下，现有企业之间的竞争会变得激烈化众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业具有非常高的固定成本或库存成本行业的产品没有差别或没有行业转换成本行业中的总体生产规模和能力大幅度提高竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别行业对企业的兴衰至关重要退出行业的障碍很大三、替代品的威胁下列替代产品应引起该行业的注意：替代品在价格上的吸引力替代品在质量性能和其他一些重要的属性方面的顾客满意程度购买者转向替代品的转移成本四、购买商讨价还价的
32、能力（购买者的威胁）在下列情况下，购买上有较强的讨价还价能力。购买商相对集中并且大量购买购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品购买商的行业转换成本低购买商的利润很低购买商有采用后向一体化对销售者构成的威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要购买商掌握供应商的充分信息五、供应商讨价还价的能力供应商的威胁手段：提高供应价格降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降在下列情况下，供应商有较强的讨价还价的能力。供应商所在行业有少数企业支配供应商所提供的产品是高度差异的 供应商不受替代品的威胁精心整理供应
33、商前向一体化的威胁大企业不是供应商的重要客户P62产业内部结构分析P62产业内部结构分析战略集团战略集团：一个产品内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。PS : P63图例企业之间的竞争大部分是企业内部之间的竞争离得比较远的企业集团竞争比较少，接近的集团竞争大每一个战略集团都有自己的五力模型P65竞争对手分析对竞争者的分析有四种诊断要素：竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设、竞争对手的能力P75第二章章末小结1、企业的宏观外部环境包括：政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因 素等，被称为PEST分析模型。2、市场信号是竞争对手意图、动机、目标或内部情况的
34、外在表现，是了解竞争对手 的一个重要方面。P85企业内部条件分析一、企业资源的分类： （按其是否容易辨识和评估）有形资源、无形资源有形资源：可见的、可量化的资产。（财务、组织、实物、人力）无形资源：那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨识和量化的资产。（按暂时性或可否及时调整划分）流量资源、存量资源（企业核心竞争力）给企业带来持久竞争优势的战略资源是要通过内部开发获得而无法从市场上购买的。二、企业资源分析过程：1、分析现有资源管理者和管理组织资源企业员工资源市场和营销资源财务资源生产资源设备和设施资源组织资源企业形象资源2、分析资源和利用情况（长生多大效用）销售达成率3、分析资源的
35、应变力 4、进行资源的平衡分析精心整理资源强势是形成企业核心能力的重要基础。资源弱势制约企业竞争优势的形成，限制企业的战略发展空间。理想的状况是：企业的资源强势或竞争资产大大超过企业的资源弱势或竞争负债。P90企业能力分析一、财务能力分析收益性指标安全性指标流动性指标成长性指标生产性指标PS:雷达图二、营销能力分析强弱表现在：1、 产品竞争能力分析产品市场地位分析市场占有率二本企业产品销售量/市场上同类产品销售量*100%市场覆盖率二本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数*100%产品收益性分析产品成长性分析产品竞争性分析产品结构性分析2、 销售活动能力分析 销售组织分析销售绩效分析销售渠道分析促销活动分析3、 市场决策能力分析三、生产管理能力分析（生产过程、生产能力、库存、劳动力、质量）四、组织效能分析五、企业文化分析 企业文化：基于共同价值观上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方 式的总称。L企业文化现状分析2、企业文化建设过程分析3、企业文化特色分析4、企业文化与战略目标、战略及内外环境的一致性分析5、企业文化形成机制分析P101企业核心能力分析1）、核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。2）、特征：能够为用户带来巨大的价值；能够支撑多种核心产品；竞争者难以复制或模仿。企业间的竞争是最终产品的竞争，本质上是核心能力之争。