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1、 第一章 管理与管理学一、管理的的概念管理是指组组织中的管管理者,通通过实施计计划、组织织、人员配配备、领导导、控制等等职能来协协调他人的的活动，是是他人同自自己一起实实现既定目目标的活动动过程。二、管理的的基本特征征 1、管管理是一种种社会现象象和文化现现象。 2、管管理的主体体是管理者者。 3、管管理的任务务、职能与与层次。管管理的任务务是：设计计和维持一一种环境，使使在这一种种环境种的的人们能够够用尽可能能少的支出出，实现既既定的目标标。 4、管管理的核心心是处理好好人际关系系。三、 管理既是一一门科学，又又是一门艺艺术科学是系统统化的知识识，科学的的方法应能能通过对事事物的观察察而对事
2、物物的本质做做出判定，并并通过继续续不断的观观察而对这这些本质的的确切性进进行检验。220世纪以以来，管理理知识逐渐渐系统化，并并形成了一一套行之有有效的管理理方法。管理是一门门艺术，这这是强调管管理的实践践性。艺术术是知道到到某种预期期效果的有有效方法或或者“诀窍”像其他所所有技艺一一样，管理理工作也要要利用系统统化知识，根根据实际情情况加以运运用，已获获得预期效效果。因此管理既既是一门科科学也是一一门艺术，是是科学与艺艺术的有机机结合体。四、管理的的二重性 1、具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。 2、同生产关系、社会制度相联系的社会属性。 3、掌掌握管理二二重性，对对我们学习习和
3、从事管管理工作具具有重要意意义： 1）认认真总结我我国在管理理理论和实实践上正反反两方面的的经验教训训，更好的的发挥社会会主义制度度的优越性性。 2）注注意学习，引引进国外对对我们有意意的管理理理论、技术术和方法。 3）要要结合实际际，随机制制宜的学习习与运用。五、管理学学研究的内内容 1、管管理学是一一门系统地地研究管理理过程的普普遍规律、基基本原理和和一般方法法的科学 2、管管理学有以以下几个特特点（1）一般般性（2）多科科性（3）历史史性（4）实践践性六、为什么么要学习、研研究管理学学 1、管管理的重要要性决定了了学习、研研究管理学学的必要性性。 2、学学习、研究究管理是培培养管理人人员
4、的重要要手段之一一。 3、学学习、研究究管理学是是未来的需需要七、学习研研究管理的的方法 1、唯唯物辩证法法。 2、系系统方法。 3、理理论联系实实际的方法法八、 系统的特性性和观点特性：1、整整体性。 2、目目的性。 3、开开放性。 4、交交换性。 5、相相互依存性性。 6、控控制性。观点：1、整整体的观点点。 2、“开放性”与“封闭性”。 3、封封闭则消亡亡的观点。 4、模模糊分界的的观点。 5、保保持“体内动态态平衡”的观点。 6、信信息反馈观观点 7、分分级观点 8、不不断分化和和完善的观观点 9、等等效观点第二章 管理学的的形成与发发展一、管理学学形成与发发展过程总总结二、古典管管理
5、理论1、泰罗科科学管理理理论的要点点：第一，科学学管理的中中心问题是是提高劳动动生产率。第二，为了了提高劳动动生产率，必必须为工作作配备“第一流的的工人”第三，要使使工人掌握握标准化的的操作方法法。第四，实行行有差别的的计件工资资制。第五，工人人和雇主双双方必须来来一次“心里革命命”。第六，把计计划只能同同执行职能能分开，变变原来的经经验工作方方法为科学学工作方法法。第七，实行行职能工长长制。第八，在管管理控制上上实行例外外原则。2、 法约尔与管管理过程理理论企业职能和和管理职能能。企业职职能包括：商业、技技术、财务务、核算、安安全和管理理；管理职职能包括计计划、组织织、指挥、协协调、控制制。
6、管理的十四四项基本原原则：分工工；职权与与职责；纪纪律、统一一指挥，统统一领导；个人利益益服从整体体利益；个个人报酬；集中化；等级链；秩序；公公正；任用用期稳定；首创精神神；集体精精神。3韦伯与理理想行政组组织体系的的基础。理想行政组组织体系的的特点：明明确的分工工；至上而而下的等级级系统；人人员的考评评和教育；职业管理理人员；遵遵守规则和和纪律；组组织人员之之间的关系系。组织中中人员之间间的关系完完全以理性性准则为指指导，不受受个人情感感的影响。三、人际关关系学说和和行为科学学理论 1、霍霍桑试验 霍桑桑试验的总总论：职工工是“社会人”；企业中中存在着“非正式组组织”；新型的的领导能力力在于
7、提高高职工的满满足度；并并存在霍桑桑效应 2、有有关行为科科学的理论论人际关系学学说，以后后称为行为为科学。可可分成三个个层次：个个人行为、团团体行为、组组织行为。四、管理理理论丛林美国管理学学家孔茨把把管理理论论的各个流流派称之为为“管理理论论丛林”1、管理过过程学派2、社会合合作学派3、经验或或案例学派派、4、人际光光系行为学学派5、群体行行为学派6、社会技技术系统学学派7、决策理理论学派8、沟通（信信息）中心心学派9数学（“管理科学学”）学派10权变理理论学派五、战略管管理1、战略管管理是组织织制定和实实施战略的的活动过程程，其核心心问题是确确保组织的的自身条件件与外部环环境相适应应，求
8、的组组织长期稳稳定的发展展。战略管理的的特点包括括1系统性2长远预见见性3对外抗争争性4灵活应变变性六、全面质质量管理一、全面质质量管理的的由来（抄抄书上的）20世纪880年以后后，人们对对于质量的的认识变得得更加深入入和广泛。国际标准化化组织（IISO）二、全面质质量管理及及其特点一个组织以以质量为中中心，以全全员参与为为基础，目目的在于通通过让顾客客满意和组组织所有成成员及社会会受益而达达到长期成成功的管理理途径全面质量管管理的特点点有：以顾顾客为关注注点；领导导作用；全全员参与；过程与方方法；管理理的系统方方法；持续续改进；基基于事实的的决策；与与供方互利利的关系。七、学习型型组织与卓卓
9、越绩效模模式学习型组织织有六个特特征：领导导远见、要要讲究战略略、组织结结构应该是是扁平或水水平化、信信息在组织织内部分享享、以及有有强的组织织文化。卓越绩效模模式；（鼓鼓励员工创创新）核心观点：领导作用用、以顾客客为导向、有有组织的和和个人的学学习。尊重重员工和合合作伙伴、灵灵敏性、关关注未来、管管理创新、基基于事实的的管理、公公共责任与与公民义务务、重在结结果和创造造价值、系系统观点等等。第三章 管理环境、社社会责任与与管理道德德一、 一般环境一般环境亦亦称宏观环环境或大社社会环境，主主要只可能能影响组织织的广泛的的经济环境境、政治和和法律环境境、社会文文化环境、科科技环境和和全球化环环境
10、等。二、具体环环境 具体体环境，往往往称为产产业环境或或行业环境境，是指那那些对管理者得得决策和行行动产生直直接影响并并与实现组组织目标直直接相关的的要素。具具体环境对对每个组织织而言都是是不同的，并并随条件的的改变而变变化，其中中包括顾客客、供应商商、竞争者者、其他因因素二、 组织与环境境的关系一是环境的的不确定性性；指组织织环境的复复杂程度和和变化程度度二是环境的的复杂性；指组织环环境中的要要素数量以以及组织所所拥有的雨雨这些要素素相关的知知识广度。依据环境的的复杂程度度和变化程程度，可以以吧组织中中的环境划划分为四种种情况；1、简单和和稳定的环环境2、复杂和和稳定的环环境3、简单和和动态
11、的环环境4、复杂和和动态的环环境四社会责责任1社会责任任是指组织织在遵守、维维护和改善善社会次序序，保护增增加社会福福利等方面面所承当的的职责和义义务2社会责任任的实质和和内容；当当代（环境境保护、绿绿色经营）企业的社会会责任涉及及诸多方面面，提供就就业机会，资资助社会公公益事业，保保护生态环环境，支持持社会保障障体系等。（股股东、媒介介、政府、交交易伙伴、消消费者等）三、 管理道德1、 管理道德的的含义；是是指规定行行为是非的的惯例或原原则2、 影响管理道道德的因素素 管理者的的行为是否否符合道德德，除了由由管理者所所处的道德德阶段影响响之外，还还受到管理者者的个人特特征、组织织结构、组组织
12、文化、道道德问题的的强度等影影响。（个人特征征是指个人人早年形成成的。关于于什么事正正确、什么么是错误的的基本信条条，他们成成为组织中中个人的一一套相对稳稳定的价值值准则组织结构有有助于形成成管理者的的道德行为为组织文化的的内容和力力量也会影影响到道德德行为）第四章 计划工作的的概念一、计划工工作的概念念计划工作是是指制定计计划,就是是根据组织织内外部的的实际情况况,权衡客客观的需要要的主观可可能,通过过科学的预预测,提出出在未来一一定时期内内组织所要要达到的目目标以及实实现目标的的方法计划工作是是一种需要要运用智力力和发挥创创造力的过过程,要求求高瞻远瞩瞩地制定组组织战略,严格地规规划和部署
13、署,把决策策建立在反反复权衡的的基础上.计划工作作需要遵循循一定的基基本原则、程程序、方法法和手段。进一步而言言，计划工工作就是预预先决定做做什么、要要做什么、何何时做、何何地做、何何人做、如如何做（五五W一H）二、计划工工作的基本本特征1、目的性性2、主导性性3、普遍性性4、经济性性三、计划工工作的意义义1、弥补不不肯定行和和变化带来来的问题2、有利于于管理人员员把注意力力集中于目目标3、有利于于更经济地地进行管理理4、有利于于控制四、计划工工作的种类类1、按企业业职能划分分，主要有有生产计划划、财务计计划、供应应计划、劳劳资计划。安安全计划、人人员培训计计划等2、按计划划所涉及的的范围分类
14、类，可分为为上层管理理计划、中中层管理计计划、基层层管理计划划、3、按计划划的内容分分类4、按计划划所涉及的的时间分类类 可可分为长期期计划、中中期计划、短短期计划。5、按计划划的表现形形式分类 可可以分为目目的或命令令、目标、战战略、政策策、程序、规规则。规划划、预算等等五、计划工工作的程序序1、估量机机会2、确定目目标3、确定前前提条件4、确定可可供选择的的方案5、评阶各各种方案6、选择方方案7、制订派派生计划8、用预算算形式使计计划数字化化六、计划工工作的原理理1、限定因因素原理2、许诺原原理3、灵活性性原理4、改变航航道原理 第第五章/目目标与战略略一、目标的的概念目标是根据据组织的使
15、使命而提出出的组织在在一定时期期内所要达达到的预期期结果。目标是使命命的具体化化，是一个个组织在一一定的时间间内里奋斗斗争取达到到的所希望望的未来状状况。二、目标的的性质（具具体明确、可可以度量和和测量、可可以实现、目目标之间存存在关联、时时间限制）具具体展开： 1、目目标可分为为突破性目目标和控制制性目标2、目标的的纵向性（三三个层次：环境层、组组织层、个个人层。）3、目标的的网络化4、目标的的多样性5、目标的的时间性6、目标的的可靠性三、目标的的作用 1、为为管理工作作指明方向向2、激励作作用3、凝聚作作用4、目标是是考核管理理人员和员员工绩效的的客观标准准四、目标的的管理1、目标的的由来
16、 目标的管管理是让组组织的管理理人员和员员工亲自参参加目标的的制定，在在工作中实实现“自我控制制”并努力完完成目标的的一种管理理制度或方方法3、 目标管理的的特点（1）、目目标管理是是参加与管管理的一种种形式（2）、强强调“自我控制制”（3）、促促使下放权权力（4）、注注重成果第第一的方针针4、 目标管理的的基本过程程（1）、建建立一套完完整的体系系（2）、组组织实施（3）、检检查和评估估5、目标管管理的局限限性（1）、对对目标管理理的原理和和方法宣传传得不够（2）、没没有把握指指导方针向向拟定目标标的各级管管理人员讲讲清楚（3）、目目标难以确确定（4）、目目标一般是是短期的（5）、不不灵活的
17、危危险。1、 外部环境分分析 外部环境境分析包括括一般环境境分析和产产业环境分分析。 一般环境境分析又简简称PESST分析：政治与法法律分析（PP） 经济济因素（EE） 社会会文化因素素(S) 以及技技术因素(T)美国战略学学家波特提提出了五种种基本竞争争力量决定定产业竞争争强度和获获益能力的的模型，五五种力量分分别是：同同行业企业业间的竞争争、供应商商的议价力力量、购买买者的议价价力量、潜潜在竞争对对手、潜在在代替品的的开发等。 2、企企业的内部部环境分析析： 企业的的核心能力力是竞争对对手无法迅迅速模仿的的能力，是是企业获得得竞争优势势的关键。核核心能力表表现在：具具有建立电电子商务网网络
18、和系统统的技能；迅速把新新产品投入入市场的能能力；更好好的售后服服务能力；生产制造造高质量产产品的技能能；开发新新产品特性性方面的创创新能力；对市场变变化做出快快速反应；准确迅速速满足顾客客订单的系系统；整合合各种技术术整合各种种创造新产产品的技能能等。六、战略设设计与展开开1、使命2、目标3、战略4、政策5、项目6、预算7、程序8、规则七、战略的的选择1、总成本本领先战略略2、差异化化战略3、集中化化战略第六章 预测与与决策一、计划工工作的前提提与种类计划工作的的前提条件件是指计划划在实施中中预期的内内外部环境境，它包括括经济的、技技术的、社社会的、政政治的和文文化道德等等外部环境境，企业的
19、的现有生产产技术条件件等内部因因素。（一个人有有成就的管管理者不是是当情况发发生变化时时候及时作作出反应的的人，而是是能预见到到变化、并并因此采取取适应情况况变化而行行动的人）计划工作的的前提条件件按照所涉涉及的范围围、表现方方式以及控控制程度等等可分为组组织外部和和组织内部部的；定性性的和定量量的；可控控的、不可可控的以及及部分可控控的二、预测的的含义 1、概概念 预测是是指对未来来环境所作作出的估计计。它以过过去为基础础推测未来来，以昨天天为依据估估算明天，以以己预测未未知。 2、作作用 （1）、帮帮助我们认识识和控制未未来的不肯肯定因素，使使对未来的的无知降到到最低限度度（2）、使使计划
20、的预预期目标同同可能变化化的周围环环境与经济济条件保持持一致（3）、事事先了解计计划实施后后可能产生生的结果三、预测的的步骤 11、提出课课题和任务务2、调查、收收集和整理理资料3、建立预预测模型4、确定预预测方法5、评定预预测结果6、将预测测结果交付付决策 四、决策的的概念决策是为了了达到一定定的目标，从从两个以上上的可行方方案中选择择一个合理理方案的分分析判断过过程组织在进行行决策时，一一方面需要要有“应该达成成的既定目目标”，另一方方面需要有有达成目标标的“可利用的的代替方案案”。五、决策的的地位和作作用 1、决决策是管理理的基础2、决策是是各级、各各类管理者者的首要工工作六、正确决决策
21、的特征征1、有明确确而具体的的决策目标标2、以了解解和掌握信信息为基础础3、有两个个以上的备备选方案4、对控制制的方案进进行综合的的分析和评评估5、追求的的是可能的的优化效应应七、决策的的类型1、例行问问题和例外外问题 （11）、例行行问题是指指那些重复复出现的、日日常的管理理问题（2）、例例外问题是是指偶然发发生的、新新颖的、性性质完全清清楚、结果果上下甚分分明的、具具体重大的的影响的问问题2、决策的的类型 按决策策对象的内内容分类，有有程序化决决策和非程程序化决策策；按对决策评评价的准则则分类，有有最优标准、满满意标准和和合理标准准；按决策的范范围分类，有有战略决策策和战术决决策按决策中变
22、变量之间的的关系分类类，有肯定定性决策、非非抗定性决策策和风险性性决策；按决策的依依据分类，有有经营决策策和科学决决策还有个人决决策和群体体决策。3、程序化化决策和非非程序化决决策 （11）程序化化决策是指指决策可以以程序化到到呈现出重重复和例行行的状态 （22）非程序序化决策表表现为决策策的新颖、无无结构，具具有不寻常常影响，处处理这类问问题没有灵灵丹妙药，因因为这类问问题在过去去尚未发生生过，是一一种例外问问题八、决策有有效性的标标准 （11）、最优优决策；问问题清楚明明确，目标标单一明确确，所有方方案已知，偏偏好清楚、一一致稳定。没没有成本时时间的约束束（2）、满满意决策（西西蒙提出）（
23、3）、合合理决策（由由美国管理理学家哈罗罗德-孔茨茨提出）九、预测与与决策的方方法1、预算方方法（1）、外外推法；移移动算术平平均法、指指数滑动平平均法（2）、因因果法（3）、直直观法；记记名投寄征征询意见，统统计归纳，沟沟通反馈意意见，多次次反复十、决策的的方法1、主观决决策法2、计量决决策法（1）、边边际分析法法（2）、费费用效果发发（3）、概概念方法（4）、效效用方法（5）、期期望值方法法（6）、博博弈论方法法（7）、线线性规划方方法3、决策方方法举例、】第七章、组组织工作概概念一组织的的工作组织工作就就是设计和和维持一种种有助于有有效的集体体活动的组组织结构的的活动过程程 必要要性：为
24、了了了解保证证集体合作作的有效性性，需要有有一个正式式的协调各各种活动和和任务的框框架，以便便明确人们们在其中各各自所扮演演的角色和和所起的作作用。 组织织结构是组组织中划分分、组合和和协调人们们的活动和和任务的一一种正式的的框架，表表现为组织织各个部分分的排列顺顺序、空间间位置、集集聚状态、联联系方式和和相互关系。二、组织工工作的内容容第一：必须须明确实现现目标所需需要的各种种活动并对对之加以分分类，（职职位和岗位位设计）第二：要考考虑管理宽宽度，引起起组织结构构分级的因因素是什么么？（组织织的结构纵纵向划分）第三：考虑虑决定各种种类型的部部门划分的的因素是什什么（组织织结构的横横向划分）第
25、四：还须须将监督各各单位或部部门所必须须的职权授授予各个单单位的管理理者，如何何把组织中中的职权分分散到组织织结构的各各部门？（职职权分配）第五：还须须从纵横两两个方面对对组织结构构进行协调调和整合（纵纵横两个方方面对组织织结构进行行协调和整整合）第六：组织织结构的设设计不是一一层不变的的由于组织织内外部环环境的变化化，组织结结构也要进进行适当的的调整（组组织变革）。 合理高高效的组织织结构为人人员配备工工作打下了了良好的基基础三、组织工工作的特点点1、组织工工作是一个个过程2、组织工工作是动态态的3、组织工工作要充分分考虑非正正式的目标标的影响四、影响组组织结构选选择的因素素 1、技技术 技
26、术是是将组织的的输入变成成为输出的的转化过程程。（1）、单单件或小批批生产技术术（2）、大大批量或集集中生产技技术（3）、连连续流程性性生产技术术2、外界环环境3、组织规规模4、组织的的生命周期期5、组织的的战略五、组织工工作的原理理 1、目目标统一原理2、分工协协作原理3、管理宽宽度原理4、责权权一致原理5、集权与与分权原理理6、稳定性性与适应性性原理第八章、组组织结构设设计与类型型一、职位设设计 1、职职位设计的的概念：就就是将若干干工作任务务纠合起来构构成一项完完整的职位位 2、职位设计的演变：专业分工，职位扩大化，职位轮换，职位丰富化，工作团队 3、专专业化分工工的优点：有利于提提高人
27、员的的工作熟练练度；有利利于减少因因工作轮换换而损失的的时间；有有利于使用用专用设备备和减少人人员培训的的要求，以以及扩大劳劳动者的来来源和降低低劳动成本本等。 4、专专业分工的的缺点：工工作枯燥、单单调、乏味味造成了人人们在生理理和心理上上的伤害，导导致了员工工的厌烦和和不满情绪绪，工作之之间的协调调成本上升升，从而影影响了总体体的工作效效率和工作作质量。二、职位涉涉及的要求求 职职位设计必必须均衡满满足顾客、雇雇员以及组组织的利益益，还须确确保安全作作业，产品品和服务的的质量与价价值，环境境保护，产产品和人员员的持续改改进，确保保组织能够够实现卓越越的绩效三、组织结结构的层次次划分1、层次
28、的的产生：对对于一个管管理者来说说，其能力力、精力与与时间都是是有限的，在人的精力与时间允许的范围内，增加管辖人数，不会降低有效性，但当超过这个限度时，管理效应将随之下降，此时就必须增加一个管理层次，这样通过委派工作给下一级管理者而减轻管理者的负担，如此下去就形成了有层次的结构。正是管理宽度的存在，便当组织的规模达到一定程度时，就产生了层次。2、层次划划分3、确定层层次应考虑虑的因素：管理层次次与管理宽宽度有关，（扁扁平结构，高高耸结构）四、管理宽宽度的意义义1、管理宽宽度又称为为管理幅度度：是指管管理者有效效地监督、管管理其直接接下属的人人生2、影响管管理宽度的的因素（1）、管管理者与其其下
29、属双方方的能力（2）、面面对问题的的种类（3）、组组织沟通的的种类及方方法（4）、授授权（5）、计计划（6）、组组织的稳定定性也影响响着管理宽宽度 确确定管理宽宽度的两种种方法：格格拉丘纳斯斯的上下级级关系（直直接的单一一的关系、直直接的多数数关系），变变量依据法法五、横向划划分部门划划分1、部门是是指组织中中管理者为为完成规定定的任务有有权管辖的的一个特殊殊的领域（以以求分工合合理，职责责分明，有有效地达到到组织的目目标）2、部门划划分的方法法（1）、按按人员划分分（2）、按按时间划分分（3）、按按职能划分分（4）、按按产品划分分（5）、按按地区划分分（6）、按按服务对象象划分（7）、按按设
30、备划分分（8）、其其他3、部门划划分的原则则（1）、力力求最少（2）、组组织结构应应具有的弹弹性（3）、确确保目标的的实现（4）、指指派平衡（5）、检检查部门的分设六、组织结结构的类型型1直线型组组织类型（1）、（2）、（3）、2、智能型型组织结构构（1）、（2）、3、直线参谋型型组织结构构（1）、（2）、（3）、4、直线职能参参谋型组织织结构5、事业部部制组织结结构6、矩阵结结构（1）、（2）、第九章 组织中中的职权配配置职权是由一一定的正式式程序赋予予某一职位位的一种权权利一、职权的的类型1、直线职职权：直线线职权是某某项职位或或某部门所所拥有的包包括作出决决策、发布布命令等的的权力，也也
31、就是通常常所说的指指挥权。2、参谋职职权：参谋谋职权是某某项职位或或某部门所所拥有的辅辅助性职权权，包括提提供咨询、建建议等。3、职能职职权：职能能职权是某某职位或某某部门所拥拥有的原属属于直线管管理者的那那一部分权权力，大部部分是由业业务或参谋谋部门的负负责人来行行使的。二、三种职职权的关系系1、注意发发挥参谋职职权的作用用（1、参谋谋应独立提提出建议 2、直线线主管不为为参谋左右右 ）2、适当限限制职能职职权（1、要限限制职能职职权的使用用范围 22、限制级级别）三、授权1、授权的的概念：授授权是指上上级委授给下属属一定的权权力，使下下级在一定定的监督之之下，有相相当的自主主权、行动动权。
32、2、授权的的步骤（1）、第第一步就是是要将任务务委派给接接受授权的的下属，并并明确应当当取得的成成果。（2）、第第二步骤是是将完成任任务所必需需的职权授授予下属。（3）、第第三步骤是是要使下属属承担起对对所接受的的任务、成成果要求和和职权的义义务。四、组织中中的职权分分裂当解决一个个问题或出出一项决策策必须汇总总两个或更更多的管理理者的职权权才能实现现时，就认认为解决这这一问题的的职权是分分裂的。当下属不能能胜任或担担负过重时时，也需要要将部分或或全部职权权收回并进进行重新授授权五、有效授授权的要求求1、要有善善于接受不不同意见的的态度2、要有放放手的态度度3、要允许许别人犯错错4、要善于于信
33、任下级级5、要善于于适应控制制六、集权与与分权1、集权与与分权的含含义 集权权意味着权权力集中到到较高的管管理层次;分权则表表示职权分分散到整个个组织中2、集权与与分权的标标志特点（一）、衡衡量集权与与分权程度度的标志（1）、决决策的数目目（2）、决决策的重要要性及其影影响面（3）、决决策审批手手续的简繁繁（二）、集集权制与分分权制的特特点 1、集集权制组织织特点（1）、经经营决策权权大多集中中在高层领领导，中下下层只有日日常的决策策，（2）、对对下级的控控制较多（3）、统统一经营（4）、统统一核算3、影响集集权与分权权的因素（1）、决决策的重要要性（2）、高高层主管对对一致性的的方针政策策的
34、偏好（3）、组组织的规模模（4）、组组织的历史史（5）、最最高主管的的人生观（6）、获获取管理人人才的难易易程度（7）、手手段（8）、营营运的分散散话（9）、组组织的变动动程度（10）、外外界环境的的影响七、员工活活动化1、活性化化的含义：活性化是是员工参与与的一种高高级形式，它它意味着这这样一种状状态，在这这种状态下下的员工在在规定的限限度内拥用作出出决定和采采取行动的的知识、技技能、职权权以及意愿愿，同时对对自己行动动的后果以以及对企业业的成功又又有着高度度的责任感感2、管理者者的作用在活性化组组织中，管管理者是要要营造使人人们成长的的环境（1）、组组织的管理理当局必须须明确组织织的使命、
35、愿愿景和价值值观，设定定组织的目目标和战略略，并使之之得到广泛泛的共享和和认同（2）、管管理者当局局还必须对对组织加以以适当的构构造和部署署以保证其其战略的实实现，要让让每个人在在组织中都都有自己的的位置3、实现员员工活性化化的途径（1）、营营造促进活活性化的文文化（2）、组组织职位的的成功设计计也是实现现活性化的的重要途径径（3）、选选拔适合活活性化文化化的员工（4）、对对员工进行行不懈的培培训和教育育（5）、建建立促进活活性化的考考核评价制制度八、委员会会管理1、概念、如如果组织中中的最高决决策权交给给两位以上上的管理者者，也就是是把权力分分散到一个个集体中去去，即为委员会管管理。2、委员
36、会会管理的优优点有：集集思广益、协协调、防止止职权过于于集中、下下级参与管管理、加强强沟通、代表表集团利益益、有利于于管理者的的成长3、委员会会管理的缺缺点有：耗耗费时间和和成本高、妥妥协与犹豫豫不决、职职责分离、一一个人或少少数人占支支配地位。九、委员会会管理与个个人效果的的比较十、董事会会的职能： 1、受受托管理 2、决决策企业公公司的目标标 3、挑挑选总经理理 4、核核实计划和和检查成果果 5、批批准预算 6、维维持公司长长期稳定 7、决决定利润分分配 8、通通过有见解解的咨询来来检查计划划与经营状状况十一、 有效地利用用委员会第十章、组组织变革组织变革指指组织面对对外部环境境和内部环环
37、境的变化化而进行改改革和适应应的过程。在在追逐组织织目标的动动态过程中中，当组组织的内部部条件与外外部环境出出现不协调调时，就产产生了变革革的需要一、组织变变革的动机机、认识和和领域 1、组组织变革的的动机：组组织的外部部环境和内内部条件的的变化构成成了促使组组织变革的的两大方面面的力量2、对变革革的两种不不同认识一种认识是是将变革视视为偶然发发生的例外外，称为“风平浪静静”。另一种种是：认识识是将变革革视为一种种自然的状状态，称为为“激流险滩滩”3、组织变变革的领域域对象：结构构（组织的的职权关系系、协作机机制、集权权程度、职职位设计、管管理跨度），技技术（工作作流程、方方法、设备备、设施）
38、人人员（工作作态度、期期望、任职职和行为）。二、应对变变革中的抵抵制和阻力力组织变革不不可避免地地会受到人人们的抵制制和反对:对于不确确定性的恐恐惧，对于于可能失去去个人利益益的恐惧，不不认为变革革符合组织织的最佳利利益减少阻力的的方法：1、确保达达成共同的的变革愿景景；2、沟通变变革目的和和重要性3、认识到到变革的情情绪影响4、理解变变革的各方方面的影响响5、沟通即即将变革和和不会变革革的部分6、树立理理想的行为为模式7、提供有有效的反馈馈、合理的的报酬以及及适当的的的结果8、对阻力力作出一致致的反应9、灵活活、耐心和和支持变革失败找找出路的方方法：（1）、分分歧到底是是什么，明明确对抗双双
39、方的“同”与“异”（2）、双双方就为什什么“存在”达成一致致（3）、决决定为了解解决“异见”必须做些些什么三、领导者者在变革中中虽起的作作用1、具有超超凡的个人人魅力的领领导者。这这种领导者者一般具有有比较外向向的个性，他他们的超凡凡魅力一般般来说更容容易激发人人的热情。2、能够持持之以恒地地关注问题题的重点，并并善于以计计划得当的的方法来处处理问题3、另一种种充满自信信，并具有有强烈的个个人动机，当当同时还必必须有足够够的谦虚来来听去别人人的忧虑和和反对4、高层管管理者必须须清楚自己己的使命之之所在，他他们必须与与中低层管管理者有所所区别，必必须认识到到“事必躬亲亲”并非美德德四、营造促促进
40、变革的的文化1、变革不不会一蹴而而就，要去去的效果，取取得成功，是是需要花费费时间的2、变革必必须是齐头头并进的，综综合进行3、要是人人们认识到到并体会到到变革的收收获五、面向过过程的组织织变革1、纵向的的职能碉堡堡的局限2、从过程程角度来看看组织（过过程是一组组将输入转转化为输出出的相互关关联和相互互作用的活活动。过程程的观点是是说明组织织为顾客创创造价值时时是如何工工作的）5、六西西格玛管理理的实质是是过程的持持续改进六步法：第第一，确定定你所提供供的产品或或服务是什什么 第第二，明确确你的顾客客是谁，他他们的需要要是什么 第第三，为了了向顾客提提供使他们们满意的产产品和服务务，你需要要什
41、么 第第四， 明明确你的过过程 第第五，纠正正过程中的的错误、杜杜绝无用功功。 第第六，对过过程进行测测量、分析析、改进和和控制，确确保改进的的持续进行行。3、业务过过程再造定定义：为了了在诸如成成本、质量量、服务、和和速度这些些关键的当当今绩效指指标方面实实现剧烈的的改进，而而对业务过过程进行的的根本的再再思考和激激进的再设设计。业务过程再再造特点： 第第一，思维维模式的彻彻底改变 第第二，以过过程为中心心进行系统统改造 第第三，创造造性的应用用信息技术术 业业务过程构构成再造与与全面质量量管理（TTQM)的的比较： 联联系：两者者的着眼点点均在于过过程，均强强调通过过过程管理来来实现质量量
42、、成本和和生产率的的改进。 差差别：在进进行TQMM的改进活活动时，我我们通常回回答的问题题时“问应当如如何来改进进这个过程程？”而业务过过程再造活活动所要回回答的问题题是“为什么是是这个过程程”两种提问问方式有着着截然不同同得意义，前前者意味着着在原有过过程基础上上进行的改改良，而后后者则意味味着另起炉炉灶，意味味着彻底的的革命。 第十一章章 人员配备备工作概述述一、 人员配备及及重要性1、概念：管理学中中的人员配配备，是指指对管理者者进行恰当当而有效的的选拔、培培训和考评评，其目的的是为了配配备合适的的人员去充充实组织机机构中所规规定的各项项职务，以以保证组织织活动的正正常进行，进进而实现
43、组组织的既定定目标。2、人员配配备的重要要性表现在在：是组织织活动的保保证；是组组织发展的的准备。二、 人员配备的的原理1、职务要要求明确原原理2、责权利利一致原理理3、公平竞竞争原理4、用人之之长原理5、不断培培养原理 第十十二章 管理理人员的选选聘、考评评和培训一、 选聘的条件件1、选聘标标准总的来来说，管理理者应该德德才兼备，符符合革命化化、知识化化、专业化化、年轻化化的四化要要求，具体体说来就是是要看候选选人是否具具有管理愿愿望，是否否管理能力力和管理本本领。2、内部提提升的优点点：（1）由由于机构中中的人员有有充实可靠靠的资料，可可了解候选选人的优缺缺点，以判判断其是否否适合新工工作
44、。 （2）组组织内成员员对组织的的历史和现现状了解，能能够较快的的胜任工作作。 （3）可可激励组织织成员的进进取心，努努力充实提提高本身的的知识和技技能。 （4）工工作有变换换机会，可可提高组织织成员的兴兴趣和士气气，使其有有一个良好好的工作情情绪。 （5）可可使过去对对组织成员员的训练投投资获得回回收，并可可判断其收收益如何。 内部部提升的缺缺点：（11）所能提提供的人员员有限，尤尤其是关键键的管理者者，当组织织内有大量量空缺时往往往发生“青黄不接接”的情况。 （2）会会造成“近亲繁殖殖”。因为组组织成员习习惯了组织织内一脉相相承的做法法，不易带带来新的观观念。而创创新对组织织是不可缺缺少的要素素。3、 外部提升的的优点：（11）有广泛泛的来源以以满足组织织的需要，并并有可能招招聘到第一一流的人才才。 （2）可可避免“近亲繁殖殖.给给组织带来来新的观念念。 （3）可可避免组织织没有提拔拔到的人的的积极性受受挫，避免免造成因嫉嫉妒心理而而引起的情情绪不快和和组织成员员间的不团团结。 （4）由由于大多数数应聘者有有一定的经经验，可节节省在培训训上耗费的的大量时间间和费用。