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1、 XXXX公司能力素质模模型手册安X信公司司XXX年XXXX月目录第一章能能力素质模模型概述第一节 能力素质模模型的概念念1.1什什么是能力力素质1.2能能力素质的的分类1.3什什么是能力力素质模型型第二节 能力素质模模型与人力力资源管理理整体框架架2.1人人力资源管管理整体框框架2.2能能力素质模模型在人力力资源整体体框架中的的运用第二章能能力素质模模型数据库库制定/更更新流程第二节范范围第二节 控制目标第三节 流程涉及部部门第四节 主要控制点点第五节 能力素质模模型数据库库制定/更更新流程图图第六节 能力素质模模型数据库库制定/更更新流程说说明（略）第七节 能力素质模模型数据库库制定/更更
2、新流程涉涉及的表单单流转及职职责分工第八节 核心能力素素质模型数数据库第九节 能力素质模模型数据库库使用说明明第三章能能力素质模模型在员工工考核管理理流程中的的运用第一节 范围第二节 控制目标第三节 能力素质模模型的运用用流程第四节 员工考核管管理流程涉涉及表单流流转及职责责分工第五节 个人绩效评评估表第六节 个人绩效评评估表填表表说明第七节 评估打分依依据评估级别建建议表附件一：能能力素质模模型应用流流程：能力素质模模型数据库库制定/更更新流程附件二：员员工考核管管理流程图图（HR-FL-66）附件三：能能力素质模模型表格核心能力力素质数据据库个人绩效效考评表第一章能能力素质模模型概述“企业
3、不应应仅仅被看看成产品和和服务的组组合，更应应该是能力力的组合”为了了未来的竞竞争， Garyy Hammel 和和 C.KK. Prrahallad 哈佛商学学院出版社社，19994年第一节能能力素质模模型的概念念1.1 什么是能力力素质能力素质是是一个组织织为了实现现其战略目目标，获得得成功，而而对组织内内个体所需需具备的职职业素养、能能力和知识识的综合要要求。所谓知识是是指员工为为了顺利地地完成自己己的工作所所需要知道道的东西，如如：专业知知识、技术术知识或商商业知识等等，它包括括员工通过过学习和以以往的经验验所掌握的的事实、信信息、和对对事物的看看法；能力力则是指员员工为了实实现工作目
4、目标、有效效地利用自自己掌握的的知识而需需要的能力力，如：手手工操作能能力、逻辑辑思维能力力或社交能能力等。通通过反复的的训练和不不断的经验验累积，员员工可以逐逐渐掌握必必要的能力力；职业素素养则是指指组织在员员工个人素素质方面的的要求，如如：诚实、正正直等。如上图所示示，无论是是职业素养养、能力还还是知识，它它们都是通通过一定的的行为表现现来显现的的。但是它它们与行为为表现的关关系又不同同。职业素素养是一种种较为深层层的能力素素质要求，它它渗透在个个体的日常常行为中，影影响着个体体对事物的的判断和行行动的方式式。而知识识则较直接接的在日常常行为中被被表露出来来，能力则则介乎于其其中。值得一提
5、的的是，当我我们谈到能能力素质时时，应该从从组织需求求的角度出出发，来看看其对个体体提出的能能力素质方方面的要求求。这些能能力素质要要求是一个个组织成功功的必备条条件，也是是一个组织织最为重视视的能力素素质表现。1.2 能力素质的的分类通常我们从从能力素质质的适用范范围，将其其分为核心心能力素质质（Corre_Comppetenncy）和和专业能力力素质（SSpeciific_Comppetenncy）。其其中核心能能力素质是是针对组织织中所有员员工的、基基础且重要要的要求，它它适用于组组织中所有有的员工，无无论其所在在何种部门门或是承担担何种岗位位；而专业业能力素质质是依据员员工所在的的岗位
6、群，或或是部门类类别有所不不同，它是是为完成某某类部门职职责或是岗岗位职责，员员工应具有有的综合素素质。另一方面，从从能力素质质的行为表表现形式来来看，又有有通用（TThressholdd_Comppetenncy）和和差别（PPerfoormannce_Comppetenncy）之之分。有些些能力素质质所有的表表现者只有有唯一的行行为表现形形式，不会会有表现较较好者和表表现较差者者之分，我我们称之为为通用能力力素质；有有些能力素素质会依据据不同的表表现者有不不同层次的的表现，我我们称之为为差别能力力素质。 一个核心能能力素质的的表现形式式可能是通通用的，也也可能是有有差别的；同样一个个专业能
7、力力素质也有有可能是通通用的，也也可能是有有差别的。1.3 什么是能力力素质模型型能力素质模模型是将能能力素质(职业素养养、能力和和知识)按按内容、按按角色或是是按岗位有有机地组合合在一起，职职业素养、能能力和知识识中的每项项内容都会会有相关的的行为描述述，通过这这些可观察察、可衡量量的行为描描述来体现现员工对于于该项职业业素养、能能力和知识识的掌握程程度。能力力素质模型型可广泛运运用于人力力资源管理理的各项业业务中，如如：员工招招聘、员工工发展、工工作调配，绩绩效评估以以及员工晋晋升等。能力素质模模型是企业业核心竞争争力的具体体表现。推推行能力素素质模型可可以规范员员工在职业业素养、能能力和
8、知识识等方面的的行为表现现，实现企企业对员工工的职责要要求，确保保员工的职职业生涯和和个人发展展计划与企企业的整体体发展目标标、客户需需求保持高高度的一致致性，推动动战略目标标的实现，从从而赢得竞竞争优势。第二节能能力素质模模型与人力力资源管理理整体框架架2.1 人力资源管管理整体框框架安达信借鉴鉴国外的企企业管理模模式和中国国的人事制制度改革经经验，创导导了一套适适用于中国国企业人力力资源管理理的整体框框架，如下下图所示。人力资源管管理框架主主要分为三三个层次：第一个层次次为组织行行为，即针针对组织所所进行的工工作。包含含设定企业业战略、人人力资源战战略规划、树树立经营目目标、设计计业务流程
9、程和组织架架构，及绩绩效管理。其其中，由于于绩效管理理包含针对对部门和针针对个人的的两个不同同层面的绩绩效管理，因因此绩效管管理属于组组织行为和和个人行为为的共同内内容。而在在这个层面面中的绩效效管理为针针对部门的的绩效管理理。第二个层次次为个人行行为，即针针对员工个个人所进行行的工作。包包含能力素素质模型建建立、人员员配置、人人员培训、建建立薪酬及及激励机制制和针对个个人的绩效效管理。第三个层次次是技术支支持，由人人力资源管管理系统对对整个人力力资源框架架中所需完完成的工作作进行技术术保障。在人力资源源管理整体体框架中，企企业战略决决定了企业业的经营目目标和业务务流程，同同时也决定定了人力资
10、资源战略规规划。企业业战略与业业务流程相相结合确定定企业的组组织架构和和职责。经经营目标和和人力资源源战略规划划共同决定定绩效考核核的方向和和目标。以以企业战略略为指导，人人力资源战战略与企业业的组织架架构和职责责为基础制制定岗位能能力素质模模型。而能能力素质模模型是决定定员工招聘聘、培养、评评估、薪酬酬的核心。人人力资源管管理信息系系统则是人人力资源管管理体系的的技术支撑撑环境。能力素质模模型是整个个人力资源源管理框架架中的关键键环节，它它将企业战战略与到整整个人力资资源管理业业务紧密连连接，避免免脱节： 企业战略决决定能力素素质模型，也也就是说设设计能力素素质模型必必须以企业业使命、愿愿景
11、和战略略目标为基基础，以确确保员工具具备的能力力素质与组组织的核心心竞争力一一致，为企企业的长期期目标服务务，而不是是添补短期期的岗位空空缺。 企业战略导导出的能力力素质模型型被用于设设定个人绩绩效考核指指标中的能能力指标，它它与业务指指标相结合合形成完整整的绩效考考核指标，因因此企业战战略被细分分为个人能能力发展目目标用于个个人绩效考考评。 针对各个岗岗位的能力力素质模型型决定了人人员配置所所需满足的的资质要求求，有利于于选择和任任用合适的的人员。在在企业招聘聘时，根据据能力素质质模型考察察应聘者对对一些关键键能力的学学习和掌握握的潜质以以使他们进进入公司后后，有能力力更好地为为完成企业业战
12、略目标标而努力。在在工作安排排上，如建建立工作小小组时，可可以根据小小组整体的的能力素质质要求选择择具备不同同能力的人人员参加，以以平衡团队队能力。 能力素质模模型为员工工的发展作作出明确的的指导，公公司可以根根据能力模模型制定员员工技能发发展路线，并并根据个人人能力模型型要求的技技能和知识识为员工设设计培训课课程。 在制定薪酬酬及激励机机制时，对对各个岗位位的能力素素质要求决决定了该岗岗位的基本本薪资水平平。通过对对能力素质质不断评估估，以确定定员工基本本薪酬提升升和职位晋晋升机会。 人力资源系系统中需要要包括能力力素质模型型数据库，以以支持能力力素质模型型在企业中中的顺利运运用。下一节将具
13、具体介绍能能力素质模模型在人力力资源管理理框架中的的以上运用用情况。2.2 能力素质模模型在人力力资源整体体框架中的的运用q 企业战略决决定能力素素质模型在设计组织织的能力素素质模型之之前应该首首先审视组组织的使命命、愿景以以及战略目目标，确认认其整体需需求。进而而以企业战战略导出的的人力资源源战略和组组织架构和和职责为基基础，设计计能力素质质模型。这这样才能确确保员工具具备的能力力素质是与与组织的核核心竞争力力相一致，能能为企业的的战略目标标服务，确确保所培养养的员工是是满足真正正长期需要要的而不只只是为了填填补某个岗岗位的空缺缺。 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使
14、命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业远景、使命、战略目标、策略、价值观能力素质的要求能力素质库能力素质管理专业能力素质 核心能力素质协作团结能力素质模型q 能力素质模模型明确定定义既定方方面各个层层次的行为为表现，提提供一个统统一的衡量量标准在能力素质质模型中，对对于每个级级别的能力力素质要求求都有具体体的行为表表现描述。当当一个员工工的行为表表现与其相相符时，我我们认为该该员工已经经达到相应应的能力素素质要求或或掌握相关关的能力素素质。因此此，在利用用能力素质质模型进行行员工的招招聘、考核核等工作时时，我们就就有了一个个统一的、可可衡量的标标准来确保保
15、公平性和和合理性。q 能力模型将将人力资源源战略和企企业战略紧紧密结合由于能力素素质模型产产生于组织织的整体战战略和人力力资源战略略，体现了了组织在战战略层面上上对个体的的能力需求求。同时，能能力素质模模型又贯穿穿于整个人人力资源管管理日常业业务中。因因此，通过过运用能力力素质模型型能确保组组织的人力力资源战略略与组织的的整体战略略紧紧相扣扣，使人力力资源战略略为组织的的整体发展展和战略目目标的实现现提供更好好的服务。上图简要地地说明了能能力素质模模型是如何何将整体战战略指导运运用于人力力资源的集集成管理中中。第一步步，如绿色色线路表示示：当组织的整整体战略目目标发生变变化时，各各个部门乃乃至
16、各个员员工的角色色和工作职职责也发生生了变化，组组织对于个个体的能力力素质要求求可能也有有所不同；此时，原原有的能力力素质模型型可能已经经不能完全全体现在新新的战略指指导思想下下组织在能能力素质方方面的需求求。因此，必必须重新审审视组织的的战略目标标和业务重重点，对能能力素质模模型进行调调整。第二步，如如蓝色线路路表示：修修正后的能能力素质模模型定义了了员工所需需具备的能能力。在考核时，评评估者根据据能力素质质模型定义义的能力素素质种类衡衡量被评估估者在日常常工作中的的各项能力力素质表现现，得出现现有能力素素质评估的的结果。第三步，如如紫色线路路表示：将将评估得出出的现有的的能力素质质水平与应
17、应该达到的的符合岗位位需求的能能力素质水水平进行比比较，分析析得出存在在的差距。针针对差距，设设计员工能能力素质的的发展计划划。设计完完员工能力力发展计划划后，制定定出相应的的培训计划划，在工作作过程中，督督促员工积积极参与培培训，并且且指导员工工在工作中中不断根据据能力素质质要求进行行自我提高高，最终达达到期望的的能力表现现。第四步：如如红色线路路表示：如如果第二步步完成的现现有能力素素质评估的的结果已经经达到所在在岗位或者者上一级的的要求；或或者经过培培训和发展展，员工的的能力素质质得到提高高达到了所所在岗位或或者上一级级岗位的要要求，那么么根据岗位位能力素质质模型，与与员工现有有的能力素
18、素质水平进进行匹配，决决定员工是是否留任该该岗位或者者晋升。以以公司战略略的指导，能能力素质匹匹配结果为为基础制定定继任计划划和晋升计计划。并且且为员工继继任该岗位位或者晋升升确定新的的能力素质质要求。在在下一次考考评时以新新的能力素素质要求为为考评依据据。四个步骤不不断循环，其其中各项工工作内容和和能力素质质模型随着着战略目标标的变化不不断进行动动态的改变变，确保人人力资源管管理战略规规划和业务务活动始终终与战略目目标保持一一致。q 能力素质模模型作为一一个基础建建设支持各各项人力资资源管理业业务能力素质模模型可以应应用在人力力资源管理理的几乎所所有的工作作中，通过过能力素质质模型，可可以实
19、现人人力资源的的集成化管管理。在员员工招聘时时，可以根根据待聘岗岗位的能力力素质要求求来选择合合适的候选选人，通过过适当的手手段，如：面谈、试试题考核、案案例分析等等来确定候候选人是否否具备企业业期望的职职业素养、能能力和知识识；在培训训和发展方方面，可以以按照能力力素质模型型中涉及的的能力素质质要求设置置各种培训训课程，同同时，通过过能力素质质模型可以以为员工指指明发展的的道路，从从而促进员员工对自己己的职业生生涯和组织织的业务发发展负责；在员工考考核方面更更可以根据据员工在各各方面的行行为表现是是否达到预预定的目标标对员工作作出较客观观的评估，并并以此为基基础，决定定其岗位的的晋升、薪薪酬
20、调整的的幅度或其其它激励措措施的实施施。第二章能能力素质模模型数据库库制定/更更新流程第一节范范围q 建立和更新新员工能力力素质模型型数据库。第二节控控制目标q 确保对于员员工的能力力素质要求求与公司的的战略目标标和人力资资源发展目目标相一致致。q 确保员工能能力素质模模型与相应应的部门职职责/岗位位职责、公公司组织架架构调整、法法律法规的的要求一致致。q 确保员工能能力素质模模型明确定定义各个层层次的行为为表现，提提供一个统统一的能力力素质衡量量标准，有有效地为绩绩效评估服服务。q 确保能力素素质模型为为员工提供供正确的能能力发展方方向，规范范员工的行行为表现。第三节流流程涉及部部门q 总裁
21、办公会会q 人力资源部部第四节主主要控制点点q 人力资源部部根据公司司战略及行行动计划、相相应部门职职责/岗位位职责调整整、公司组组织架构调调整方向、绩绩效考评体体系对能力力素质模型型库的反馈馈意见，同同时考虑法法律法规要要求更新能能力素质模模型数据库库。q 人力资源部部在更新数数据库的专专业能力素素质部分时时，应首先先征求各部部门总经理理对专业能能力素质的的意见。q 人力资源部部总经理审审核核心能能力素质模模型数据库库的更新是是否符合要要求。q 人力资源部部总经理审审核专业能能力素质模模型数据库库的更新是是否符合要要求。q 总裁办公会会审阅更新新后的能力力素质模型型数据库。第五节能能力素质模
22、模型数据库库制定/更更新流程图图参见附件一一中的能力力素质模型型数据库制制定/更新新流程图（CM-FL-1）。第六节能能力素质模模型数据库库制定/更更新流程说说明（略）第七节能能力素质模模型数据库库制定/更更新流程涉涉及的表单单流转及职职责分工文件名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率公司战略及及公司年度度运作计划划董事会及总总裁办公会会董事会及总总裁办公会会人力资源部部9月1号前前的最后一一个工作日日每年一次核心能力素素质模型数数据库人力资源部部人力资源部部专门人员员人力资源部部总经理9月12号号前的最后后一个工作作日每年一次专业能力素素质模型数数据库人力资源部部人力资源部部专门人员员
23、各部门人力资源部部总经理9月5号前前的最后一一个工作日日9月12号号前的最后后一个工作作日每年一次综合能力素素质模型数数据库人力资源部部人力资源部部专门人员员人力资源部部总经理总裁办公会会提交当日9月15号号前的最后后一个工作作日每年一次第八节核核心能力素素质模型数数据库参见附件一一中核心能能力素质模模型数据库库（CM-DB）。第九节能能力素质模模型数据库库使用说明明步骤填制依据制表及修改改人填制内容填制范围1 公司战略及及行动计划划 相应的部门门职责/岗岗位职责调调整 公司组织架架构调整方方向 往年个人绩绩效考评实实施过程中中体现出的的对能力素素质模型的的反馈 新出台法律律法规的要要求人力资
24、源部部相应增减行行为指标“能力素质质行为指标标”2 公司战略及及行动计划划 相应的部门门职责/岗岗位职责调调整 公司组织架架构调整方方向 往年个人绩绩效考评实实施过程中中体现出的的对能力素素质模型的的反馈 新出台法律律法规的要要求人力资源部部更新相应的的行为表现现描述“行为表现现”3 公司战略及及行动计划划 相应的部门门职责/岗岗位职责调调整 公司组织架架构调整方方向 往年个人绩绩效考评实实施过程中中体现出的的对能力素素质模型的的反馈 新出台法律律法规的要要求人力资源部部适当调整层层级的设置置，或者“通用”和“差别”能力的互互换“行为层级级”第三章能能力素质模模型在员工工考核管理理流程中的的运
25、用第一节范范围q 个人绩效评评估时，评评估人和被被评估人需需根据能力力素质模型型共同确定定被评估人人的能力素素质发展目目标。q 评估人根据据能力素质质发展目标标为被评估估人在工作作中提供指指导和建议议。第二节控控制目标q 由人力资源源部确定绩绩效考核中中各个级别别的能力素素质行为指指标和指标标层级。q 评估人需参参考被评估估人上一年年度绩效评评估结果，与与被评估人人共同制定定本年度的的绩效考核核目标。第三节能能力素质模模型的运用用流程参见人力资资源管理流流程中的员员工考核管管理流程图图（HR-FL-66）。第四节员员工考核管管理流程涉涉及表单流流转及职责责分工文件名称编制部门编制人员提交部门提
26、交时限提交频率个人绩效评评估表人力资源部部绩效考核专专员各部门评估估人/被评评估人制定定能力素质质目标各部门评估估人/被评评估人制定定业绩目标标人力资源部部审批 年中各各部门评估估人/被评评估人调整整业绩指标标人力资源部部审批年末各部门门评估人/被评估人人共同进行行绩效考核核人力资源部部审批9月15日日后的第一一个工作日日 110月1日日前的最后后一个工作作日次年1月331日前的的最后一个个工作日15个工作作日内 8月115日后的的第一个工工作日8月31日日前的最后后一个工作作日12月311日后的第第一个作日日每年一次每年一次每年一次每年一次 每年一次每年一次每年一次第五节个个人绩效评评估表参
27、见附件一一中个人绩绩效评估表表（CM-PM-IIEF）。第六节个个人绩效评评估表填表表说明步骤所处阶段填表依据制表及修改改人填制内容填制范围1制表阶段 更新后的能能力素质数数据库 往年各级别别的核心以以及专业能能力评估要要求 公司各部门门（包括营营业部）的的参考意见见人力资源部部确定各级别别人员本年年度的核心心和专业能能力素质的的行为指标标层级范围围要求；同同时指定评评估者和审审阅者级别别，（可以以参考下方方的“评估级别别建议表”） “被评估者者”级别 “评估者”级别 “审阅者”级别 核心、专业业能力“指标层级级”范围2制表阶段 更新后的能能力素质数数据库 人力资源部部确定的各各级别核心心、专
28、业能能力素质要要求 本年度各部部门（营业业部）各岗岗位往年的的核心、专专业能力素素质要求各部门(营营业部)评评估人/被被评估人共同确定员员工所在岗岗位的核心心和专业能能力素质的的行为指标标要求和相相应指标层层级 “被评估者者”信息 “评估者”信息 “审阅者”信息 核心、专业业能力“行为指标标” 核心、专业业能力“指标层级级”3制表阶段 公司战略 本年度各部部门（营业业部）运作作目标 本年度各部部门（营业业部）的部部门绩效考考核指标 本年度各部部门（营业业部）各岗岗位往年的的个人业绩绩考核结果果各部门（营营业部）总总经理（或或总经理指指派专人）确定本部门门每个岗位位的个人业业绩指标名名称、权重重
29、和目标值值 个人业绩指指标部分的的“指标名称称” “权重” “指标含义义” “目标值”4个人业绩指指标调整阶阶段 本年度年中中各部门（营营业部）的的部门绩效效考核调整整后指标各部门（营营业部）总总经理（或或总经理指指派专人）调整本部门门每个岗位位的个人业业绩指标名名称、权重重和目标值值 个人业绩指指标部分的的“指标名称称” “权重” “指标含义义” “目标值”5考核阶段 年初制定的的核心、专专业能力素素质评估部部分的要求求各岗位的评评估者评估者按照照被评估者者的实际表表现，参照照年初评估估表制表要要求，对被被评估者该该年的行为为表现进行行评估，并并对评估结结果签字确确认；评估估者在被评评估者的
30、能能力素质被被评为“表现突出出”或“未达要求求”时，应在在该能力素素质的“主要评价价”栏中列举举具体实例例进行说明明 “行为表现现评估” “主要评价价” “主要优点点” “需改善之之处”6考核阶段 年初制定的的核心、专专业能力素素质评估部部分的要求求各岗位的被被评估者填写与评估估者有关能能力素质评评估的主要要分歧 “评估双方方主要分歧歧”7考核阶段 年中调整后后的个人业业绩指标部部分的要求求各岗位的评评估者对照被评估估者的指标标实际完成成情况，填填制评估结结果 个人业绩评评估部分的的“评估结果果”8考核阶段 岗位的能力力素质评估估结果和个个人业绩评评估结果各岗位的评评估者综合被评估估者的能力力
31、素质表现现和业绩指指标完成情情况，建议议采取措施施 表单相应位位置9考核阶段 岗位的能力力素质评估估结果和个个人业绩评评估结果 被评估者与与评估者的的分歧意见见各岗位的审审阅者给予审阅意意见，并签签章 “审阅者意意见” “审阅者签签章”10考核阶段 审阅意见各岗位的被被评估者、评评估者签章 “被评估者者签章” “评估者签签章”第七节评评估打分依依据评估结果评估标准表现突出：表明被评估估者超出了了预期的目目标期望和和要求（完完全符合或或已超过了了能力素质质模型所定定义的行为为表现），有有非常显著著的或突出出的表现。此此项评分只只给予对此此项内容表表现最佳的的员工达到要求：表明被评估估者达到了了预
32、期的目目标期望要要求（基本本能达到能能力素质模模型所定义义的行为）尚待提高：表明被评估估者为达到到预期的目目标期望要要求作出了了努力并取取得了一定定的进步，但但与预期的的目标期望望要求尚存存在一定的的距离（虽虽然还没有有达到能力力素质模型型所定义的的行为表现现，但相对对于前一个个考核期内内的表现而而言，确实实有明显的的进步）未达要求：表明被评估估者与预期期的目标期期望要求存存在比较大大的差距，需需要在下一一年作出相相当的努力力（没有达达到能力素素质模型要要求，同时时也没有提提高的迹象象）不适用：表明该项技技能对于此此被评估者者来讲是不不适合或不不适用的第八节评评估级别建建议表被评估员工工级别差别核心能能力素质行行为指标层层级评估者审阅者总裁级4副总裁级34总裁总裁总部各部门门/各营业业部总经理理级34主管副总裁裁总裁总部各部门门/各营业业部副总经经理级3直属总经理理主管副总裁裁营业部下属属部门经理理级23营业部副总总经理营业部总经经理总部各部门门一般员工工12直属上级部门总经理理营业部一般般员工12直属上级营业部总经经理