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1、YYII Lean ProgramYYII Lean Program发展课程发展课程-PREPAREDBY:GH.XUUPDATE:2005.1.7LeanProgram2Contentsn n第第1 1篇：意识篇篇：意识篇a.LEAN a.LEAN 的含义；的含义；b.Kaizenb.Kaizen的意义的意义n n第第2 2篇：篇：LeanLean工具的运用工具的运用n n第第3 3篇：流线化生产线如何实施安定化生产篇：流线化生产线如何实施安定化生产n第4篇：流线化生产线如何安定n n第第5 5篇：平准化生产；拉式生产篇：平准化生产；拉式生产n n第第6 6篇：篇：Lean Lean 相关评
2、估准则相关评估准则n n第第7 7篇：篇：LeanLean衡量指标的定义、计算衡量指标的定义、计算LeanProgram31111何谓何谓何谓何谓LeanLeanLeanLean？(中文：精益中文：精益中文：精益中文：精益/精实生产精实生产精实生产精实生产)q简单来说,Lean(瘦身)就是去除掉我们体内不需要的东西.换言之,Lean就是消除工厂内部一切不必要的浪费，以愈少的资源投入而获取愈多的利益产出.Lean ProductionToyota Production System(TPS)New Production Skills(NPS)New Production Skills(NPS)A
3、dvanced New Production Skills(ANPS)Advanced New Production Skills(ANPS)Total Productive Maintenance(TPM)Total Productive Maintenance(TPM)Total Quality Management(TQM)Total Quality Management(TQM)第1篇：意识篇(A.LEAN 的含义B.何谓Kaizen)40年代生产效率1:82003年经营业绩100亿美金4.5亿美金市场转变少样多量-多样少量丰田生产二大支柱JITJidoka目前鞋厂所碰到经营环境目前鞋
4、厂所碰到经营环境目前鞋厂所碰到经营环境目前鞋厂所碰到经营环境 如何保持高利润率如何保持高利润率如何保持高利润率如何保持高利润率 LeanProgram42222工厂内部存在的浪费有工厂内部存在的浪费有工厂内部存在的浪费有工厂内部存在的浪费有:(Muda (Muda (Muda (Muda 日文日文日文日文NVA-NVA-NVA-NVA-非附加价值非附加价值非附加价值非附加价值)搬运搬运加工本身加工本身等待等待不良品不良品动作动作库存库存制造过多制造过多/早早v如何消除浪费如何消除浪费工厂经常运用的方法工厂经常运用的方法KAIZENKAIZEN的八大步骤的八大步骤VSMVSMECRSECRS法则
5、法则5W1H:why what5W1H:why whatwho when where how;who when where how;5WHY5WHY工程分割工程分割同步工程同步工程/并行操作并行操作模块化设计模块化设计群组化设计群组化设计LeanProgram5v精实生产：精实生产：物流改善（制造为中心，物流的物流改善（制造为中心，物流的LeanLean）v精实整合：精实整合：价值改善（向上游整合，价值的价值改善（向上游整合，价值的LeanLean）q物流的物流的LeanLean重点在于彻底消除浪费重点在于彻底消除浪费q价值的价值的LeanLean重点则在理解顾客、向上游整合以不停留、不着重点
6、则在理解顾客、向上游整合以不停留、不着地为目标，彻底消除浪费。地为目标，彻底消除浪费。v可能问题：可能问题：q产品并非客户所需产品并非客户所需 （开发价值不高）（开发价值不高）q成本高昂，不具竞争力（技术价值不高）成本高昂，不具竞争力（技术价值不高）q设计不当，生产困难设计不当，生产困难 （制程价值不高）（制程价值不高）出货履创新高，人均产值却持续偏低出货履创新高，人均产值却持续偏低LeanProgram63What is Kaizen 3What is Kaizen 3What is Kaizen 3What is Kaizen 何谓改善何谓改善何谓改善何谓改善q英文字典定义 KAIZEN为
7、:以持续不断改进工作方式、人员效率等做为企业的经营理念qKAIZEN是“改善”日语的读音改善KAIZENChangeforBetter改变 成为 良善水准Level更佳Better时间TimeLeanProgram73.1.3.1.改善的要改善的要点点:1.1.全公司每一全公司每一个个人都必人都必须参须参与与;2.2.以课题为导向以课题为导向,以小团队活动来进行以小团队活动来进行;3.3.改善要从每一个地方开始改善要从每一个地方开始,从现状开始做起从现状开始做起,从现状作业改善从现状作业改善,持续性、小成本、小步伐地持续性、小成本、小步伐地往上提升往上提升,形成大进步形成大进步;4.4.运用自
8、己的创意、智慧来改善运用自己的创意、智慧来改善;5.5.运用新生产技术的思想、技法去实践改善运用新生产技术的思想、技法去实践改善.LeanProgram8 改善其实不是一件崭新的知识,差别就是对问题的认定差别造成的,亦即是观念不同的结果;改善为何比别人差改善为何比别人差?看不出问题点看不出问题点 传统观念的传统观念的人人:NPSNPS新生产技朮的人新生产技朮的人:有了库存可以安心了有了库存可以安心了!库存多大有问题库存多大有问题!是观念不同是观念不同,而不是聪明度不同而不是聪明度不同3.2 3.2 改善观念的差别改善观念的差别改善成果之差别,不在于员工聪明或努力工作上的差异,而在于发掘问题能力
9、上的差别;所谓“好就是不好,不好就是好”意指我们若满足于现状,认为现状已经够好了,就会失去继续改善进步的动力,这是不好的现象,所以说“好就是不好”;反之,若我们能发掘不好的地方加以改善,提升绩效,反而是一个很好的机会;3.3 3.3 改善成果的差别改善成果的差别LeanProgram9q改善:改变成为良善提升现有之水准,以求更进步,小步伐、阶段式、持续式的进步保证成功,重大成果。q创新:创造新事务之意跃升现有之水准,求取进步,大跃进、间断式的进步 成功与否未知,重大成果,重大失败；3.4 3.4 创新与改善之差别创新与改善之差别:水水准准时间时间改善改善创创新新时间分配人员层级维持改善创新作业
10、阶层90%10%0%管理阶层50%45%5%经营阶层20%40%40%NPSNPS观点观点LeanProgram101)我们的型体较复杂,不一样2)我们公司的文化、素质,不象别的公司那样好3)这种方式我们以前试过了,但没有效果4)这个构想很好,但现场做不到5)等到我们的质量稳定下来,我们就可以做6)我想是可以的,但是上面的人有不同的看法7)是不是要裁减人员那多出的怎么办8)我们现在是同行里表现最好的公司9)别的公司都是这样做,我们不要10)没有经费,现在不能改11)我们以前都是这样做的难道我们以前都做错了为什 么要强迫我们改变.3.5 3.5 改善经常遇到的阻力改善经常遇到的阻力:Kaizen
11、 的八大步骤若不能说服组织所有成员之拒绝改变的多层阻抗若不能说服组织所有成员之拒绝改变的多层阻抗若不能说服组织所有成员之拒绝改变的多层阻抗若不能说服组织所有成员之拒绝改变的多层阻抗,则再好的组织变革方则再好的组织变革方则再好的组织变革方则再好的组织变革方 案可以注定其最终一定失败案可以注定其最终一定失败案可以注定其最终一定失败案可以注定其最终一定失败!LeanProgram11“观念的改变观念的改变”与与“行动行动”何者更重要何者更重要？观念(意识)的改变Lean生产线追求的目标：生产线追求的目标：行动的改变习惯的改变人格的改变命运改变LeanProgram12q Visual Control
12、 Green:in/beyondthetargetYellow:belowthetarget(little)Red:belowthetarget(alot)andneedtotakemeasuresatonce.QualityOutputWIPUsetable/toolscanmakeeveryoneclearlyunderstandtheproductionsituationEX1.VisualKanban-setupovereachcelltoshowthehourlystatusofquality,output&WIP,convenientforeveryworker.第第2 2篇：篇：
13、LeanLean工具的运用工具的运用LeanProgram13BlueColorCard:Materialshortage/LoadmaterialqVisual Control:EX 2.Visual display signalBlue Color CardMaterial shortage/Load materialGreen Color CardUnload Finished GoodsRed Color CardDefects,Quality problem /Needs help from Water Spider or SupervisorWhite Color CardChan
14、ge OverYellow Color CardMachine BreakdownGreenColorCard:UnloadFinishedGoodsWhiteColorCard:changeoverRedColorCard:Defects,qualityproblemNeedshelpfromWaterSpiderYellowColorCard:MachineBreakdownLeanProgram14qVisual Control:EX 3.Color Box Line for MaterialsBlue Box Line Material before processing Green
15、Box Line Finished Goods after processingRed Box Line Scrape defects,rework,pendingYellow Box Line Aisle,or standard WIP locationWhite Box Line Other movable articles,Ex:Empty box,Fork Lift,Trolley,Display standBlueBoxLine:MaterialbeforeprocessingGreenBoxLine:FinishedGoodsafterprocessingRedBoxLine:Sc
16、rapedefects,rework,pendingYellowBoxLine:Aisle,orstandardWIPlocationWhiteBoxLine:Othermovablearticles,LeanProgram15q Visual Control:EX4.Visual Control For Man in Shop FloorBlue ColorWater SpiderGreen ColorSupervisorRed ColorInspector/QCYellow ColorMaintenanceBlueColor:WaterSpiderGreenColor:Supervisor
17、YellowColor:MaintenanceRovingQCTollgateQCLeanProgram16q Visual Control:EX 6.gauge,glue brush,screen box Green:inthestandardscopeYellow:abovethescope(permitted)Red:abovethescope(prohibited)UsedifferentcolorbrusheswithdifferenttimeUsedifferentcolortostandsfordifferentmodelandplacethemvertically.LeanPr
18、ogram17错误防范错误防范Mistake-proofingMistake-proofing 使用装置或程序来防止接单使用装置或程序来防止接单制制造时疏失或机器故障的情形发生造时疏失或机器故障的情形发生日文日文poka-yoke,poka-yoke,如印刷时固定位置的位置板如印刷时固定位置的位置板印刷线等印刷线等LeanProgram18Installedsafetycontrolsystemoncut.m/c.InstalledruletopreventbadgoodsInstalledsafetycontrolsystemonflatpressm/cBeforeAfterBeforeAf
19、terBeforeAfterLeanProgram19transparentbobbincover打扣机安装安全系统.Installedafunnelsothechippingcanfallinit(keepclean)BeforeBeforeAfterBeforeAfterAfterLeanProgram20Improvedgrindingm/c,tomeet6S&safetyrequirementBeforeAfterAfterBeforeAfterInstalltimerswitchonmullingm/c.UppercanbetakenoffonlyitmeetthestandardB
20、eforeInstalledsafetycontrolsystemonsocklinertransprintm/c.LeanProgram21Foot-stepswitchchangetohandswitch.HFembossimprovethepositionboard.BeforeAfterBeforeBeforeAfterAfterPressingm/cinstallinfraredinductortopreventaccident.LeanProgram22自主化自主化(Automation):(Automation):v将人性智慧转换成机器自动化,可使机器在侦测到有问题时能自动断线,
21、请求援助,这种观念也就是人性自动化,这样的结果可以使一位作业员于同一时间不出错地管理许多机器;达到少人化或无人化的目的.v目的确保质量无不良品安全提升效率朝少人化无人化方向努力）LeanProgram23高周波机安装自动关机控制系统.（避免双边同时作业时漏电）后跟定型机加装闪烁灯的自动化停机装置（温度）.BeforeAfterBeforeBeforeAfterAfter万能压底机加装自动化装置.（压力时间）LeanProgram24后帮机加装闪烁灯的自动化装置.(温度）热熔胶机加装自动恒温系统.BeforeAfterBeforeBeforeAfterAfter立式烘箱安装自动停机装置.Lean
22、Program25一、定一、定义义：q流线化生产方式：依产品类别将机器设备依制程加工顺序流线化生产方式：依产品类别将机器设备依制程加工顺序,一部一部接一部连接起来，仅制造一双、检查一双、传送一双的作业方式接一部连接起来，仅制造一双、检查一双、传送一双的作业方式q传统生产方式：依设备的功能别集中布置的方式传统生产方式：依设备的功能别集中布置的方式.传统生产方式的三大特点：乱流、批量流、停滞流线化生产线之排线的基本要领：A、依照机器设备的工号顺序排列；B、二字型布置，U字型逆时针物流；C、操作员坐在U字型内侧；E、加工的出口与入口在同一端第第3 3篇篇:流线化生产线如何实施安定化生产流线化生产线如
23、何实施安定化生产LeanProgram26二、流线生产与批量生产的差别二、流线生产与批量生产的差别:q合理化的方向合理化的方向:就是朝就是朝”多制程作业多制程作业“的方式来努力的方式来努力(批量生产批量生产:一个一个人操作多台同一功能的机器人操作多台同一功能的机器;流线生产流线生产:一个人操作多个不同制程的一个人操作多个不同制程的机器设备机器设备)q作业员的技能作业员的技能:作业员的训练方向是以多能功为培养的对像作业员的训练方向是以多能功为培养的对像(批量生批量生产产:单能工单能工;流线生产流线生产:多能功的培养多能功的培养)q在制品的流向在制品的流向:在制品的流向都是很清楚地在某一条生产在线
24、流动在制品的流向都是很清楚地在某一条生产在线流动.q机器设备选用机器设备选用:注重的是速度适当稳定注重的是速度适当稳定,质量好的专用机器以及小型质量好的专用机器以及小型价廉运转速度不用太快价廉运转速度不用太快,强调可动率的机器设备强调可动率的机器设备(批量生产批量生产:高速度、高速度、高产能、大型化、价格昂贵高产能、大型化、价格昂贵;流线生产流线生产:小型化、价廉、运转速度不小型化、价廉、运转速度不用太快用太快)LeanProgram27v让输送带变成“成长带”q取放动作的浪费;q等待的浪费;q在制品过多的浪费;q空间的浪费;LeanProgram28q设备的改善:设备新设计的观念A、一道工序
25、要有一台独立的设备，不要连体婴的设备；B、不要速度太快，满足TT即可(成本考虑)；C、要一双流；D、入口与出口在同一端；E、操作者正面窄、纵深可宽；F、设备便于移动安装(操作者可调整，不要专业人士)G、可以快速换模H、注意安全I开关位置/透明化/盖板位置LeanProgram29三、建立流线化生产的八个条件三、建立流线化生产的八个条件:q单件流动(仅做一个传送一个,检查一个,将制品经过一个个的加工制程而做成成品);q按制程顺序布置设备(消除库存与搬运上的浪费);机器聚集在一起(警告!)q生产速度的同布化(要追求”全体效率“而不是”个别效率“);q多制程操作的作业(作业方式朝操作多制程的作业方式
26、来安排);q作业员的多能功化(机械标准化、作业标准化多能功化);q边走边做的走动作业;q机器设备的小型化;q生产线布置的U型化(最后一个动作靠近第一个便于一人操作多任务序，免除返回时间的浪费。LeanProgram30流线生产线的设计：流线生产线的设计：q步骤一:全员的意识改革(观念改革也就是意识改革，最 为重要的第一个步骤);q步骤二:成立示范改善小组;q步骤三:选定示范生产线;q步骤四:选定产品别并制作流程地图(VSM)q步骤五:决定产距时间q步骤六:测定工程周期时间q步骤七:决定设备及人员数q步骤八:复数化及U字型布置q步骤九:固定标准作业q步骤十:维持管理q步骤十一：朝二代线发展Lea
27、nProgram31步骤一步骤一:选定产品别并制作流程地图选定产品别并制作流程地图 (VSM)(VSM)价值流(value stream)定义：从设计、下单、到提供一个实际产品予客户之间的所有活动(有附加价值的或其它);价值流地图(value stream mapping):在价值流中生产某一个特定产品所需要的所有步骤图形;了解产品的物料流以及信息流;找出浪费的根源：有问题的布置;瓶颈(bottleneck)和在制品(WIP);生产的互动性;LeanProgram32ECOECO型体成型排程图型体成型排程图(目前情况目前情况)LeanProgram33Response TR9Response
28、TR9价值流程图价值流程图1 1LeanProgram34Response TR9Response TR9价值流程图价值流程图2 2LeanProgram35Response TR9Response TR9价值流程图价值流程图3 3LeanProgram36Response TR9Response TR9价值流程图价值流程图4 4LeanProgram37步骤二：决定产距时间步骤二：决定产距时间(Takt time=TT)(Takt time=TT)q产距时间(TT)：能够满足客户需求的每双(每个单位)制造速度；q需要这项指标来符合需求 安排人员、机器q计算产距时间(TT)qTT=作业员每月(
29、日)的实动时间/每月(日)市场订单的需求量如：成型目标日产量2400双，工作时间11小时，实际可利用的工作时间10小时，则TAKT TIME=3600*102400=15秒/双LeanProgram38q周期时间Cycle time(CT)：制程中一特定流程所花费的时间(完成一个作业程序所需花费的时间)，也即指在现状条件下，每一个工程实际每隔几秒钟产出一个产品，假如在整个流程中每个作业的周期时间等于TAKT TIME(产距时间)的话，则产品可以one-piece flow(单件流程)方式制造步骤三：测定工程周期时间步骤三：测定工程周期时间q 加工时间(Process Time)=PT 在某一工
30、程内，完成一个批流量产品 所需之时间，包含：人的时间(HT)及机器时间(MT)q 人的时间(Human Time)=HT 在某一工程内，加工过程中，所须耗 用作业人员的时间q 机器时间(Machine Time)=MT 在某一工程内，加工过程中，所须使 用机器来加工的时间q 周期时间(CT)=加工时间(PT)/批流量q 当批流量=一个流时，则CT=PT加工时间(PT)=人的时间(HT)+机器时间(MT)-重迭时间每一個工程皆須測定HT、MT及PTLeanProgram39q设备台数的决定q有使用机器设备的工程，就必须计算台数q 依个别工程，计算个别工程所需之设备台数 MI=CTI/TT MI=
31、表第I个工程所需台数q计算作业人员数q作业人员数以全线之需求总人数为考虑及追求之目标 N=HTi/TT N N：表示全线所需总人数表示全线所需总人数；HTHTi i：表各个工程所需人的时间表各个工程所需人的时间(HT)(HT)之总和之总和步骤四：决定设备及人员数步骤四：决定设备及人员数LeanProgram40步骤五：复数化及步骤五：复数化及U U字型布置字型布置q若每一工程所需设备台数都超过2台以上时，则可以朝复数化(多条线)的方向发展；最好一道工程一台设备(易整流不乱流)qTT愈长，则作业人员的工作负荷愈容易安排，平衡损失愈少，即作业人员的效率愈高，劳动生产力愈高；一般取3060S为佳；如
32、TT20秒损失5秒与TT50秒损失5秒比较流线化生产线之排线的基本要领：A、依照机器设备的工号顺序排列；B、二字型布置，U字型逆时针物流；C、操作员坐在U字型内侧；E、加工的出口与入口在同一端LeanProgram41如作业负载图：成三线12345制程步骤制程步骤8767 秒週秒週期時間期時間22 秒秒.週期週期時間時間2 秒秒週期週期時間時間16 秒秒週期週期時間時間5.5 秒秒週期週期時間時間12 秒週秒週期時間期時間6 秒週期秒週期時間時間7 秒秒週期時間週期時間6 811122秒秒26050403020100TAKT TIME=18 TAKT TIME=18 秒秒秒秒q1)人员配置：依
33、据需求人数，设法将每个人的作业时间(人的时间+走动时间)安排等于产距时间步骤六：固定标准作业步骤六：固定标准作业LeanProgram4212345制程步骤制程步骤8766 811122秒秒2706050403020100TAKT TIME=18 TAKT TIME=18 秒秒秒秒16 秒秒週期週期時間時間6 112122哪里是浪费哪里是浪费?资源不足资源未达最佳化资源多余LeanProgram43作业员数目作业员数目秒秒理论上，制造成品所需的理论上，制造成品所需的 8 8 个作业员可由个作业员可由 5 5 位员工完成，而且仍能符合成品制造率。位员工完成，而且仍能符合成品制造率。7060504
34、03020100以最不浪费的角度重新分配以最不浪费的角度重新分配将周期时间的总和除上TT：(7+7+22+2+16+5.5+12+6)?18=4.3LeanProgram44q2)作业顺序：决定作业人员操作工程之过程顺序，即作业员的动线，要先从哪一个工程的机器工作，然后再操作哪一台，以及机器操作的先后顺序，作业者在生产加工时，从材料开始到成品为止次第变化的过程，包括加工物品的传送，机械的上料、下料及作业者作业顺序的时间流向；q3)手持量：为使工作能不断循环下去，所必要的在制品数量。LeanProgram45步骤七：维持管理步骤七：维持管理q维持管理：将标准作业所制订的人、机、物之组合，能确实依
35、据产距时间之需求，如期生产出所需之产品；q常用的工具：(1)标准作业表 (2)多能工训练表 (3)目视管理系统 质量、生产效率、库存LeanProgram46q第一代的生产线：将传统的生产线布置修改过来，而机器设备仍然保留不变；q第二代生产线：进一步对原有的机器设备进行改善，重新思考或创造新的生产设备；步骤八：朝二代线发展步骤八：朝二代线发展设备以能配合整条线的速度，而且能以一次仅生产一个，检查一个，传送一个所谓一个流的方式来生产，同时，更重要的是能朝仅须由作业员从事产品的安装，其余的步骤由机器自动操作来完成，最后达成少(无)人化的境界LeanProgram47Response TR9 Res
36、ponse TR9 成型流程布置图成型流程布置图LeanProgram48v5Sv标准作业v全员生产保全 TPMv快速转换 QCOv错误防范 Poka-Yokev人性自动化 jodoka第第4 4篇：篇：流线化生产线如何安定流线化生产线如何安定生产线的安定取决于：生产线的安定取决于：o人员的安定o机器的安定o品质的安定o物量的安定o管理的安定LeanProgram49正常正常或或呆料呆料1、人员安定取决于“标准作业”，标准作业的意义：q整条生产线机器设备的布置情形q制程加工的顺序q物流的流向q标准在制品的设定q作业人员的动线等具体内容包含如：A、标准作业票 B、标准作业组合票C、产品别加工能力
37、表 D、作业指导书E、作业要领书标准作业：标准作业：LeanProgram50标准作业票：标准作业票：LeanProgram51标准作业组合票：标准作业组合票：LeanProgram52产品别加工能力表：产品别加工能力表：LeanProgram53作业指导书：作业指导书：LeanProgram54作业要领书：作业要领书：LeanProgram55改善人员安定的第一个动作:将“标准作业”与“非标准作业”分离出来，一般是以在线的作业员来担任“标准作业”，另外准备一个人专门在线外负责一些“非标准作业”的工作内容，这个线外专门从事“非标准作业”的人员称为“水蜘蛛”.标准作业确定后使得生产在线所有人员都
38、从事标准的作业，如此一来生产线自然得到稳定.v水蜘蛛的功能va派发物料vb人员离岗时的顶替vc不良品的修理vd多能工的培训LeanProgram56正常正常或或呆料呆料“标准作业标准作业”的设定三要素的设定三要素:产距时间、作业顺序、标准在制品产距时间、作业顺序、标准在制品q所谓作业顺序所谓作业顺序指作业者在生产加工时，从材料开始到成指作业者在生产加工时，从材料开始到成品为止次第变化的过程，包括加工物品的传送，机械的上品为止次第变化的过程，包括加工物品的传送，机械的上料、下料及作业者作业顺序的时间流向料、下料及作业者作业顺序的时间流向;作业者的作业顺序作业者的作业顺序与加工物品的物流顺序是可以
39、不一致的与加工物品的物流顺序是可以不一致的(作业顺序是指作业作业顺序是指作业者的动线顺序，不是物流的顺序者的动线顺序，不是物流的顺序)q所谓标准在制品所谓标准在制品指为了使生产活动能够重复地持续生产指为了使生产活动能够重复地持续生产下去，而必须拥有的生产制程内的在制品，正在机械内加下去，而必须拥有的生产制程内的在制品，正在机械内加工的物品，也是属于标准在制品的一部份工的物品，也是属于标准在制品的一部份;生产在线若缺少生产在线若缺少了标准在制品，生产线就会中断，形成停线的现象了标准在制品，生产线就会中断，形成停线的现象.q产距时间宛如指挥棒的节拍LeanProgram57全员生产保全全员生产保全
40、(TPM)(TPM)：机器的安定有赖于全员的生产保全：机器的安定有赖于全员的生产保全正常正常或或呆料呆料稼动率与可动率的区别:q稼动率稼动率:以市场的需求量除以机器设备在设有故障、调整、换模具、换以市场的需求量除以机器设备在设有故障、调整、换模具、换刀具等损失时间的最大负荷时间的产量而得刀具等损失时间的最大负荷时间的产量而得(例如例如:某一台机器设备的某一台机器设备的最大负荷每天可生产最大负荷每天可生产10001000个产品个产品,而这个月内平均每天市场需要量仅需而这个月内平均每天市场需要量仅需800800个个,依照定义依照定义:稼动率只要做到稼动率只要做到80%80%就好了就好了;假若下一个
41、月的市场需求假若下一个月的市场需求是平均每天是平均每天500500个个,那么稼动率仅需那么稼动率仅需50%50%即可即可)q可动率可动率:以需要使用设备的负荷时间以需要使用设备的负荷时间,除以该段时间内实际可以运转的除以该段时间内实际可以运转的时间时间,它的目标值为它的目标值为100%100%愈高愈好愈高愈好.可动率若能达到可动率若能达到100%,100%,那就表示机器那就表示机器设备的使用能随心所欲设备的使用能随心所欲,要停时即停要停时即停.q一般造成机器设备损失时间的现象可分为六类:1、故障的损失;2、换模调整的损失;3、瞬间停机的损失;(进料不顺使机器空转)4、速度的损失(实际速度与设计
42、速度的差异损失);5、不良的损失;(不良品)6、开机的损失;(如调试、机器升温等)LeanProgram58机器安定强调机器安定强调“全员生产保养全员生产保养”(TPM)(TPM)，全员生产保养可依下，全员生产保养可依下:正常正常或或呆料呆料q1.预防保养:预防故障的发生;q2.没有故障或改良成容易保养;q3.保养预防:一开始即导入不需保养的设备设计;q4.事后保养:一有故障发生即刻修理.品质的安定品质的安定:追求零不良追求零不良q错误的想法:”多少总有些不良品存在吧！“q企业的质量目标就是零不良.零不良源流管理的战术零不良源流管理的战术:q1.生产平衡化，平准化;意义意义使不同的产品每天内都
43、能平均生产，以及使同一制品有二次使不同的产品每天内都能平均生产，以及使同一制品有二次以上的反复生产.v生产平均化及平准化之后可使制程间的在制品大幅降低，产品在各种制程间的流量少而快，这样对不良的减少及质量的提升大有裨益.列四种保养的手段来达成列四种保养的手段来达成:LeanProgram59正常正常或或呆料呆料q2.标准作业:是指彻底消除浪费，使作业者的生产作业活动规律化、定期化;标准作业是使现场不产生不良品的起点，也是改善的出发点及维持点;q3.自己检查:是将后制程当作是客户的想法，不良品绝对不可往下制程流，要立即找出真正的原因及改善对策.若是属于前制程的责任不要自己去判断修补或选别,要立即
44、送回前制程,彻底把不良制程的原因发掘出来;q4.全数检查(作业员全数检查):全数检查的着手点首先是要朝不要检的目标迈入,要有”质量是制造出来的,而不是检查出来的“的坚定信念.无论采用抽样检查,全数检查或稽查制品的好坏都是在制造时就决定了,所以制品的质量是由制程左右的,而不是依赖检查就决定的;q5.(例:警报器、蜂鸣器等);q6.人字边的自动化:对零不良而言,自动化是指可自动检查控制而且当质量产生异常时会立刻停止的设备及生产线,特别是在制品公差很严格,而且设备能力不足的场合,这种自动检查停止的做法是很重要的.LeanProgram60第第5 5篇：平准化生产、拉式生产篇：平准化生产、拉式生产q平
45、准化生产平准化生产q拉式生产拉式生产LeanProgram61平稳生产计划:多回少量，每天做同样的事情，可以稳定资源需求(人力、设备、材料)，避免高低起伏的现象；正常正常或或呆料呆料q可称为平均化及稳定化的生产计划型态,也就是彻底地做到品种及数量的平均化.换句话说:就是指一日内的同一制品要做多回的重复生产方式.以上例来说:x50/天;y30/天;z20/天,我们可分为10个重复的循环的生产计划,每个循环内x5个 y3个 z2个,然后每一个循环内x1个/2次;y1个/3次;z1个/5次.这种生产计划的方式就是超多回的平稳化生产,也就是所谓混流生产方式超多回的平稳化生产(在鞋厂这部份分为按轮次计划
46、生产).为什么要平稳生产？为什么要平稳生产？q1.零组件的使用量安定:因为在每一个循环内制品的种类及类量都一样,所以在装配上所使用的零组件种类和数量也一定;q2.各个生产阶段所需求的种类和数量都一定,自然就会使各制程以及供货商内的生产负荷也安定化了,人力资源运用,机械设备的运用计划也能较有效率地运用;q3.可以减少制程间的许多在制品以及成品的库存,成品仓库要达到零库存的境界也变成有可能了;LeanProgram62q4.一个流动或少批量的流线生产及运搬的方式,可使每一个制品的生产交期时间大幅缩短,对市场需要的适应性很高,也使接单后才生产的可能性得以实现.引进平稳生产时,必须注意的地方:q1.不
47、同的制品其作业方式多少会有不同的地方,所以事前的训练是很重要的.q2.不同的制品除了作业不同外,有时使用的机器设备、治具、夹 具、模具或工具也会有不同的地方.故除了要导入前述的快速切换动作技术,以适应不同的制品外,也可以考虑设计共通性的治具、工具或者要以群组技术的技巧,来整合不同的制品,以配合适当的机器设备.q3.对前制程而言,因为生产的批量变少了,而且取用频繁,库存量也减少,交期时间也要缩短,所以生产品种的切换次数也增加了许多,切换时间当然必须要努力大幅度缩短不可.q4.在市场需要量大幅度变动时,生产量的适应也会变成很困难.LeanProgram63有難度的挑戰有難度的挑戰我們需要同時達到上
48、述三訴求！降低成本降低成本增進品質增進品質更便宜更便宜更快更快降低降低TCT更好更好客戶價格客戶價格淨利淨利生產成本生產成本拉式生產：拉式生產：LeanProgram64問題點問題點較長設定較長設定軟體軟體為何使用大批量為何使用大批量不可靠的製程不可靠的設備運送距離有瑕疵的物料不良設計會計上會計上會計上會計上邏輯邏輯邏輯邏輯供應商供應商沒有理由沒有理由設備上瓶頸批量大小批量大小LeanProgram65品質系統的等級品質系統的等級產品產品檢查檢查偵測偵測錯誤錯誤預防預防錯誤錯誤先進技術供應者不提供瑕疵品錯誤預防標準化由下一位作業員來進行檢查作業員自行檢查獨立檢查Level5：上游製程控制Lev
49、el3：連續品檢Level2：作業員自我檢查Level1：由各自的品檢員檢查Level4：源頭檢查LeanProgram66拉式生產的三大指導原則拉式生產的三大指導原則絕不接受瑕疵品 絕不製造出瑕疵品絕不將瑕疵品流向下游LeanProgram67q“推推”式生產：式生產：當有原料時，做多少算多少，各部門的生產計划是獨立的，是以滿足作業員或机器有工作可做為目的；這樣就致使在生產過程中堆積了大量的在制品(WIP)，但由于部件的不配套而造成停工待料的現象常見，生產的流程十分冗長，計划部門的計划無可執行性；q 舊法則：舊法則：當有原料時，做多少算多少q 新法則：新法則：即使我握有原料，除非我收到訊號否
50、則我不進行製造當你在不當時機製造，其實比你不製造當你在不當時機製造，其實比你不製造所花費的更多所花費的更多LeanProgram68拉式生產定義：拉式生產定義：q在製造部分，代表只製造出客戶需求(下游單位)的產量即可。q若考慮到物料的控制，它代表存貨的提領是由正在進行的作業所要求，物料不會主動流向下游除非得到客戶的信號。q是由下游發向上游單位生產和交期指令的系統，上游供應商在下游客戶尚未發出信號以前是不會制造出任何東西的。LeanProgram69建立於回饋之上的拉式作業建立於回饋之上的拉式作業供應商供應商鞋廠鞋廠客戶客戶物料流向拉“我需要一組物件來組裝成零件t“我需要一個零件物料流向拉當顧客