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1、共建伟大公司致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化课程精华 锡恩-青青岛黄埔骨骨干团队执执行训练营营(下)2010年年11月6、7、8日中国第一堂堂实战咨询询式管理培培训 主讲 锡恩 广广州顾问中中心副总裁裁张文奎锡恩 青青岛顾问中中心 总经经理 傅中中锡恩 青青岛顾问中中心 高级级顾问 赵涛北京锡恩企企业管理顾顾问有限公公司青岛分公司司课程精华 锡恩-青青岛黄埔骨骨干团队执执行训练营营（下）中国第一堂堂管理平台台实战训练练时间：20010年111月68日地点：青岛岛即墨锦茂茂宾馆第一天上午午（时间： 9：00012：30）主讲讲师：锡恩青岛岛顾问中心心 总经理理 傅中中 各队风采展展示
2、 全体广播体体操 讲师隆重登登场主题：执行行机制、三三大管理入入口锡恩使命：共建伟大大公司！ 致力于于中国成长长型企业的的正规化、国国际化、持持续化！致致力于中国国企业盈利利模式的转转型！致力力于中华民民族的伟大大复兴！ 锡恩定位： 第一家倡导导并领跑盈盈利转型、民民族复兴的的战略咨询询公司！ 锡恩是突破破盈利转型型障碍的战战略知己，管管理团队的的良师益友友！ 高目标、高高眼界、高高创意、高高团队、高高信任京博挖潜11000万万！黄埔精神：为生死而而学！骨干：我们们每一个人人都是骨干干！训练：通过过执行而收收获更多！人生工作的的结果= 思维方方式*热情情*技能结论：心态态和技能都都重要！一、执
3、行团团队业绩定定律： 业绩的背后后是团队； 团队的背后后是文化； 文化的背后后是心态； 心态的背后后是投资！执行团队+执行机制制二、创建公公司目标：20011年的的战略目标标是什么？问题：本次次公开课的的学习目标标？学员分享：和其他公司司互相学习习，取长补补短；建立一个执执行团队和和打造执行行机制；学习先进的的管理经验验，融入到到我们的团团队中去；夺得公开课课的冠军，打打造执行力力最强的团团队；结论：目标标不能达成成一致，执执行再强，也也不能完成成。三、执行机机制：是什什么阻碍你你成为百年年老店？问题：为什什么有人能能管几万人人， 有人人却只能管管几十人？富不过三三代？依赖能人。问题：百年年老
4、店的根根基是什么么？建立不依赖赖能人的法法制系统，让让企业能够够快速的复复制，得以以持续！制度经济学学：19933年道格拉拉斯.诺斯斯获得诺贝贝尔经济学学奖之后，制制度经济学学再次成为为经济学界界和业界的的热点, 一时间我我们都认识识到制度资资本或制度度成本对经经济发展的的决定作用用。问题：中国国人为什么么勤劳而不不富有？促使经济增增长的资本本包括自然然实物资本本、人力资资本和制度度资本。即即使一国的的制度资本本欠缺，但但如果人力力资本或自自然资源出出奇地丰富富，那么这这两种资本本可在一定定范围内弥弥补制度资资本的不足足。也就是是说，人力力资本和制制度资本有有一定的相相互替代性性。在给定定的人
5、力资资本与自然然资本的情情况下，如如果想挖掘掘其最大潜潜力并使市市场达到最最深化的地地步，那么么制度资本本则会是决决定性因素素。我我们可以用用劳动力成成本和制度度成本在一一定范围内内的替代性性来解释中中国过去二二十几年的的经历。中中国拥有世世界上最多多、也相对对很廉价的的劳动力，这这种劳动力力优势在经经济增长初初期可以弥弥补、对冲冲高的制度度成本对中中国经济的的负面影响响。结论：公司司也一样，不不能用勤奋奋去对冲平平台的成本本，不能用用勤奋去弥弥补平台的的缺陷。四、如何通通过制度设设计提高企企业的执行行水平？案例：你如如何设计分分粥的制度度？你如何通过过设计制度度来提高降降落伞的质质量？船主为
6、何变变善良了? 案例：子路路救人溺水水与子贡赎赎回奴隶的的故事结论：子路路受人以劝劝德，子贡贡谦让而止止善 人性角度：好人有好好报！ 制度角度：好报才有有好人案例：只有有坏的制度度，没有坏坏人：美国国教授到了了中国为什什么也喜欢欢盗版？结论：要改改变的不是是人性，而而是制度！制度设计PPK：如何在入入口上（培培训前）保保证培训的的效果？ 明确培训的的结果与受受训人的利利益的关联联，比如只只有参加培培训毕业的的人获得提提拔的资格格 塑造稀缺：限制学习习人数，领领导把培训训本身设计计成一个奖奖励，只有有优秀的员员工才有资资格参加培培训 每个人上课课前的个人人“定向”：（心态态、结果、行行动）结果果
7、承诺，做做不到怎么么办？结果果导向课后的考考核，100%的淘汰汰率，奖励励优秀毕业业生五、4R是是什么?44R是一个个闭环4R系统的的本质： 颠覆权力和和情感的传传统管理 建立制度和和开放的商商业文明你想成为现现代管理者者吗？领导导的使命就就是搭建平平台！（休息十五五分钟）六、现代企企业管理的的三大入口口1、责任下下移、自我我管理互动：穿衣衣服结论：责任任下移，自自我管理员工对对提供的结结果负责，领领导者对制制度设计责责任传统管理的的迷局： 权力、权谋谋 情感、忠义义结论：首先先要承认自自己就是传传统文化的的一部分，既既然我是问问题的一部部分，解决决问题从自自己开始2、我不相相信、节点点控制案
8、例：奥运运会开幕式式结论：凡事事都要问,如果出意意外如何办办?而不要用用态度用勤勤奋对冲制制度设计！案例：史上上最牛的中中学校长。结论：因为为我不相信信建筑会安安然无恙，所所以我不断断的做防震震演习。管理的技术术是信息管管理技术:要管理行行为就必须须学会管理理信息！员员工自己控控制自己的的行为，员员工自己解解决自己问问题，然后后按节点汇汇报（信息息）!3、结果导导向，是谁谁受益!案例： 包包办婚姻质质量高还是是自由恋爱爱质量高？酒后驾车，骂骂人的警察察还是不骂骂人的警察察好?孩子离开母母亲，谁损损失大？员工离开老老板，谁损失大大?公开课上加加分严一点点好，还是是松一点好好？结论： 管理的前提提
9、是问员工工：这事情情对谁有好好处？ 谁受益，谁谁投资；谁谁受损，谁谁投资。 员工要懂得得自我责任任；起点错错了，越管管就越错！ 总经理要懂懂得狼性管管理！不懂得平台台技能的总总裁不是黄黄埔式总裁裁!不掌握节点点控制技术术的总裁不不是黄埔式式总裁! 好逸恶劳，不不是你的本本性 只要你全力力以赴，神神就会出现现 爱你的工作作，生命自自然精彩-白白立新博士士为干法法所写的的序言第一天下午午（时间：14：3017：45）主讲讲师：锡恩青岛岛顾问中心心 总经理理傅中主题：节点点、YCYYA一、如何做做节点管控控掌握平台技技能的干部部才是黄埔埔式干部!掌握节点控控制技术的的干部才是是黄埔式干干部!现代组织
10、管管理的基石石: 节点控制：把行为分分成节点，一一切尽在掌掌握； 底层自觉自自愿的接受受管理，自自我管控：使我痛苦苦者必使我我强大！案例：五年年以后你是是谁，你在在哪？结论：以终终为始，结结果是设计计出来的。节点：管理理最大的问问题就在于于双方心态态不好：你你不知道节节点，下属也不不知道，不需要节节点就用能能人逻辑替替代。二、YCYYA1、什么是是YCYAA视频案例：乌龙山集团团我不相信现代商商业组织管管理的起点点：我不相相信，所有有的商业行行为当你将将要行动的的时候背后后一个很重重要的支撑撑就是我不不相信，所所有的商业业行为在出出发点跟我我们传统管管理一个最最大区别就就是我不相相信。 越是检
11、查谁谁，越是给给谁重任 给谁任务越越重，对谁谁要求越高高 对谁要求越越高，给谁谁回报越高高视频案例：神六视频频流程说明：神六上天天就是YCCYA的过过程。Y（YESS） -承诺（接到任务务指令后，明明确做出承承诺）C(CHEECK) -过程检查查（随时沟通通，过程监监督）Y(YESS) -汇报(任务完成成后，要明明确向指令令发出人汇汇报结果完完成情况)A(AWAARD) -奖惩(根据检查查结果，即即时奖惩，“奖惩不过夜”)什么是YCCYA YCYYA制度是是个人4RR！ YCYA管管理工具是是4R管理理体系的具具体运用： Y体现R11、R2结果定定义、一对对一责任（承承诺）； C体现R33检查
12、 A体现R44即时激激励案例：光盘盘事件锡恩公司司的YCYYA案例结论：YCCYA操作作流程 两个主动，第第一个Y，事事情的开始始，主动承承诺；第二二个Y，事事情的结束束，主动汇汇报；管理理上保证每每件事情不不会无疾而而终； C事中重要要节点的监监督和检查查；A可根根据事情的的重要性定定奖惩的程程度。头脑风暴： YCYA有有什么用？ YCYA怎怎么用？（课间休息息二十分钟）YCYA：培养员工工对自己行行为负责的的品质 培养员工一一种良好的的习惯，获获得一种职职业化品质质 YCYA是是中国特色色的管理模模式YCYA：把一切可可控的价值值点控制住住对公司意味味着什么？ 在公司中建建立导向：让员工把
13、把最基本的的做到极致致，不在最最基本的地地方做错 获得要求的的合法性 不做YCYYA的后果果：让事情情从萌芽到到发生，一一件连着一一件，产生生雪崩效应应方法论 解决业绩的的问题，由由点到线（事事前、中和和事后） （找出价值值点）把一一切价值点点做可控不要用YCCYA来直直接要求业业绩！用YCYAA来管理员员工做事中中的基本行行为！ 操练：YCCYA现场场体验，现场下达达一个YCCYA注意点：CCheckk检查更多多的以鼓励励为主，激激励大家的的工作第一天晚上上（时间：19：2021：20）主讲讲师：锡恩青岛岛顾问中心心 总经理理傅中主题：心态态、成长一、管理背背后是文化化自己的案例例：接下来我
14、从从自身的例例子来做分分享，我是是08年110月份来来到锡恩公公司的，进进入公司一一个星期后后，我当时时做的工作作是会议的的记录。当当时我在想想，我什么么时候才能能成为讲台台上的讲师师，我什么么时候才能能够成为管管理层。接下来，锡锡恩公司公公布了一个个制度：所所有的管理理岗位都拿拿出来公开开竞聘，条条件不限。这这次竞聘制制度给了我我希望和动动力，让我我在20009年初的的个人战略略制定了我我的4个个个人战略目目标。20009年初初，我遇到到了第一个个机会，公公司要求在在春节的七七天里进行行研发，并并每天对他他进行打分分，前十名名有参加项项目的机会会。当时我我的想法是是我研发的的时候，怎怎么来跟
15、那那些有经验验的老顾问问去竞争。当时过年，有有很多的因因素让我不不想去参加加这个活动动。但是我我09年的的个人战略略让我坚定定下来，为为我的未来来去努力。当当第一次的的排行榜的的名次出来来后，我的的名字就在在第一名。当当时我有两两个感受，第第一种感受受是惊喜，持持续了0.1秒钟；接下来第第二个感受受，我要继继续努力，为为第一名而而继续努力力。其中我我在全身心心的投入考考虑怎么去去做这个东东西，这个个行动的结结果就是实实现了连续续七天的第第一名。也也是这个第第一名让我我得到了第第一次进入入项目的机机会。接下来我还还有很多的的目标要去去实现。从从而直到22009年年底，我有有机会参加加公司的管管理
16、层竞聘聘。那么除除了竞聘这这种方法，还还有什么成成就了我？整个过程程是一个流流程和平台台、开放竞竞争PK的的文化，有有这样一个个认同这些些工具的心心态和团队队，从而让让这个东西西起到效果果。就像丰田的的模式，我我们将丰田田搬回去之之后我们就就能达到丰丰田的效果果吗？其实实背后是有有这样一个个团队去实实现。学方方法并不难难，最难的的是能够让让人参与到到这个系统统中来。欧欧盟和美国国都不打算算承认中国国的市场经经济也是这这个点。当你用这种种方法的时时候，同时时让你的人人拥有用这这种商业的的心态和文文化。我们们锡恩也在在做这种快快速成长后后的内部的的缺失。投资是一个个长期的过过程，投资资心态、文文化
17、、团队队，让企业业的管理流流程和管理理工具真正正有效。用人 帝者与师处处 王者与友处处 霸者与臣处处 亡国与役处处YCYA背背后是什么么文化？Y:一个敢敢于承诺、勇勇于负责的的人C:一个我我不相信、关关注节点的的人Y:一个使使命必达、永永不放弃的的人A:一个黑黑白分明、传传递战略的的人互动：请将将房子画在在纸上，卖卖给傅顾问过程中，所所有的小队队都派队员员过来询问问傅顾问需需求，每个个小组获得得一枚金币币。结论：必须须了解客户户的真实需求求，YCYYA中的承承诺是对领领导或者客客户服务，一一切要围绕绕客户来展展开。一个职业化化做事出发发点：“Y的对象象就是客户户”二、4R体体系4R对个人人意味
18、着什什么？ 4R就是搭搭建一套员员工自我管管理的体系系4R对企业业意味着什什么？ 4R对企业业意味着一一次商业启启蒙！没有制度的的文化是口口号，没有有文化的制制度是镣铐铐！ 4R对企业业意味着核核心竞争力力的组织构构成系统 4R背后是是现代商业业逻辑:利利益、客户户价值、公公平交换、公公平竞争 4R颠覆过过去人对人人的管理方方式，建立立企业事对对事的管理理标准！4R=心态态+文化+制度 4R是中国国成长型企企业正规化化、国际化化、持续化化的必由之之路！作业： 利用今天学学习的东西西，怎样帮帮助我们实实现小组的的目标？ 回去怎样帮帮助我们实实现公司的的目标？ 第二天上午午（时间：9：3012：3
19、0）主讲讲师：锡恩青岛岛顾问中心心高级顾问问赵涛主题：4RR引言中国成长型型企业普遍遍面临的尖尖锐问题锡恩55000家家项目客户户36588份有效问问卷调查结结果问题：为什什么我们会会面临这么么多的问题题？结论：很多多快速成长长型企业会会面临共同同问题，“小企业没没管理”，低成本本和高效率率。但是企企业扩张到到一定规模模时，人员员越来越多多，缺乏管管理的后果果就是低效效和高成本本了。提升升管理水平平就成了成成长型企业业共同的问问题。问题：为什什么管理这这么难？X+Y+ZZ+=1此公式是无无穷变量多多头解，所所以我们的的公司管理理的人也是是这个公式式中的每一一个变量。问题：人的的一生在追追求什么
20、？我要长大出出人头地要要跟别人不不一样，现现在不能玩玩；父母都都觉得自己己的孩子跟跟别的孩子子不一样；我我们买房子子，我们有有钱时我们们会追求别别墅。结论：我要要跟你不一一样问题：当这这种追求不不一样的状状态进入一一个组织后后怎么样？结论：一个个组织的强强大最重要要的不在于于个体能力力或水平的的高低，而而是组织里里所有个体体的一致性性。例如：我们们进入麦当当劳，我们们能不能记记住那些服服务员？是是的我们记记住的是我我们进入了了麦当劳，但但是我们往往往不会去去记服务员员长什么样样。所以这这就是文化化做到一致致性后的作作用。问题：做战战略的最根根本目的是是什么？战略的目的的是统一思思想 结论：从战
21、战略到执行行实现一一个企业结结果的过程程 战略统一思思想 执行统一做做事方式和和思维方式式 企业文化统统一价值观观一、4R是是什么?检查跟踪Review一对一责任Responsibility结果定义Result即时激励Reward4R是一个个闭环4R是把做做事过程中中的关键点点拿出来做做管控！1、问题：对企业而而言，总裁裁的“产品”是什么？企业总裁产产品只有一一个：平台台平台 = 制度（硬硬） + 文化(软软)企业总裁对对应两种角角色：设计计师 + 牧师2、4R战略是一个个点,执行行是一条线线:把说的的变成做的的,唯一的的方法就是是流程.用用流程统一一管理人员员的做事方方式。二、R1结结果定义
22、门从哪儿开开（预期），人人从哪里走走（结果）游戏：把这这杯珍贵的的水传给他他一个从从沙漠中逃逃生的人 结果定义决决定了你起起步的方向向 结果定义决决定了你的的行为方式式1、结果的的必要性案例：管理理学大师德德鲁克开展展了一次围围绕目标的的越野比赛赛各位同样也也可以想一一下，如果果我们的高高速公路的的指示牌都都没有会怎怎么样？结论：有结果定义义比没有结结果定义好好，有了结结果定义才才有前进的的方向！B与C都到到达的终点点，而A没没有到达，关关键是因为为A不知道道到底哪里里是终点，110公里的的路程不可可能靠目测测或者感觉觉来确定的的，没有目目标就打击击了A的自自信心，挫挫折感就会会越来越强强烈，
23、最好好导致A放放弃了比赛赛。阶段性结果果定义帮助助最终结果果顺利达成成！B与C相比比较，之所所以C可以以轻松到达达终点，是是因为C在在每个阶段段都清楚离离终点还有有多少路程程，从而可可以很好的的安排体能能的释放，并并且每1公公里的成就就感都驱使使他不断向向新目标发发前冲击；而B因为为只知道最最后的红色色旗杆，所所以在跑动动方法和体体能分配上上就显得不不科学，提提前透支了了自己的体体力，导致致最后到达达终点时非非常疲惫。案例：踢足足球，踢球是任任务，进球是结果果在公司有两两种人 一种是踢球球的人，一一种是进球球的人 优秀的公司司，多的是是进球的人人，差劲的的公司，多多的是踢球球的人小品表演：种树
24、？启示：如果果没有结果果意识，行行为就是一一纸空文！2、态度不不等于结果果案例：公司司小李的故故事问题1：如如果你是老老板怎么办办？问题2：一一方面企业业鼓励员工工多承担责责任，但另另一方面我我们又要他他承担做错错事的责任任。做的越越多，不就就错的越多多，谁还敢敢积极主动动承担责任任？企业应应该如何解解决这个矛矛盾呢？关键不是怎怎么处理，关关键是处理理之后对你你的团队带带来什么结结果导向。无无外乎会有有以下几种种方式：倡倡导主动做做事情的人人，只赏不不罚，但是是这样会越越来越多的的人好心办办坏事，会会让员工只只做结果，不不承担责任任；还有一一种方式是是重罚，这这样会给员员工一种导导向，多做做多
25、罚，少少做少罚；所以更好好的是两个个渠道，从从态度上全全公司表扬扬，从业绩绩上适度处处罚。结论：态度度不等于结结果态度与结果果是两个独独立的系统统！我们表表扬勇于承承担责任的的人，但同同时我们处处罚没有提提供结果的的人。公司司一定要建建立起这样样的结果文文化来。 完成任务是是对程序、过过程负责 收获结果是是对价值、目目的负责3、结果思思维训练：外包思维维；底线思思维；分解解思维；客客户思维1) 外包思维视频案例：快递公司司结论： 上班不是拿拿工资的理理由 为企业提供供结果才是是得到报酬酬的原因案例：爱哭哭闹的小孩孩，里根的的故事外包思维的的三重境界界： 第一重境界界：员工是是弱者，弱弱者打败强
26、强者的方式式是眼泪、感感情、关系系结果：情感感管理此恨绵绵绵无绝期 第二重境界界：老板是是强者，强强者征服弱弱者是强迫迫，使用权权力结果：权力力管理人们不拒拒绝改变、人人们拒绝被被改变 第三重境界界：我是谁谁？我应该该是谁？结果：员工工是谁？提提供结果，领领导是谁？ 追赶我们应该取取第三种境境界，避免免第一种和和第二种。2) 底线思维；案例：用“底线思维维”来做结果果选千里里马的故事事结论：0.1大于00，一个差差的结果总总比没有结结果好；一一匹普通的的马，总比比青蛙好！案例：植树树的故事结论：当我我们做好底底线之后，再再去考虑卓卓越！底线思维：低标准严严要求。规规章制度也也要做底线线制度，规
27、章制度度只有一次次，低标准准严要求！只要你有有一次破例例，以后再再去执行就就很难了，所所以我们要要保障一个个底线制度度。如果一一开始就达达到完美，那那么制度就就很难执行行，这就是是底线思维维。3) 分解思维案例：用“分解思维维”来做结果果舒尔博博士的故事事4) 客户思维 我怎么思考考不重要，客客户怎么想想才重要！ 我怎么设计计不重要，客客户买不买买单才重要要！只要你的起起点是客户户；只要你你的出发点点是客户需需求；你提提供给客户户的结果才才有价值；满足客户户需求，提提供客户需需要的是做做结果的第第一步!4、结果定定义：三要要素 可衡量（量量化） 劳动是不值值钱的 劳动的结果果才可能值值钱 有价
28、值 劳动的结果果不值钱的的 客户认可的的结果才值值钱 可交换 客户认可是是不值钱的的 只有客户付付钱的才真真的值钱周计划、日日结果就是是训练我们们的结果思思维的工具具。（中场休息息15分钟钟）三、R2一一对一责任任千斤重担众众人挑，人人人头上有有指标!视频案例：抢银行的的团伙！我们知知道有一种种组织，它它们有很明明确的责任任状态。1、责任稀稀释定律学员表演：当美女遭遭遇追杀案例：抢劫劫案例：凯瑟瑟琳吉诺维西西谋杀多元无知(Plurralisstic Ignoorancce):然然而在观察察他人来消消除我们自自己的不确确定性时，我我们很可能能忽略一个个细小但很很重要的事事实，就是是他人可能能也正
29、在观观察中寻找找社会证据据。特别是是形势模糊糊不清的时时候，每个个人都希望望看一看别别人正在做做什么。任何人进入入到组织后后，能力立立即下降330%! 一个实验者者模拟癫痫痫病发作，当当只有一个个人看到时时，能得到到帮助的概概率是，当个人在场场时，概率率降为。 同样，在一一次实验中中，一个建建筑物起火火，如果只只有一个人人看到，会报报警，如果果三个人同同时看到起起火，概率率降为。责任稀释定定律：人越越多，责任任越少。人越多的情情况下，人人越感到这这事与我无无关。人越多的情情况下，人人越感到事事件发生过过程越难控控制。在形形势不明时时，大部分分人的反应应是看看别别人怎么做做，才决定定自己怎么么做
30、。2、那么我我们在企业业中，现实实情况又是是怎样的呢呢？案例：改网网页的故事事 领导逻辑：重要事情情大家做，大大家做等于于一起做。 员工逻辑：大家做等等于别人做做，别人做做等于我不不做。案例：炒菜菜的故事管理逻辑：把所有人人扮成“当事人”/“参与者”，人人对对自己的结结果负责。结论：结果果是承诺，对对事不对人人承诺的背后后是我不相相信你可以以做成。如如果你要让让我相信，就就要承诺如如果做不到到怎么办，这这叫责任。如如果你承诺诺做不到承承担一个什什么处罚，你你就进入了了一个责任任状态。在在企业里根根本不需要要责任心教教育，只需需要提供一一个结果平平台。3、没有坏坏的人，只只有坏的制制度!案例：滥
31、竽竽充数启示：人一一出问题，永永远先问制制度；从责任稀稀释定律发发现，与南南郭先生无无关如果管理者者像齐宣王王那样，没没有将责任任落实到每每一个人头头上，那么么不可避免免会导致南南郭先生越越来越多，甚甚至真正的的优秀乐手手也会不思思进取，堕堕落成新的的“南郭先生生”！四、R3 跟踪检查查人们不会做做你希望的的，只会做做你检查和和监督的 !1、R3的的必要性问题：你在在检查工作作的时候,有两个人人在你手下下,你由于于时间关系系只能检查查一个人,你是检查查那些你信信任的人,还是检查查不信任的的人?结论：检查查信任的人人；因为信任任的人有可可能会造成成最大的损损失，信任任是合作的的前提，但但是检查是
32、是合作的保保障。强大的复制制能力来源源于:严格格的检查监监督制度麦当劳体系系中的三种种检查制度度: 常规性月度度考核; 总部检查; 抽查(在选选定的分店店每年进行行一次)2、R3的的前提是“我不相信信”-管理的入入口。我们假定无无论R1RR2做的多多么好，他他们都是事事前的系统统。事前的的系统，人人性里面他他有“恶”的一面，有有惰性。通通过检查制制止人恶的的一面：管理者必须须在每一个个过程的关关键点上，提提醒你偏离离了既定的的轨道，偏偏离了你事事前的承诺诺和目标。这这就是R33的功能：就是制止止“魔鬼”。在制止止“魔鬼”里面，人人们只会做做你检查的的不会做你你希望的。人们不会做做你希望的的，只
33、会做做你检查和和监督的3、三大系系统打造检检查平台:1) 公开系统:事实数据据报表系统统2) 公正系统:对事不对对人质询系系统 以事实为依依据，以结结果为导向向； 对事不对人人3) 实效系统改改进：每天天进步一小小步 质询会报告告，改进措措施承诺； 日结果反馈馈汇报4、 检查的三要要素： 一个制度性性检查平台台质询四要四四不要：要要事实，不不要推测；要数据，不不要空谈；要对事，不不要对人；要改善，不不要道歉。 一个节点控控制技术节点控制表表。你不可可能控制所所有过程，但但可以控制制关键节点点。 一个第三方方角色第三方检查查COO：逐级汇报报，越级检检查！第二天下午午（时间：14：0017：10
34、）主讲讲师：锡恩青岛岛顾问中心心高级顾问问赵涛主题：4RR、猴子管管理法一、R4即即时激励决定动力的的不是金钱钱，而是内内心的成就就感1、即时激激励的重要要性互动：李宇宇春出场费费多少钱？问：假如今今天我请李李宇春来演演出，她的的出场费是是65万，我我今天出440万你来来不来。答:不来问：假如我我出65万万，你来了了。那我是是主办方，结结果我的票票都没卖出出去，我送送给了养老老院的老人人。结果李李宇春来了了，发现很很冷清，这这个时候你你会不会唱唱？答：这时候候李宇春可可能唱，但但也不会很很好的唱。问：另外一一个情景，票票卖的很好好，下了飞机，一路路粉丝不断断，一上台台就有无数数的玉米献献花、呼
35、喊喊，这时候候，都卖站站票了。这这个时候会会不会唱？答：肯定是是用心的唱唱。分析：这个个65万是是李宇春的的身价，相相当于一个个员工的薪薪酬，它相相当于劳动动力价格，它它决定的李李宇春是来来不来的问问题。所以以薪酬解决决的是一个个公平感的的问题。但但是由薪酬酬的公平后后却同样出出现不同的的结果。结论： 要点一：薪薪酬对执行行力基本没没用! 要点二：人人的一生都都在寻找成成就感!薪酬解决了了如何让人人来做事，成就感解决如何做完一件事2、即时激激励的原则则视频案例：首席执行行官问题：通过过视频我们们认为即时时激励应该该怎样做？即时激励三三大原则： 基于事实数数据 公开、透明明 奖惩不过夜夜，放大关
36、键键行为，形形成集体记记忆3、即时激激励是什么么案例：子路路救人溺水水与子贡赎赎回奴隶的的故事分析：子路受人以以劝德，子子贡谦让而而止善。子贡的标标准是圣人人的标准，子子路的标准准是大众的的标准。孔孔子的出发发点是大众众的标准。人性角度：好人有好好报！制度角度：好报才有有好人！案例：锡恩恩客户的故故事，300块钱和2220块钱钱的故事好报出出好人项目案例：把即时激激励当作是是及时纠偏偏的重要手手段即时激励是是什么？ 即时激励是是战略！奖励什什么，公司司战略就是是什么！ 即时激励是是文化！奖励什什么，公司司文化就是是什么！ 即时激励是是团队！奖励什什么，集体体记忆就是是什么！ 即时激励是是财富！
37、奖励什什么，就得得到什么！二、 总结4R4R是什么么？ R1: 门门从哪儿开开,人从哪哪儿走? R2: 千千斤重担众众人挑,人人人头上有有指标; R3: 人人们不会做做你希望的的,只会做做你检查的的; R4: 决决定动力的的并不是金金钱,而是是内心的成成就感。4R执行的的“五个凡是是” 凡是工作，必必有计划 凡是计划，必必有结果 凡是结果，必必有责任 凡是责任，必必有检查 凡是检查，必必有奖罚案例：魏文文王与扁鹊鹊的故事治病三境界界理论在管管理中的应应用已病欲病未病个人行为团队文化团队动机行为处罚文化宣导制度设计表现层次处理层次对应层次个别的人团队的人本质的人（人性）三、猴子管管理法1、管理者
38、者的苦恼 问题：为什什么我们做做经理的总总是累得要要死，总是是发现没时时间，可做做下属的却却总是没事事干呢？在在你进公司司大门之前前，你一定定都计划好好了今天要要做这样或或那样的事事，你一天天八小时应应当足以完完成这些事事，但事实实上你会发发现，只要要我们一当当上经理或或者管理人人员，你的的时间完全全不够用。时间守恒定定律：时间管理（ TTime Manaagemeent ）受上司支配配的时间：不能动受组织支配配的时间：不能动受外部支配配的时间：不能动个人支配的的时间：受受下属支配配的时间和和个人支配配的时间，下下属支配的的时间越多多，个人支支配的时间间越少小品：人力力资源小品品,猴子是怎怎样
39、来的？问题： 什么是“猴猴子”？“猴子”是是责任，一一不小心就就上身了 “猴子”有有什么特性性？只要是猴子子，就喜欢欢到处跳。正是领导导者不正确确的领导方方法，让责责任这只猴猴子偷偷又又跳走了，最最后导致责责、权、利利不对等。 如何来管理理“猴子”？“猴子”喜喜欢跳的原原因：人的的潜意识里里都在逃避避风险！ 第一招-抛抛猴起手式式：提问 第二招-抛抛猴障眼式式：混淆责责任 第三招-抛抛猴雄辩式式：找理由由和借口 第四招-抛抛猴马屁式式：利用上上司的成就就感 2、下属抛抛猴子的四四大绝招第一招抛猴猴起手式提问例如：一个下属过过来问，说说我们碰到到了一个问问题，是关关于某某产产品的，原原来谈好88
40、0万，但但今天客户户打电话来来说，800万太贵，只只能50万万，然后问问：领导，你你看这事怎怎么处理？要么我等等，要么你你回答。分析:所有有下属问问问题的目的的只有两个个： 是寻求答案案； 是推卸责任任。解题：既提提供解决办办法，又让让他们自己己承担责任任。最好的办法法是告诉他他解决问题题的原则和和出发点，让让他自己想想办法。原则是：当当初为什么么报80万万？依据是是什么？价价值对不对对？那么客户为为什么只出出50万？是谈判的的策略吗？还是你的的价值传递递不到位？还是你报报价的依据据有问题？第二招抛猴猴障眼式混淆责责任例如：假设你是一一个5人团团队的领导导，下午开开会时，一一个团队成成员对你说
41、说：“老板，我我们有问题题了，采购购的原料可可能无法按按期到达了了”。你会怎怎么办？解题：区分分责任，在在承担责任任前，没有有我们，只只有我。中中国人的思思维模式，承承担责任时时考虑我们们。第三招抛猴猴雄辩式找理由由和借口小品：销售售业绩下降降,因为俄罗斯斯矿山爆炸炸解题：结果果第一，理理由第二第四招抛猴猴马屁式利用领领导的成就就感例如：人力力资源小品品,猴子是是怎么来的的？ 。 经理：早上上好，销售售部门要的的人招到了了吗？ 小王：啊，还还没有，正正在写招聘聘需求。对对了，经理理，你是我我们公司最最厉害的人人力资源专专家，能帮帮我提点建建议，看看看怎么写比比较好？ 经理：我考考虑考虑，一一会
42、再告诉诉你！ 小王：谢谢谢经理，再再见！ 。解题：把成成就感还给给下属（休息十五五分钟）当领导从下下属身上接接下责任，会会发生两件件事： 你让员工来来监督你。 第二，你的的员工不必必做自己份份内的工作作，他必须须等待你的的指示才进进行下一步步工作3、猴子管管理法七大大法则：第一法则：锁定责任任建立一一对一责任任第二法则：时间守恒恒让员工工照顾好自自己的猴子子第三法则：沟通职责责和结果第四法则：授权让下属把把猴子当自自己的养第五法则：做重要而而不紧急的的事，猴子子才不会累累死第六法则：养猴人也也需要快乐乐第七法则：检查与监监督能让猴猴子进化1) 第一法则：锁定责任任建立一一对一责任任事前：一对对
43、一明确责责任，关键键是做不到到怎么办？事中：小心心提问；原原则指导；持续明确确：这件事事你来做。事后：即时时奖惩；要要结果，不不要理由！案例：即使使激励要做做到一致性性。三国中中，马谡失失街亭而斩斩，关羽华华容道放曹曹操，但却却没有被杀杀，这就会会造成一种种文化，从从而让下级级易反。如何面对下下属想抛猴猴子： 你可以在任任何约定的的时间向我我求助，然然后我们可可以共同决决定下一步步谁应采取什什么行动。 在偶尔需要要我采取行行动的情况况下，我们们俩要共同同决定，我我不会单独独采取任何何行动。 锁定猴子的的归宿，这这是上下级级之间保证证执行的要要点！利用计划系系统，YCCYA系统统锁定下属属的猴子
44、；凡是计划的的就一定要要有结果，哪哪怕是阶段段性的结果果；凡是结果，就就要有责任任人，确定定一对一的的责任；2) 第二法则：时间守恒恒让员工工照顾好自自己的猴子子一般情况下下，员工有有5种工作作方式： 等着被叫去去做 问应该做什什么 提出建议，然然后采取最最终行动 采取行动，但但马上提出出建议 自己行动，然然后按程序序汇报怎样让员工工照顾好自自己的猴子子？身为主管，肩肩负着两大大目标： 禁止部下采采用第一与与第二自由由层级，让让部属毫无无选择机会会，培养出出如何拟定定与推销想想法和建议议的技巧。 看着每件任任务（猴子子）在部属属的背上离离开办公室室时，主管管与部属双双方对于自自由程度与与下次会面面的时