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1、第一章 绪论项目：作为为实现组织织战略计划划的手段而而实现的。是是一种手段段。有限的资源源（人、财财、物）；有限的时时间（有明明确的开始始和结束时时间）特定目标（产产品、服务务、成果，有时它们是不可见的）、 临时性：有有确定的开开始和结束束。一般不不适用于项项目所产生生的产品、服服务、成果果。、 独特性：产产品、服务务、成果的的独特。、 渐进明细：项目规格格说明书(projjects sppecifficattionss)的渐进进明细，务务必与项目目范围的定定义要协调调起来。典型的信息息系统项目目的特点：目标不明明确、需求求变化频繁繁、生命期期通常较短短、采用大大量新技术术工作：指日日常运营（
2、OOperaationns）或者者项目。区区别：日常常运营是持持续不断和和重复进行行；项目是是临时性、独独特的。项目管理（pprojeect mmanaggemennt），就就是把各种种知识、技技能、手段段、技术应应用于项目目活动，以以达到项目目的要求。管理一个项项目包括：识别要求求、确定目目标、权衡衡范、时、成成、质。三重制约：范围、时时间、成本本。关系是是，三个因因素之一发发生变化，其其它因素中中至少有一一个会受到到影响。独特的管理理项目的技技术有：工工作分解结结构、关键路路径分析、挣挣值管管理。标准一一致同意建建立并由公公认的机构构批准的文文件，目的的是达到最最佳秩序。如如计算机磁磁盘的
3、大小小、液压机机液体的耐耐热性规格格。规则政政府强制的的要求。如建建筑法规。两者之间有有灰色区，标标准广泛应应用后，就就成规则。一般的管理理：包括计划划、组织、人人事、执行行、控制等等，包括一一些支持性性的学科：后勤和供供应链、财财务、采购购、销售、合合同、战略略计划、战战术计划、运运作计划、薪资、福利、职业规划、健康和安全实践。人际关系技技能：沟通通、影响、领领导、激励励、谈判与与冲突管理理、解决问问题。大项目：是是以协同的的方式管理理，以获取取单个项目目管理所无无法取得之之效益的一一组相关的项目目。有时把把一些计划划（年度施施工计划）当当作大项目目。大项目也包包含一系列列重复或循循环的工作
4、作。和项目管理理相比，大大项目管理理是对大项项目的集中中协同管理理，以达到到大项目的的战略目标标和效益。项目组合中中的项目或或大项目，并不必须是相互依赖或直接相关的。项目组合管管理的目标标：最大化化项目组织织的价值，另另外的目标标是平衡，使使资源得到到有效的利利用。高级级经理或高高级管理团团队负责。子项目可由由一系列较较小的项目目组成。由项目管理理办公室（）管管理的项目目除了彼此此相关的管管理外，不不必要有特特定的关系系。项目管理者者和的区别：追求不同同的目标，受受不同的需需求所驱使使。的工作目目标包含组组织级的观观点，对所所有项目之之间的共享享组织资源源进行优化化使用。管理理整体的风风险、机
5、会会和所有的的项目依赖赖关系。项目管理的的目标是合合理分配资资源，最优优利用。美国项目管管理学会项目管理理的知识体体系(100006)项目管管理专业人人员资格认认证对项目经理理的一般要要求：一、 知识（三个个部分：项项目管理、系系统集成行行业、客户户行业）；二、经历历（三个部部分：项目目管理、系系统集成行行业、客户户行业）三三、协调能能力；四、职职业道德；五、沟通通与表达能能力；六、领领导能力。做好一个项项目管理：角色、团团队管理、计计划、一把把手工程、用用户参与。第二章 项目生命命期和组织织从项目生命命周期的一一个阶段，转转到另一个个阶段，通通常是某种种形式的技技术交接。如如风险可以接接受，
6、后一一阶段可以以在前一阶阶段可交付付成果通过过验收之前前开始。项目生命周周期描述文文件可以很很概要，也也可很详细细。阶段的正式式完成不包包括核准随随后的阶段段。每一阶阶段都要正正式启动，一一次审查可可以核准两两件事。项目生命期期的确定，还还会在项目目结束时。项目生命期期是产品生生命期的一一部分。典型的生命命期模型、 瀑布模型对活动进进行评审，成成果确认后后进入下一一阶段。、 螺旋模型（迭代与与瀑布结合合）是一系系列增量发发布，强调调风险分析析，适用于于庞大复杂杂、高风险险系统。、 迭代模型初始、细细化、构造造、移交四四个阶段；构造阶段段进行测试试和评估。可行性分析析（技术、经经济、操作作），从
7、有有益、可能能、必要三三方面对经经济效益、社社会效益进进行分析。软件系统的的传统设计计方法：概概要、详细细设计。硬件系统的的设计：方方案设计、设设备选型、系系统构架设设计。系统实现：软件系统统的编码与与实现；硬硬件设备的的购置与安安装。实施：软件件系统的安安装调试、验验收运营与维护护：备份、恢恢复、系统统功能的修修改与增加加。项目干系人人在参与项项目时责任任与权限大大小变化很很大，并且且在项目生生命期的不不同阶段也也会变化。项目干系人人还包括班班子成员及及其家庭、个个别公民以以及整个社社会。干系人的角角色和责任任可能重迭迭。即使该项目目本身就是是这个组织织本身时，仍仍然要受到到启动项目目的一个
8、或或多个组织织的影响。组织文化常常常会对项项目产生直直接的影响响。职能型组织织内仍然可可以有项目目存在，但但是项目的的范围通常常会限制在在职能部门门内。纯职能型项项目，设计计阶段被称称为设计项项目，而且且仅仅包括括工程部的的人员。可以以存在于任任何组织结结构中，包包括职能型型组织。会授授权给个别别的项目经经理，他就就具有对指指定项目的的全部权限限，并且只只有才可以对对其进行撤撤换。如果职能型型组织要设设立，需要添添加一个标标为的方框，并并将其放在在总裁层级级和项目经经理层级之之间。项目管理系系统是指用用于管理项项目的工具具、技术、方方法、资源源和规程，这这个系统在在项目管理理计划中予予以规定，
9、其其内容随应应用领域、组组织影响、项项目复杂性性、现有系系统的有效效性等而改改变。第三章 项目管理理过程（2201400115）过程：须执执行的互相相联系的行行动和活动动。这些过过程称之为为知识域。面向产品的的过程一般般都由项目目生命期规规定，并因因应用领域域而异。项目管理过过程和产品品的过程从从项目开始始到其结束束始终重迭迭与交互作作用。在一个过程程未采取成成功的行动动，通常会会对这一过过程和其它它有关的过过程产生不不利影响。项目管理过过程组：启启动规划执行监控收尾尽管项目章章程可能是是由项目管管理团队编编写完成，但但是否批准准和投资项项目，却是是在项目外外决定的。许多大型或或复杂的项项目被
10、划分分出阶段，在在每个阶段段的开始，要要重新评估估项目的范范围和目标标。启动过程组组：、制定项项目章程，由由项目外的的组织，或或大项目管管理，或项项目组合管管理部门负负责。、制定项项目范围说说明书（初初步）。确确定项目的的需求、边边界、接收收的方法和和高层次范范围控制的的方式，并并将这形成成文件。当项目生存存周期内出出现明显的的项目变更更时，会重重新触发一一个或多个个规划过程，可可能的话，还还会涉及到到一些启动动过程。若项目被划划分为阶段段，会影响响到计划重重复的频率率；变更会会对管理计计划产生重重大的影响响；“滚动波计计划”意味着一一个迭代和和持续的过过程。项目团队应应让所有项项目干系人人参
11、与项目目计划过程程。当项目计划划工作结束束时，不管管是由组织织还是由项项目团队负负责，都要要有明确的的指导方针针。执行上的偏偏差通常会会导致重新新计划，这这些变更可可能会也可可能不会影影响项目管管理计划。变更申请如如被批准，可可能需要建建立新的项项目基线，执执行这些过过程会花掉掉大半的项项目预算。一旦偏差危危及项目目目标，将再再次进行计计划过程组组内相应的的项目管理理过程。这这会更新项项目管理计计划。收尾以正式式的形式确确定项目或或阶段已经经结束。不是所有的的项目都需需要所有的的过程；也也不是所有有的交互过过程都会运运用在所有有的项目上上。一些过程的的输出可能能被事先定定义成某些些约束条件件。
12、当一个通常常发生在计计划阶段的的过程，在在执行阶段段被再次访访问或更新新时，它与与项目计划划阶段所执执行的过程程是相同的的而不是是一个额外外的、新的的过程。第四章 项目可行行性研究与与评估可行性包括括三个方面面：可能性性、效益性性、必要性性必要性包括括社会环境境、领导意意愿、人员员素质、认认知水平等等。可能性包括括技术、物物资、资金金、人员支支持等。可行性有技技术、经济济、运行环环境可行性性分析等。风险、人力力资源、技技术、物资资属于技术术可行性。敏感性分析析属于经济济可行性分分析。运行环境是是制约信息息系统在用用户单位发发挥效益的的关键。“立项”决决策：依据据初步可行行性研究报报告形成项目建
13、建议书，通通过审查。初步可行性性研究与详详细可行性性研究不同同的是，占占有的资源源细节有较较大差异。在初步项目目可行性研研究之前可可进行项目目机会研究究，如果就就投资可能能性已进行行了项目机机会研究，那那么项目的的初步可行行性研究阶阶段往往可可省去。如果有足够够多的数据据，有时也也可越过初初步项目可可行性研究究阶段。必须把估计计项目的主主要投资支支出和生产产成本作为为初步项目目可行性研研究的一部部分，并不不一定只依依靠确实的的报价单作作为估计根根据，以往往的项目数数据可作为为主要的参参考。投资前辅助助研究如果果在项目可可行性研究究之前或与与项目可行行性研究一一起进行，其其内容则构构成项目可可行
14、性研究究的一个必必不可少的的部分。如一项基本本投入是决决定因素，而而辅助研究究有可能表表明否定结结果，则辅辅助研究放放在可行性性研究之前前。如一项具体体功能的详详细研究过过于复杂，则则辅助研究究与可行性性研究可分分头同时进进行。辅助研究的的费用必须须和项目可可行性研究究的费用联联系起来考考虑。投资前期的的四个阶段段：机会研研究、初步步可行性研研究、详细细可行性研研究、评估估与决策。前前三个阶段段可省略或或合二为一一，但详细细可行性研研究是不可可缺少的。机机会研究、初初步可行性性研究、详详细可行性性研究也是是项目论证证的三个阶阶段。最终提交的的可行性研研究报告，是是成为进行行项目评估估和决策的的
15、依据。初步可行性性研究报告告项目建建议书详细可行行性研究报报告详细可行性性研究的基基本原则：科学性、客客观性、公公正性。详细可行性性研究的方方法：、 投资估算法法，要求尽尽量准确。00.6次方方法则的指指数估算法法；因子估估算法；单单位能力投投资估算法法。、 增量净效益益法（有无无比较法）。有有项目时的的成本（效效益）与无无项目时的的成本（效效益）比较较，求其差差额。最终用途或或消费系数数法，对评评价中间产产品特别适适用。单位成本，其其供应弹性性愈低，则则价格就愈愈高。必须把额外外的运输所所需费用列列入投资费费用与生产产成本的计计算。设备选择和和技术选择择是相互依依存的。投资费用就就是固定资资
16、本与净周周转资金的的合计。固固定资本除除了固定投投资外，还还包括开发发前的所有有投资费用用。在不同的研研究设计阶阶段，投资资估算的精精确性不同同。初步可可行性200%，可行行性10%，设计开开发5%。为一个项目目调拔资金金，这不仅仅对任何投投资决定，而而且对项目目拟定和投投资前分析析都是明显显的基本先先决条件。在在进行项目目可行性研研究之前，就就应该对项项目筹资的的可能性做做出初步估估计。开发总成本本为四大类类：研发成成本、行政政管理费、销销售与分销销费用、财财务费用和和折旧。前前三类成本本的总和称称为经营成成本。财务报表的的格式，不不应随意改改变。企业经济评评价：静态态评价法（投投资收益率率
17、、投资回回收期）、动动态评价法法（净现值值、内部收收益率、外外部收益率率、动态投投资期、收收益/成本本比值法）国民经济评评价在评估估方法上及及数据处理理不完全与与企业经济济评估相同同。采用社社会价格、社社会贴现率率。一般能建立立函数关系系的，多为为直接效益益或显性效效益。“先论证，后后决策”是现代项项目管理的的基本原则则。项目论论证围绕市场需需求、开发发技术、财财务经济三三个方面展展开调查和和分析。市市场是前提提，技术是是手段，经经济是核心心。项目论证项目评评估项目前评价价的作用：项目论证是是筹措资金金、向银行行贷款的依依据；是防防范风险、提提高项目效效率的重要要保证。项目评估是是指在项目目可
18、行性研研究的基础础上，由第第三方（国国家、银行行或有关机机构）进行行评价分析析与论证，进进而判断是是否可行的的一个评估估过程。政府主管部部门对某些些大型信息息化建设项项目的项目目建议书也也要进行评评估，程序序和内容与与可行性研研究的评估估基本相同同，只是重重点对项目目建设的必必要性进行行评估。项目评估的的最终成果果是项目评评估报告。第五章 项目整体体管理（2201400117）某个过程不不需要，并并不意味着着你不去考考虑该过程程。过程之之间的接口口通常是交交互式的。项目章程是是正式批准准一个项目目的文档，项项目章程要要么由项目目组织以外外的发起人人或资助人人发布，要要么由组织织内某个级级别的管
19、理理层发布，以以便为该项项目提供所所需的资金金。工作说明书书（）可以作为投投标文档的的一部分从从客户那里里得到，例例如邀标书书，或者作作为合同的的一部分得得到。工作作说明书需需要说明：业务需求求、产品范范围描述、战战略计划。环境和组织织因素（含含：基础设设施、人力力资源、商业数据据库、项目目管理信息息系统）组织过程资资产（含：组织中指指导工作的的过程和规规程、组织织级知识数数据库（配配置管理或或财务数据据库、历史史信息）项目范围说说明书（初初步）的内内容：项目目的边界、需需求和交付付物、风险险、进度里里程碑、初初始、成本概算算、配置管管理的需求求等。对于包含多多个阶段的的项目，项项目范围说说明
20、书可以以在后续阶阶段中进行行验证和修修正。项目目标应应该被清楚楚定义，并并且可以是是最终实现现的。项目目标的的特性：多多目标性（时间、成本、技术或质量）、优先性、层次性项目管理计计划是通过过整体变更更控制过程程进行更新新和修订的的。项目管管理计划可可以是概要要的或详细细的，并且且可以包含含一个或多多个辅助计计划。监督工作贯贯穿于项目目的整个生生命期。书面变更必必须有项目目管理团队队内部成员员或外部组织织予以接受受或拒绝。第六章 项目范围围管理（2201400117）产品范围比如产品的的需求说明明书项目范围要完成成产品需求求说明书上上的内容，需需要项目团团队完成哪哪些工作，在在初期，是是用范围说
21、说明书来定定义的。项目范围是是否完成，以以项目管理理计划、项项目范围说说明书、和字典典作为衡量量标准，而而产品范围围是否完成成，以产品品的需求说说明书作为为衡量标准准。项目的目标标只是项目目范围计划划编制的一一个基础依依据，不能能作为项目目范围的一一个具体细细化过的工工作范围部部分。项目目范围的“圈定”，并不代表表项目范围围就是可控控制的。因因此要进一一步对项目目范围定义义，减少风风险。工作分解结结构是一种以以结果为导导向的分析析方法。项项目范围确确认是贯穿穿整个项目目生命期，甚甚至是最后后项目评价价的总结。项目范围变变更控制实实际发生在在项目实施施阶段，也也就是计划划执行阶段段。项目范围管管
22、理水平的的低下是项项目失败的的主要因素素之一。（重重点是做好好：用户参参与、明确确的要求说说明、范围围变更管理理的程序设设置）项目范围边边界一定是是闭合的。最低层的单元元叫做工作作包，是我我们进行进进度安排、成成本估计和和监控的基基础。大量量的分解工工作会导致致生产率降降低、资源源浪费、工工作效率低低下等弊病病。最终终的结构可可以有以下下几种：、 把主要的项项目可交付付物和子项项目作为第第一层；、 外包的子项项目结构；、 把项目的生生命期作为为一层，项项目交付物物作为第二二层。、 在每个分支采采用不同的的分解方法法。对进进行分解是是指把某层层上的单元再再进行分解解，每个单单元都是可可以被验证证
23、的。每一一个单元都都应该被分分配且仅分分配给一个个执行组织织。组成要素应应当用有形形的、可检检验的结果果来描述，以以便进行绩绩效评估。既既可包括产产品，又可可包括服务务。工作分解结结构一般33至5层，如如果层次过过多，最好好进一步划划分成不同同的子项目目。工作分解结结构的结果果形成，完完成项目范范围管理计计划的更新新。范围确认是是有关工作作结果的可可接受问题题；质量控控制是有关关工作结果果是否满足足质量需求求的问题。质量控制先先，范围确确认后，但但这两个过过程也可以以并行执行行。已被客户接接受的交付付物，要以以书面的形形式记录下下来，没有有被客户接接受的交付付物也要记记录下来，同时还要记录未被
24、客户接受的原因。交付物有可能是中间交付物。每一次验收都需要客户的书面确认。有些没有必必要通过流流程解决的的变更，可可以授权现现场实施负负责人或团团队成员完完成，但有有些直接关关系到项目目成本和进进度增加的的变更，一定要通通过变更控控制系统来来解决。第七章 项目时间间管理（2201400117）活动清单应应该采取文文档形式，对对这些活动动的识别以以及归档的的过程就叫叫做活动定定义。工作分解结结构和活动动清单通常常按顺序编编制工作分分解结构作作为编制最最终活动清清单的基础础。控制账户：高层管理理者的控制制点可以设设在工作分分解结构中中工作包层层次以上选选定的管理理点（选定定水平上的的具体组成成部分
25、）上上。尚未规规划有关的的工作包时时，这些控控制点用作作规划的基基础。在控控制账户内内完成的所所有工作，应应记录并归归档于某一一控制账户户计划中。规划组合：是工作分分解结构中中控制账户户以下，但但在工作包包以上的工作分解解结构组成成部分。项目活动清清单是项目目活动定义义的主要输输出。清单单中必须列列出一个项项目所需开开展的全部部活动。活动排序：在较小的的项目，或或在大中型型项目的早早期阶段，手手工方式可可能更为有有效。前导图法：单单代号网络络图。利用用节点表示示活动，用用箭线表示示活动逻辑辑。135图图7.3，有有,时时间：结束束开始，先先行活动必必须结束，后后续活动才才能开始。：结束束结束，
26、先先行活动结结束后，后后续活动才才能结束。：开始始开始，先先行活动开开始后，后后续活动才才能开始。：开始始结束，先先行活动开开始后，后后续活动才才能结束。箭线图法:双双代号网络络图。每一事件必必须有唯一一的一个代代号，即网网络图中不不会有相同同的代号。虚活动（ddummyy acttivitty）不消消耗时间，可可以用于避避免多个起起点或终点点引起的混混淆。只要要有必要，所所有的悬点点都应该通通过虚活动动来消除。进度计划网网络模板当一项项目中包含含几个相同同或几乎相相同内容时时。活动之间的的先后顺序序叫依赖关关系：、强强制性依赖赖关系（本本身存在、无无法改变的的逻辑关系系，也称为为硬逻辑关关系
27、）；、可自由由处理的依依赖关系（人人为组织确确定，可先先可后，建建立在最佳佳实践上，也也被认为是是首选逻辑辑、优先逻逻辑、软逻逻辑）；、外部依依赖关系（项项目与非项项目活动之之间的关系系）时间提前与与滞后量，以以及相关的的假设条伯伯应以文档档的形式记记录下来。提提前或推迟迟后继活动动。如果不定义义活动顺序序，就无法法使用网络络图和关键键路径分析析。活动资源估估算，必须须和成本估估算相结合合。活动资源估估算的输出出有资源分解解结构（），能能显示资源源分类和资资源类型的的层次结构构。历时估算输入有有资源日历历、项目管管理计划（含含风险等级级、活动成成本估计）风险等级：在进行活活动历时估估算时，项项
28、目团队需需要考虑项项目中已经经识别出来来的风险信信息。活动历时估估算的工具具和技术：三类参专专家，预留留时间。关键路径法法是一一种进度网网络分析技技术，不考考虑任何资资源限制。最早与最迟迟日期两者者之间的差差值“总时时差”，关键路路径有零或或负值的总总时间差，其其计划活动动叫做“关键活动动”。自由时差就就是不延误误同一网络络路线上任任何直接后后继活动最最早开始时时间的条件件下，计划划活动可以以推迟的时时间长短。关键链法：另一种进进度网络分分析技术，可可以根据有有限的资源源对项目进进度计划进进行调整。（结结合了确定定性与随机机性）进度压缩：、 赶工。尽量量少增加费费用的前提提下最大限限度地缩短短
29、项目所需需要的时间间。并非总总能产生可可行的方案案，反而常常常增加成成本。、 快速跟进。同同时执行阶阶段或活动动。其往往往造成返工工，并通常常会增加项项目的风险险。应该尽量限限制使用超超前或滞后后，与其相相关的假设设也应该被被记录下来来。甘特图可用用于的任何层层次，其时时间单位可可以从年到到月甚至到到日。有效项目进进度控制的的关键是监监控项目的的实际进度度，及时、定定期地将它它与计划进进度进行比比较，并立立即采取必必要的纠正正措施。加速项目进进度的重点点应放在有有负时差的的路径上，时差负值值越大的路路径其考察察的优先级级越高。对于没有负负时差的项项目，重要要的是不要要使它出现现耽搁或延延误而最
30、终终造成时差差的减少，经经常举行项项目会议也也是处理进进度控制问问题的很好好的手段。第八章 项目成本本管理（2201400123）可控和不可可控的成本本应该分别别估算和预预算。在某些项目目上，特别别是小型项项目，成本本估算和预预算可被视视为一个过过程。项目成本估估算与项目目造价：有有联系有区区别，项目目造价项项目成本+盈利成本估算要要积极寻找找有替代效效应的成本本，努力使使项目预期期收益最大大化。在某某些情况下下，估算者者也可以采采用其他的的测量单位位，如人日，人小时等，来来方便管理理成本控制制。商业数据库库是属于于企业环境境因素，非非组织过程程资产。类比估算法法又称“自上而下下估算法”，是最
31、简简单的成本本估算技术术，实质上上是一种专专家判断法法，准确性性比较差。确定资源费费率了解资资源的单价价。如果不不能知道确确切的单价价，也要对对单价进行行估计。应急储备备是由项项目经理自自由使用的的估算费用用，用来处处理预期但但不确定的的事件。这这些事件被被称为“已知的未未知事件”，是项目范范围和成本本基准的一一部分。在成本估算算中，质量量成本是必必须考虑的的因素。项目成本估估算结果文文件还要包包括为了对对付项目可可能会遇到到的某些意意外事件（通通货膨胀、意意外事故等等）所支付付的具有不不可预见性性的意外成成本。成本估算结结果通常用用货币单位位“元”来表示；但有时为为了管理方方便，也可可采用劳
32、动动工时、工工日和一些些实物量指指标表示，如如吨、公里里等。成本预算是将项项目的成本本估算分配配到项目的的各项具体体工作上。活活动或工作作包应在项项目章程提提供整体预预算批准后后进行，但但是最高级级的构件估算算应在详细细的预算申申请和工作作授权之前前完成。（预预算在估算算后）成本预算和和项目进度度有联系。管理储备备是为应应对未计划划但可能需需要的范围围和成本的的潜在变更更而预留的的预算。它它们是“未知的”，项目经经理在使用用之前必须须得到批准准。管理储储备不是项项目成本基基线的一部部分，但包含在在项目的预预算中。它它们未被作作为预算进进行分配，因因而不是挣挣值计算的的一部分。（管管理储备在在预
33、算中但但不分配，不不是成本基基线，不能能挣值计算算）资金需求是是从成本基基线中获得得的。尽管管在项目结结束时，管管理储备的的数量可以以明确，但但在执行中中当管理储储备得到应应用，成本本基线和现现金流的执执行曲线将将会改变。有效成本控控制的关键键是经常及及时的分析析成本绩效效。变更申请是是项目的干干系人以口口头或者书书面的方式式提出，有有关项目的的任何变动动都必须经经过项目业业主/客户户的同意。提提出成本变变更申请的的人是一切切项目干系系人。由项项目业主/客户最终终判断是否否接受代价价。挣值管理综合范范围、时间间、成本的的方法。计划值，实际成成本，挣挣值，剩剩余工作的的成本估算算。1655=总总
34、的已完成的的=剩剩余工作的的*成本偏差CCV=EVV-AC,成本绩效效CPI=EV/AAC进度偏差SSV=EVV-PV,进度绩效效SPI=EV/PPV预测技术完工估算。=+（用于于环境变化化，新估算算）=+-（偏差不不会再发生生）=+(-)/(是累累积,偏差也也是将来的的)第九章 项目质量量管理（2201400124）质量管理的的一个关键键因系是通通过项目范范围管理转转换隐含需需求为项目目需求。质质量和等级级不同。精精确和正确确是不相等等的。精确确是指一致致性，正确确是指正确确性，度量量值非常接接近真实值值。精确度度量不需要要正确，非非常正确的的度量不需需要精确。项项目管理团团队必须确确定正确
35、或或精确的程程度。质量的内涵涵包括功能能、美学性性、特殊性性、一致性性、安全性性、可靠性性、寿命、售后服务等多方面。90000实际际上是由计计划、控制制、文档工工作三部分分组成循环环的体系。项目质量管管理包括（计计划、保证证、控制）。质量保证用于有有计划、系系统的质量量活动（例例如审计或或同行审查查），确保保项目中的的所有必须须过程满足足项目干系系人的期望望。质量控制监控具体项项目结果以以确定其是是否符合相相关质量标标准，制定定有效方案案，以消除产生质质量问题的的原因。与质量有关关的产品是是指实物和和服务，项项目质量管管理是对项项目本身的的交付物、项项目管理过过程本身二二类。要考虑质量量成本。
36、质量策略（针针对质量作作出的全面面的意图和和方向）由由组织的高高层正式的的发布，项项目管理团团队应针对对项目开发发一个项目目质量策略略，有责任任确保所有有的项目干干系人知道道该策略。现代质量管管理中的一一项基本原原则质量出出自计划和和设计，而而非出自检检查。阈值以以成本、时时间、资源源价值等参参数来定义义，是产品品说明书的的一部分。一致成本为达到到产品或服服务质量而而进行的全全部工作所所发生的所所有成本。不一致成本本由于不不符合要求求引起的全全部工作成成本。质量计划的的输出质量管理理计划：应应该描述项项目管理团团队怎样建建立它的质质量策略。质量管理计计划还提供供质量保证证行为，包包括：设计计评
37、审和质质量审查。质质量管理计计划可以正正式或非正正式，详细细或简要。质量度量指指标用于质质量保证、质质量控制过过程中。质量保证是是一项管理理职能，贯贯穿于整个个项目生命命期，一般般由质量保保证部门或或类似的相相关部门完完成。质量审计：是对其他他质量管理理活动的结结构性的审审查，是决决定一个项项目质量活活动是否符符合组织政政策、过程程、程序的的独立的评评估。可以以由内部审审计师进行行，或者第第三方如质质量体系注注册代理人人进行，常常常由行业业专家执行行，由他们们定义一个个尺度。不断维护项项目基准的的可用，是是质量保证证的诉求，同同时也是质质量保证方方法。项目产品的的质量控制制由质量控控制职能部部
38、门或类似似部分负责责，不断进进行计划、测测试、记录录、分析。项目过程结结果的质量量，却需要要由项目管管理组织的的成员进行行控制，项项目管理过过程的质量量控制是通通过项目审审计来进行行。质量控制过过程还可能能包括详细细的活动和和资源计划划。预防把把错误排除除在过程之之外；检查查把错误误排除在到到达客户之之前。质量控制的的工具和技技术检查（审查查、产品审审查、审计计、走查等等）、7种种质量控制制工作（核核对表、帕帕雷托分析析、因果分分析、趋势势分析、直直方图、散散点图、控控制图）183帕雷托分析析，排列图图，分析法。类在70%80%，类到80%90%，类90%100%。标准差，668%，995%，
39、999%因果图（石石川图、鱼鱼刺图）人人、机、料料、法、环环416一百百万里有33.4个瑕瑕疵。第十章 项目人力力资源管理理（2011401229）全世界项目目成功率225%人力资源的的管理行为为，如劳动动合同、福福利管理以以及佣金，很少是项目管理团队的直接责任。项目人力资资源是由参参与到项目目中的人组组成的，而而项目干系系人是项目目的结果会会影响到的的、或者他他们的活动动会影响到到的项目的的人群。组织计划应应当在项目目全过程中中经常性的的复查，如如不再有效效，应当立立即修正。人力资源计计划编制的的工具和技技术组织结构图图和职位描描述（层次次结构图、矩矩阵图、文文本格式），目标都是确保每一个工
40、作包只有一个明确的责任人。组织分解结构是根据组织的部门、单位或团队进行分解。职责分配矩矩阵图（负负责执行行咨询通知）,中人员可可以被表示示为个人或或小组。资源分解结结构人力资源计计划编制的的输出：角色和职责责项目的组织织结构图人员配备管管理计划组建项目团团队的工具具事先分派、谈谈判、采购购、虚拟团团队：很少少有时间或或没有时间间能面对面面开会的人人员。团队四个时时期：形成成、震荡、正正规、表现现。，FoorminngSttormiingNNormiingPPerfoorminng马期洛五个个层次：生生理、安全全、社会、受受尊重、自自我实现赫兹伯格：保健卫生生（薪金福福利、工作作环境）、激激励需
41、求（自自尊、自我我实现）理论。对对于，软软措施是奖奖励、激励励；硬措施施是惩罚、管管理，给员员工很强压压力。对于，以以宽松环境境，提共发发展自主的的空间。项目开始阶阶段，可以以用，进进行执行阶阶段，可以以用。项目经理最最好用奖励励权力和专专家权力来来影响团队队成员去做做事，尽量量避免强制制力。（公公司的授权权合法权权力、奖励励权力、强强制力；项项目经理本本人专家权权力、潜示示权力）成功的项目目团队：目目标明确，岗岗位明确，流流程简明有有效，考核核评价标准准明确，组组织纪律性性，相互信信任善于总总结和学习习。团队建设工具和技术术有：一般管理技技能、培训训、团队建建设活动（可可以在项目目的状态评评
42、审会上进进行五分钟钟，也可以以户外，两两个最常用用的方法是是使用体能能挑战和心心理偏好指指示器（四四种心理类类型衡量尺尺度）、基基本原则、同同地办公（集集中）、认认可和奖励励团队管理工具和技巧巧有：观察和对话话、项目绩绩效评估（3360度）、冲冲突管理（几几种解决办办法：问题题解决、妥妥协、求同同存异、撤撤退、强迫迫）、问题题日志评价一个项项目经理做做得是否成成功的标准准是，看他他是否能在在绩效、时时间、成本本之间掌握握平衡。最关键的就就是有效地地管理项目目的人力资资源，有两两种方法最最有效地使使用项目团团队中的成成员：资源源负荷（看看资源柱状状图）、资资源平衡。第十一章 项目沟通通管理（22
43、01400130）计划、信息息、绩效、干干系确认信息的的含义，是是接收人收收到信号，但但并不需要要理解信息息，另一行行为是反馈馈信息，指指已经解码码，读懂信信息并回复复。参与、审查查、反馈是是对应非组组员项目干干系人的三三大职责。美特卡伏定定律：沟通通渠道的数数目n(n-1)/2对于不同层层次的项目目干系人，应应规定不同同的信息格格式。信息息也是层层层分解的。沟通管理计计划包括：项目统计计会议、项项目团队会会议、电子子会议、电电子邮件的的指导等。信息分发公司的管理理层通常用用大量的时时间进行非非正式沟通通，领导者者和项目成成员的差异异也源于此此。绩效报告步步骤有：进进度和状态态报告、预预测绩效
44、报告的的工具和技技术：信息息表示工具具、绩效信信息收集和和编辑、状状态评审会会议（内部部例会等）项目经理负负责项目干干系人的管管理面对面的会会议是最有有效的沟通通和解决干干系人之间间问题的方方法项目干系人人管理的工工具和技术术：沟通方方法、问题题日志沟通的原则则：内外有有别、非正正式有利、采采用能接受受、升级 早主别别接升高效会议方方案：例会会制度、放放弃可开可可不开的会会议，发布布通知、发发资料、规规则、总结结、纪要使用团队认认可的思考考方式：六六顶帽子需求分析一一般分两个个阶段：一一是在立项项初期，二二是在项目目启动阶段段。如果系统集集成商只是是依据招标标书的信息息做出承诺诺，可能会会导致
45、项目目计划不合合理。有时，尝试试问一些“愚蠢”的问题也也有助于客客户打开话话题。需求求讨论会上上必须把所所有的讨论论记录下来来。人数大大致控制在在5-7人人。项目需求，应应尺可能由由处于公司司底层的人人做出决策策。不要陷处到到“客户总是是对的”的陷阱中中去，对他他们百依百百顺。现实实中，客户户并不总是是对的。最最后确定的的需求说明明书应该明明确、可行行、有优先先次序。第十二章 项目风险险管理（2201400130）具有不确定定性的事件件不一定是是风险。未未知风险是是无法管理理的。项目各种风风险中，进进度拖延往往往是费用用超支、现现金流出以以及其他损损失的主要要原因。风险的属性性：随机性性（随机性性就是许多多事件的发发生都遵循循一定的统统计规律）、相相对性（投投入与承受受能力相反反）、可变变性风险的分类类，按风险险后果划分分：纯粹风风险（不能能带来机会会、无获得得利益可能能的风险），只只有两种可可能的后果果：造成损损失、不造造成损失。、投投机风险，三三种可能的的后果：造造成损失、不不造成损失失、获得利利益。纯粹粹风险和投投机风险在在一