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1、摘 要本文通过引引用西门子子采购战略略采购的采采购策略的的案例，对对比出目前前一些企业业在采购中中存在的常常见问题，以以说明战略略采购在企企业成本管管理中的重重要性。同同时，本文文将传统的的采购模式式与战略采采购模式进进行对比，结合西门子案例提出了战略采购的四个关键原则和四种方法。在此基础上，提出了战略采购的实施框架。【关键词】战略采购 供应商关系管理 采购策略 供应链管理AbstrractThis thessis ccontrrastss somme ennterpprisees inn thee proocureementt in the FAQ pressentlly byy citti
2、ng the casee of Simeens strrateggic pprocuuremeent ttactiic, iin orrder to sshow the impoortannce oof sttrateegic proccuremment in eenterrprisse coost mmanaggemennt. AAt thhe saame ttime, thee wriite ccompaares the tradditioonal modee of proccuremment withh strrateggic pprocuuremeent mmodell. Annd i
3、tt putts foorwarrd foour kkey pprincciplees annd foor meethodds off strrateggic pprocuuremeent ccombiines withh Simmens casee. It simuulatees a certtain manuufactturinng ennterpprisee impplemeentinng thhe sttrateegic proccuremment in aaccorrdancce wiith tthe ffact frammeworrk.【Key wordds】Straategiic
4、 prrocurremennt；Veenderr rellatioonshiip maanageementt；Proocureementt tacctic；Suppply cchainn mannagemment目 录前言1 战略采采购的缘起起1.1 传传统的采购购模式(5)1.2 战战略采购的的内涵(7)1.3 目目前企业的的采购存在在的问题(8)2 西门子子的采购策策略分析2.1 西西门子的采采购策略(9)2.2 战战略采购的的四个关键键原则(10)2.2.11 总体拥拥有成本考考虑战略采采购的基本本出发点(11)2.2.22 基于事事实的谈判判事实和和数据信息息(13)2.2.33 供应
5、商商关系管理理互赢(15) 2.2.4 权利利制衡双方合作作的基础(17)2.3 战战略采购实实施的几种种方法(17)2.3.11 集中采采购(17)2.3.22 扩大供供应商基础础(18)2.3.33 优化采采购流程(19)2.3.44 原料、产产品、服务务的标准化化(19)3 战略采采购的实施施框架4.1 采采购环境分分析(20)4.2 供供应商识别别(21)4.3 评评估标准选选择(21)4.4 核核心数据库库：供应商商数据库和和评估数据据库(22)4.5 供供应商的绩绩效评估(22)4.6 供供应商谈判判(23)4.7 策策略选择(23)4 结论(24)参考文献(25)致 谢 (26)
6、从西门子的的采购策略略浅谈战略略采购策略略前言多年来，中中国一直被被看作是“世界工厂厂”，跨国企企业在中国国工厂进行行加工生产产，充分利利用中国劳劳务市场廉廉价的劳动动力。与此此同时，中中国市场在在扮演“世界工厂厂”这一角色色的同时，也也吸引着世世界优秀的的研发资源源、技术资资源。伴随随着西门子子在中国业业务的越发发活跃，在在发电设备备、医疗器器械、家用用电器、电电子控制等等业务方面面，西门子子都取得了了不俗的业业绩。20006年，西门门子在中国国投资额达达到85亿元人人民币，销销售额达到到384亿元元人民币。正正是这种在在中国市场场的强劲发发展势头，在在西门子的的产品和生生产进行的的采购活动
7、动中，中国国开始扮演演着日益重重要的角色色。西门子子现已在北北京和上海海建立了两两家大的采采购中心，所所有的集团团都开展本本地采购，并并不断扩大大采购业务务。同时，为为了增强本本地采购力力度，西门门子成立了了自己的“中国采购购中心”。这个所谓谓的“中国采购购中心”，Joacchim Branntnerr先生解释释为“中国采购购理事会”，具有协协调指挥、控控制采购的的功能。这这样的“采购理事事会”在美国、德德国等国家家都有特别别的设置。在在中国地区区，西门子子所有业务务部门的采采购计划都都要由这个个“理事会”负责，进进行全盘性性采购。西门子采购购策略的成成功引发了了我们许多多关于战略略采购方面面
8、的思考。经济全球化引入来自全球范围竞争，技术发展日新月异使产品生命周期大大缩短，当前的企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中。面对不断涌现的后起之秀，一些领先企业面临在传统的产品、技术和市场领域失去持续竞争优势的威胁；而竞争使行业平均利润下降，一些普通企业更是面临生存危机。依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，又是企业通向供应市场的窗口，是连接企业与供应商群体的纽带。通过战略采购降低投入品的总体拥有成本、整合供应商能力成为领先企业获得持续竞争优势的重要来源。1 战略采采购的缘起起来采购同销售售一样，都都是市场上
9、上一种常见见的交易行行为。英国国采购学者者贝雷(PPJH BBaily)依依据采购职职能的范围围和目标以以及采购职职能在组织织目标中的的重要性，将将采购分为为商业领域域采购、公公共领域采采购和制造造业采购。其其中，商业业领域采购购是为了转转售而进行行采购和储储存货物；公共领域域包括中央央和地方政政府以及其其他公共服服务部门，是是为了向公公众提供公公共服务而而采购；而制造业业是为了制制造、加工工货物或材材料进行采采购和销售售。另一种经常常的分类方方法则是依依据采购主主体的不同同而进行的的分类，按按这种方法法，可将采采购分为私私人采购或或商业采购购和公共采采购或政府府采购。政政府采购是是以政府机机
10、构为主体体而进行的的采购；而私人采采购则是以以私有企业业、家庭、个个人为主体体的采购。按照以上的的两种分类类方法，本本文所要探探讨的采购购，是属于于制造业采采购或者商商业采购的的范畴。1.1传统统的采购模模式图1-1所所演示的，是是一般采购购原理示意意图。传统统采购的重重点放在如如何和供应应商行商业业交易的活活动上，特特点是比较较重视交易易过程的供供应商价格格比较，通通过供应商商的竞争，从从中选择价价格最低的的作为合作作者。虽然然质量、交交货期也是是采购过程程中的重要要考虑因素素，但在传传统的采购购方式下，质质量、交货货期都是通通过事后把把关的办法法进行控制制，如到货货验收等，交交易过程的的重
11、点放在在价格的谈谈判上。因因此，在供供应商与采采购部门之之经常要进进行询价、报报价、还价价等来回的的谈判，并并且多头进进行，最后后从多个供供应商中择择一个价格格最低的供供应商签订订合同，订订单才决定定下来。传统的采购购模式的主主要特点表表现在如下下方面：传统采购购过程是典典型的非信信息对称博博弈过程。选择供应商商在传统的的采购活动动中是一个个首要的任任务。在采采购过程中中，采购一一方为了能能够从多个个竞争性的的供应商中中选择一个个最佳的供供应商，往往往会保留留私有信息息，因为如如果给供应应商提供的的信息越多多，供应商商的竞争筹筹码就越大大，这样对对采购一方方不利。因因此采购一一方尽量保保留私有
12、信信息，而供供应商也在在和其他的的供应商竞竞争中隐瞒瞒自己的信信息。这样样，采购、供供应双方都都不进行有有效的信息息沟通，这这就是非信信息对称的的博弈过程程。验收检查查是采购部部门的一个个重要的事事后把关工工作，质量量控制的难难度大。质量与交货货期是采购购一方要考考虑的另外外两个重要要因素，但但是在传统统的采购模模式下，要要有效控制制质量和交交货期只能能通过事后后把关的办办法。因为为采购一方方很难参与与供应商生生产组织过过程和有关关质量控制制活动，相相互的工作作是不透明明的。因此此需要通过过各种有标标准如国际际标准、国国家标准等等，进行检检查验收。缺缺供应商采购部门制造部门供应投标采购计划向库
13、存提货哦选择供应准备采购验收接受货通知财务准备货物收款提交生产制造部门协调和制造部门确定订单细节请求与谈判签复库存发出订货信息通知制造部订货交货付款图1-1 采购原原理图乏合作的质质量控制，会会导致采购购商对采购购物品质量量控制的难难度增加。供需关系系是临时的的或短时期期的合作关关系，而且且竞争多于于合作。在传统的采采购模式中中，供应与与需求之间间的关系是是临时性的的，或者短短时性的合合作，而且且竞争多于于合作。由由于缺乏合合作与协调调，采购过过程中各种种抱怨和扯扯皮的事情情比较多，很很长时间消消耗在解决决日常问题题上，没有有更多的时时间用来做做长期性预预测与计划划工作，应应与需求之之间这种缺
14、缺乏合作的的气氛增加加了许多运运作中的不不确定性。响应用户户需求能力力迟钝由于供应与与采购双方方在信息的的沟通方面面缺乏及时时的信息反反馈，在市市场需求发发生化的情情况下，采采购一方也也不能改变变供应一方方已有的订订货合同，因因此采购一一方在需求求少时库存存增加，需需求增加时时，出现供供不应求。重重新订货需需要增加谈谈判过程，因因此供应商商之间对用用户需求的的响应没有有同步进行行，缺乏应应付需求变变化的能力力。1.2战略略采购的内内涵来从以上对传传统采购模模式的分析析中我们可可以看出，传传统的采购购仍然是以以价格作为为业绩指标标的一项评评判职能。同同时，在与与供应商的的互动及合合作中采购购方也
15、偏于于被动。价价格对组织织的盈利确确实重要，但但是如果以以此作为追追求目标就就有可能偏偏离组织的的战略目标标。长期以以来，人们们对采购沿沿用的一个个经典解释释是“在合适的的时候，以以合适的质质量、合适适的数量、合合适的价格格、从合适适的供应商商获得正确确的产品和和服务等”。这个解解释显然是是存在很大大缺陷的。1997年年，Carrr和Smmeltzzer第一一次完整地地提出了战战略采购的的定义。吴吴虹飞、李李向晟（22005）在在这个定义义的基础上上给出了一一般采购和和战略采购购的概念模模型（如图图1-2、图图1-3所示示），指出出了采购部部门与公司司、其他职职能部门和和供应商之之间的相互互关
16、系。2吴虹飞、李向晟，2005:论公司的战略采购及其构成，浙江统计，第7期，第27-29页。公司战略战略制定机构所需原材料、部件和服务原材料、部件和服务其他职能部门求购信息原材料、部件和服务采购部门 供应商 应 商 群目标供应商 群物流信息流基于概念模模型，战略略采购被定定义为：战战略采购是是指在公司司战略指导导下进行的的，计划、实实施、评价价和控制战战略性和操操作性采购购决策的动动态循环过过程；是以以采购部门门为主、公公司高层支支持、其他他职能部门门协助、供供应商配合合行使的，图1-2 一般采采购的概念念模型其他职能部门战略物资所需战略物资供应商技术、知识公司战略供应商对新技术、知识、原料市
17、场状况、对制定修改战略的建议采购部门战略制定机构评价和选择标准对供应商发展的要求、知识技术管理经验、信息新技术、知识、信息 供应 应 商 群目标供应商群物流信息流图1-3 战略采采购的概念念模型通过对供应应商的有效效管理，为为公司战略略制定部门门提供战略略信息，为为其他职能能部门提供供战略物资资的行为总总和，其根根本目的是是提高公司司实现长期期目标的能能力。笔者认为，战战略采购与与一般采购购本质上的的区别在于于：战略采采购作为新新的经济效效益增长点点，主要致致力于协调调采购成本本和企业总总成本之间间的关系，在在企业的生生产经营过过程中，以以最少的采采购投入来来换取最大大的利润。就就现实情况况来
18、看，影影响采购前前景的各种种发展趋势势对企业的的采购职能能提出了挑挑战，要求求企业必须须关注战略略采购的价价值，这就就需要做到到：（1）将采采购的战略略和企业及及其他业务务部门的战战略紧密结结合；（2）与关关键供应商商建立起战战略性的合合作伙伴关关系；（3）将采采购重点从从降低采购购价格转向向降低与采采购相关的的总成本。从上述论断断中我们发发现，企业业战略采购购的正确决决策与否将将直接导致致企业的成成本是否获获得节约，节节约的这部部分成本不不仅包括采采购成本，而而且还包括括采购的商商品在储存存、使用和和报废处置置过程中所所耗费的成成本。1.3目前前企业的采采购存在的的问题在描述如何何通过战略略
19、采购来实实现成本降降的同时，将将其它一些些企业与之之对比，我我们会发现现它们存在在着最常见见的问题有有：没有明确确的采购策策略，比如如缺乏采购购需求分析析、供应商商的培养等等；没有注重重长期供应应商关系管管理，只关关注谈判和和一味压价价；没有把采采购管理上上升到战略略性高度考考虑；集团企业业的分散采采购忽略了了整体利益益的最大化化，例如货货源的整体体布局与配配送、生产产和销售网网络的最优优化配置；缺乏有效效的工具和和信息平台台进行采购购跟踪、评评估、分析析和智能化化决策。2 西门子子的采购策策略分析2.1西门门子的采购购策略西门子在世世界范围内内拥有分属属于大约22500名名采购支援援的12万
20、万家供应商商，并且在在256个个采购部门门中拥有11500名名一线的采采购人员。其其中的2万万家供应商商被指定为为第一选择择，他们的的数据被存存储到了西西门子内部部的电子信信息系统中中。为了确确定采购活活动的中心心，西门子子依据以下下两个方面面对这些供供应商进行行了分类：供应风险险这是按照照供应商的的部件的技技术复杂性性和实用性性来衡量西西门子对该该供应商的的依赖程度度的标准。它它要求询问问：“如果这家家供应商不不能够达到到性能标准准，那对西西门子意味味着什么？”对一个特特定的供应应商的供应应风险的衡衡量标准包包括的因素素有：供应部有有多大程度度的非标准准性；如果我们们更换供应应商需要花花费哪
21、些成成本；如果我们们自行生产产该部件，困困难程度有有多大；该部件的的供应源的的缺乏程度度有多大。获利能力力影响或是是采购价值值影响西西门子的供供应商关系系的底线的的衡量标准准是与该项项目相关的的采购支出出的多少。根据供应风风险和获利利能力影响响的标准可可以建立一一个带有四四种可能的的供应商分分类的评估估矩阵（见见图2-1）保证供应保证供应保证供应保证供应合 作 有效经营优化市场潜力2-1 西门子的的供应商分分类西门子将供供应商的产产品分为以以下四类：高科技含含量的高价价值产品，如如电力供应应、中央处处理器（CCPU）的冷却器器、定制的的用户门阵阵列（Gaate aarrayy），一种种封装在一
22、一个芯片里里的许多逻逻辑门的几几何解构，制制造时可以以在内部把把门相互连连接起来去去执行一种种复杂的操操作，因而而可以作为为标准产品品使用。一一种经编程程后可以实实现某种特特殊目的的的门阵列，通通常称为用用户门阵列列。用量大的的标准化产产品，如印印刷电路板板、集成电电路存储器器（ICss）、稀有有金属镀锌锌的锡片。高技术含含量的低价价值产品，如如需要加工工的零件、继继电器、变变压器。低价值的的标准化产产品，如金金属、化学学制品、塑塑料制品、电电阻器、电电容器。西门子与供供应商的关关系的性质质和密切程程度由这四四种分类来来决定：第一类 高科技含含量的高价价值产品，采采购策略是是技术合作作型。第二
23、类 用量很大大的标准化化产品，采采购策略是是储蓄潜能能的最优化化。第三类 高技术含含量的低价价值产品，采采购策略是是保证有效效率。第四类 低价值的的标准化产产品，采购购策略是有有效地加工工处理。在第四种分分类中，西西门子把首首选供应商商的地位授授予了从总总共80家家经销商中中选出的33家。这一一安排规定定了经销商商将负责提提供仓库、预预测和保管管存货、向向西门子报报告存货和和用货量。1蒋长兵、吴承健，2006:现代物流理论与供应链管理实践，浙江大学出版社，第222-224页。2.2战略略采购的四四个关键原原则战略采购包包括采购环环节的所有有活动，从从收取产品品的规格书书到为商品品和服务付付款。
24、它也也包括采购购的前期过过程，以确确保在每个个采购决策策的制订过过程中，价价值和成本本都考虑进进去。最重重要的是，战战略供应源源能增加收收入，而不不仅仅是减减少成本，还还有些在完完全竞争市市场环境下下越来越重重要的东西西，一个战战略供应源源模型能将将企业战略略和索要达达成的企业业目标联系系起来。3澳约翰加托纳（John Gattorna）著，王海军、马士华、张翔译，2004:供应链管理手册，电子工业出版社，第202页。西门子供应应商关系115条原则则：寻找行业业内最好的的供应商,在技术成成本和产量量规模上领领先；所选定的的供应商必必须把西门门子列为最最重要的顾顾客之一,这样才能能保证服务务水平
25、和原原料的可得得性；供应商必必须有足够够的资金能能力保持快快速增长；每个产品品至少由223个供供应商供货货,避免供供货风险,保持良性性竞争；每个原材材料的供应应商数目,不宜超过过3个,避避免过度竞竞争关系恶恶化；供应商的的经营成本本每年必须须有一定幅幅度的降低低并为此制制度化；供应商的的订货份额额取决于总总成本分析析=价格+质量+物物流等服务务,成本越越高,订单单份额就越越少；新供应商商可以在平平等条件下下加入西门门子的E-Bidiing系统统,以得到成成为合格供供应商的机机会；当需要寻寻找新的供供应商时,西门子会会进行市场场研究以找找到合适的的备选供应应商；对潜在供供应商要考考察的是其其财务
26、能力力/技术背背景/质量量体系/生生产流程/生产能力力等综合因因素；合格的供供应商将参参与研发或或加入高级级采购工程程部门的设设计；先通过试试生产流程程的审核,来证明供供应商能否否按西门子子的流程要要求,来生生产符合西西门子质量量要求的产产品；然后再通通过较大规规模的试生生产,确保供应应商达到66个西格玛玛质量标准准以及质量量和生产流流程的稳定定性；如果大规规模生产非非常顺利,就进一步步设立衡量量系统(包包括质量水水平和服务务表现)；如果不能能达到关键键服务指标标,西门子子就会对供供应商进行行内部“再教教育”；当西门子子的采购策策略有变化化时,供应应商的总成成本或服务务水平低于于西门子要要求的
27、时候候供应商的的供应资格格就可能被被取消4苏州博远网: 。根据以上所所列出的西西门子的供供应商关系系15原则则，结合现现有企业的的状况，笔笔者总结出出了战略供供应源中有有四个关键键原则：总总体拥有成成本（Tootal Costt of Owneershiip，TCCO）、基基于事实的的谈判、供供应商关系系管理（SSuppllier Relaationnshipp Mannagemment，SSRM）和和权利制衡衡。2.2.11总体拥有有成本考虑虑战略采采购的基本本出发点在开头的案案例中，西西门子并不不是以考虑虑采购物资资的价格为为采购的出出发点，而而是结合供供应商的各各种情况以以及公司的的需求
28、等各各方面来确确定采购的的方式等事事务，如它它的供应商商关系管理理原则的第第七点。这这就是考虑虑总拥有成成本的一种种表现。TCO是一一个通过战战略采购来来产生价值值的驱动器器。虽然最最初的购买买价格是一一个常用的的起点，企企业有必要要改变它传传统的以购购买价格为为中心的观观点，转向向降低总体体拥有成本本，并提升升供应商的的能力和柔柔性。表2.1 总体拥拥有成本的的组成部分分总体拥有成成本的组成成 成成本组成 价格 供应商成成本结构 绩效或动动机结构 有保障的的价格缩减减 折扣 产量杠杠杠作用 利润分享享 规避 使用成成本 产品规格格书 功能替代代品 产品设计计 混合手段段 客户和产产品的变更更
29、 延伸的产产品生命周周期 最终产品成成本 废料 标准化 运输 消除 回收管理和处理理成本 物料计划划 采办卡 接收 统一发票票 绩效报告告 即时运输输 废弃的库库存 零库存 支付能力力 电子订单单货因特网网技术 使用前的的存储和准准备 质量 采购单的的处理质量、价格格、运输和和服务都对对产品和所所获服务的的总体成本本产生影响响。成本和和购买价格格不同，但但并不是显显而易见的的。表2.15 澳约翰加托纳（John Gattorna）著，王海军、马士华、张翔译，2004:供应链管理手册，电子工业出版社，第202页。分别指指明了分属属6种类别别的成本因因素。TCO模型型必须包含含商品的所所有成本，其
30、其中包括价价格、使用用和管理成成本，即总总拥有成本=价格+使使用成本+管理成本本。价格不不是真正支支付款项的的唯一组成成部分，还还包括数量量折扣、利利润分成、支支付条款和和运输条款款。就如西西门子所做做到的，用用料的减少少可以通过过标准化、消消除功能相相同的替代代品、产品品在设计、规规格改变和和减少废料料来降低总总体拥有成成本。对低低值大宗交交易的商品品如维护、修修理和操作作的管理和和处理成本本，是非常常重要的。这这些成本可可以通过订订单处理的的自动化、统统一发票、零零库存和电电子数据交交换来降低低。识别总体拥拥有成本包包括量化所所有相关成成本，并为为未来的绩绩效水平设设定目标。一一些公司使使
31、用基于活活动的成本本核算和零零预算（ZZero-Baseed）来设设定目标。其他公司对对目标的设设定是基于于行业和竞竞争的标准准。最好的公司司能够理解解并量化总总体拥有成成本，普通通公司则更更细化仅盯盯住价格的的下降，结结果是成本本在别的地地方又高上上去了。例例如，用较较低的价格格卖了一大大批商品，但但是否会增增加库存成成本？商品品会不会过过时呢？这这两个问题题都会影响响总体费用用。类似地地，错误的的市场预测测也会通过过增加设备备调整费用用而增加额额外的成本本，而这最最终还是会会导致费用用上升。2.2.22基于事实实的谈判事实和和数据信息息谈判不是一一味压价，而而是基于对对市场和自自身的充分分
32、了解和长长远预期的的协商。战战略采购的的成功执行行极大程度度上依赖于于基于事实实的谈判能能力。图22-2对此进行行了该书，这这种方式更更多地强调调对供应商商的选择，而而不是只单单纯地关注注采购价格格。基于事事实的方式式实现了双双赢，这与与传统买卖卖的一输一一赢正好相相反。为了实施基基于事实的的谈判，需需要组建一一个团队来来维护和研研发，这个个团队应由由业务范围围内有经验验的人员组组成，这些些人应来自自于采购、设设计和财务务部门。以以特定的行行业和供应应商分析为为指导，可可以为这个个团队提供供有关成本本驱动方面面的丰富知知识，还有有每一个潜潜在供应商商的专有能能力。一般般这作为第第一个阶段段，为
33、基于于事实的谈谈判提供了了一个高水水平的理解解过程，那那就是哪一一个供应商商能和公司司的供应源源选择需求求广泛地结结合起来。企企业将要考考虑的问题题是潜在的的供应商是是否具有所所要求的能能力、必要要的产品线线宽度，以以及是否能能为新产品品开发提供供研发方面面的支持。西西门子的采采购部门就就是这样做做的，它有有一个专设设的营销团团队，负责责吸引和挖挖掘潜在的的供应商。他们的一项主要职能就是使西门子成 内部需求确定行业分析TCO模型供应商分析建立团队建立项目组织角色和责任定位初步的期望和目标收集详细的项目水平数据历史成本概括初步交付、服务要求引导初步供应商竞标会议相关供应商确定成本驱动行业趋势确定
34、供应链成本建立流动成本模型确定成本驱动供应商的头脑风暴成本产品的广度/深度相关成本状况交付/质量服务确定最终候选供应商名单确定供应商选择标准确定减少供应商TCO的方法确定竞标参数2供应商日常会议谈判战略发展初始化合作者的战略资源供应商能力接近供应商关系传递竞标供应商对报价要求的反应选择供应商确定初始计划制定衡量节约的方法供应商竞标发展供应商选择图2-2 基于事事实的谈判判过程为潜在供应应商的一个个更有吸引引力的客户户。他们会会以这种身身份涉足市市场研究，找找出新的供供应商并进进行评估，还还会与现有有的供应商商研究新的的合作领域域，这样做做对双方的的利益都有有好处。例例如，依照照最节省成成本的生
35、产产批量对订订单要求的的数量加以以排列将会会使双方获获益。另外外，供应商商可能会应应邀对西门门子的产品品设计和生生产方法进进行技术考考察，目的的是减少特特殊部件的的数量，因因为标准部部件更易于于仓储和生生产。通过过这种方式式，供应商商提高了效效率并且将将通过提高高效率带来来的这部分分利益传递递给西门子子，使它能能够在自己己的市场上上进行有利利的竞争。如图2-22所示，为为指导行业业和供应商商分析，这这个团队可可能使用各各种资料如如行业报告告、贸易出出版物、行行业协会出出版的著作作和行业分分析人士及及因特网的的调查。可可以对供应应商进行现现场调查，而而且原材料料价格的趋趋势分析对对了解商品品价格
36、在整整个时期内内的变化起起着重要的的作用。分析技术在在企业内部部同样非常常重要。一一个公司如如果对某商商品组合中中产品层次次的费用没没有详细的的了解的话话，它是无无法得到供供应商的信信赖的。商商品采购量量的数据、库库存水平、历历史成本、运运输和服务务的需要，将将帮助企业业建立报价价需求的定定量部分，并并着手依据据TCO模模型来定义义产品种类类。战略的建立立需要团队队考虑这样样一些问题题：我们能能否依赖单单一的供应应源？我们们能不能基基于原材料料价格做出出索引？合合同的执行行周期为多多久？我们们能不能从从全球范围围内获取资资源，以及及我们能否否获得额外外的资源？为了建立立选择供应应商的标准准，我
37、们需需要根据价价格、运输输、服务、增增值服务和和供应商的的整体能力力来进行加加权评分，该该团队需要要分别依据据各个公司司的具体情情况来识别别每种商品品的关键因因素。在投投标的评估估阶段就投投入较多的的时间和精精力，可以以从很大程程度上减少少问题的发发生。在整个过程程中，采购购团队和未未来的供应应商之间的的沟通是非非常重要的的，只有充充分的沟通通才能确保保供应商完完全理解我我们的需求求。该团队队必须确定定供应商的的数量，能能力的需求求，以及如如果采用多多个供应源源时各个供供应商的利利润分成比比例。一旦旦供应商被被选定，供供应商的执执行计划就就顺理成章章地被拿出出来。为使使问题得到到很快地解解决，
38、贯穿穿组织各个个层次的沟沟通是非常常有必要的的。接下来来每季的例例会将使得得总体成本本持续下降降和保持厂厂区关系的的稳固。2.2.33供应商关关系管理互赢互赢理念在在在战略采采购中也是是不可或缺缺的因素。第第一节案例例中，西门门子公司建建立了供应应商评估、激激励机制，与与供应商建建立长期的的合作关系系，确立互互赢的合作作基准。对对于一个供供应商而言言，西门子子公司的采采购政策在在维持双方方关系的可可能性方面面具有相当当大的暗示示。任何一一个将西门门子列为核核心客户而而其产品却却被划入第第2类或第第4类的供供应商的管管理人员都都很难与西西门子结成成特殊钢关关系；发展展协作伙伴伴关系取决决于客户与
39、与供应商双双方。因而而必须以某某种方式通通过差别化化使客户对对产品的感感知得到提提高，进而而促使西门门子与其形形成首选供供应商关系系。由于供应商商关系管理理通常都是是独立衡量量的，所以以在两个重重要方面与与其他大多多数提高供供应商绩效效的措施有有着区别。在在供应商管管理下改进进的进程和和衡量尺度度，是由采采购方和供供应方共同同拥有并建建立的。此此外，它们们还受到双双方契约的的支持，其其中包括投投入资本、资资源、时间间和引入新新的、范围围更广的供供应商管理理思想。双双方都为了了一个共同同的目标提高供供应链的效效益而工作作，而且双双方都能从从这种关系系中得到直直接的经济济利益。在供应商管管理方面经
40、经常引用的的一个例子子，就是汽汽车制造商商和座椅供供应商，以以准时制为为基础的后后者用高精精度的方式式将产成品品运到生产产线旁。供应商关系系管理的执执行分为三三个主要阶阶段：首先，采购购方按所选选定的供应应商来确定定采购的类类别和月成成本节约相相关的目标标。下一个阶段段就是建立立一个详细细的与绩效效问题相关关的基本观观点。从总总体上观察察整个供应应链，从供供应商的采采购职能开开始，直到到采购方的的产品线和和反馈到供供应商的信信息流。最后，供应应方和采购购方需要确确认在联合合论坛上供供应商关系系管理的主主题的先后后顺序，在在这个会议议上它们必必须对活动动的写作程程序达成一一致意见，以以实现所期期
41、望的结果果。供应商关系系管理需要要对关系的的每一个细细节都做仔仔细观察，并并通过运作作的远景目目标来对其其进行检查查，以确定定可利用的的机会，许许多机会就就存在于采采购组织中中。在企业业已经学会会了一些供供应商关系系管理的程程序后，会会不自觉地地在供应商商关系、步步骤和产品品中进行成成本设计。同时，供应应商关系管管理也是一一个关键的的制造降低低成本机会会的生成器器，并能成成为企业中中重要的创创新的动力力源。确定定改进机会会的范围从从新产品开开发到包装、发发运、入库库检验和交交付这些在在运作过程程中支持产产品的活动动。通过这这种方式，供供应商关系系管理可以以和从供应应链到最终终用户的所所有部分发
42、发生实质联联系。供应商关系系管理通过过列出成本本节约的各各个项目、改改进，确定定能为客户户满意度做做出贡献的的所有机会会，为买卖卖双方理解解客户需求求提供了一一块肥沃的的培训土壤壤。重要的的是，它还还将创造利利益的责任任赋予了经经营层，并并系统地鼓鼓励企业从从长期、整整个供应链链角度来全全面考虑问问题的思维维方式。这这样才能实实现更多更更高层次跨跨企业的供供应链目标标，如何作作计划、预预测与补库库（Colllabooratiive PPlannning，FForeccastiing aand RRepleenishhmentt，CPFFR）。2.2.44权利制衡衡双方合合作的基础础企业和供应应
43、商本身存存在一个相相互比较、相相互选择的的过程，双双方都有其其议价优势势，如果对对供应商所所处行业、供供应商业务务战略、运运作模式、竞竞争优势、稳稳定长期经经营状况等等有充分的的了解和认认识，就可可以帮助企企业本身发发现机会，在在互赢的合合作中找到到平衡。西门子在其其15个原原则里就提提到了先通通过试生产产流程的审审核,来证证明供应商商能否按西西门子的流流程要求,来生产符符合西门子子质量要求求的产品；然后再通通过较大规规模的试生生产,确保供应应商达到66个西格玛玛质量标准准以及质量量和生产流流程的稳定定性；如果大规规模生产非非常顺利,就进一步步设立衡量量系统(包包括质量水水平和服务务表现)；如果不能能达到关键键服务指标标,西门子子就会对供供应商进行行内部“再教教育”。