职务分析的实施步骤42189.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.职务分析的的实施步骤骤职职务分析一一般由以下下四个要素素组成：11明确的的分析方法法：A对各种种工作信息息的提取方方法B对信息息的详细分分析处理方方法C对各职职务分析要要素的确切切界定D对职务务分析过程程中各种表表格的设计计方法2职务分分析所要分分析评价的的职务3可以清清晰描述整整个职务分分析过程的的操作程序序4有效的的沟通体系系职务分析析实际上是是通过以上上四要素对对各个职务务（工作）的的描述、分分析及评价价的过程。这这一过程的的实施是由由以下若干干步骤组

2、成成的：步骤骤一：确定定职务分析析的目的步步骤二：确确定职务分分析的程序序步骤三：建立有效效的沟通体体系步骤四四：调查组组织特性步步骤五：收收集分析工工作信息进进行职务描描述、编写写职务说明明书步骤六六：进行工工作评价 步骤一：确确定职务分分析的目的的这这一步骤是是职务分析析管理方面面的工作中中十分重要要的一项内内容。具体体来说职务务分析一般般有如下几几种目的： 工作描述述 工作设计计和再设计计 工作比较较及薪酬设设定这是职务务分析的主主要目的之之一。大多多数薪酬系系统都是基基于工作权权重体系的的，而职务务分析正是是用于分析析、表达这这一权重体体系的。 人员甄选选录用组织进行行职务分析析以获取

3、有有关职务的的任职资格格信息：所所需知识技技能、社会会交往能力力等等。这这些信息是是组织进行行人员甄选选录用所依依据的基本本标准。 制定培训训计划通过职务务分析确定定工作要求求，以建立立适当的指指导与培训训内容。这这样培训所所涉及的工工作内容和和责任才能能准确地反反映实际的的工作要求求，使员工工在培训中中学到的知知识技能与与未来的工工作实际应应用相一致致，从而大大大降低人人力资源培培训与发展展费用。 工作绩效效评价职务分析析所得到的的职务说明明书可以明明确表达组组织对其人人员的绩效效要求。通通过职务说说明书工作作者能明确确了解自己己工作的职职责、内容容、目的、合合格的标准准等等信息息，同时这这

4、些信息也也是组织进进行绩效考考核的重要要标准。 人力资源源开发工作者往往往会注重重自我工作作能力的培培养与发展展，职务分分析得到的的有关信息息正是组织织中个人发发展的目标标及检验标标准。职务务分析是职职业咨询与与人事计划划的基础。 进行组织内部分析职务分析所得结果可以说明组织中各个职务的权责关系、信息流动方向等等，这些信息是我们分析、解决组织内部问题的第一手资料。在确定职务分析的目的这一阶段，应当注意的是职务分析的目的与职务分析过程中所要调查、收集的信息内容是密切相关的。 步骤二：确确定职务分分析的程序序一一般的职务务分析程序序包括以下下几方面内内容： 职务分析析活动开展展前的决策策这方面内内

5、容涵盖了了前面提到到的职务分分析的管理理方面和设设计方面的的大部分工工作。它包包括：A建立职务务分析小组组B选择被分分析的工作作C限定信息息收集的方方法及类别别D选择信息息来源 确定职务务分析的调调查问卷和和问题对于这方方面工作，职职务分析人人员要根据据前一步的的有关决策策制定出职职务分析的的各种调查查表格，如如调查问卷卷、结构化化面谈提纲纲、任务清清单等等。 与工作者进行面谈在这方面应当注意：A面谈的目的是使职务分析人员与工作者对于相应的工作具有相同的认识，这样才能确保职务说明书内容的客观与准确。B如果有许多人从事同一种工作，那么参加面谈的工作者应当是这些人中的典型代表。 分析信息并编写职务

6、说明书对职务信息的分析见前面有关内容 职务说明书的反馈职务分析人员编写的职务说明书必须要得到工作者及其上级主管的认可。一般情况下，职务说明书终稿的确定还应当征求其它部门主管的意见。 进行职务评价 对职务分析的成果进行反馈 步骤三：建建立有效的的沟通体系系适适当有效的的沟通体系系对职务分分析的实施施是非常重重要的。沟沟通体系通通常包括如如下几项活活动： 向参加职职务分析的的有关人员员解释职务务分析的目目的 职务分析析人员之间间对职务分分析方法的的讨论 讨论如何何进行工作作描述：工工作信息的的收集及分分析 规范职务务说明书 向组织中中有关部门门及人员介介绍职务分分析的过程程 对职务说说明书进行行反

7、馈、检检验 建立专门门的监督委委员会（职职务分析工工作小组）或或反馈监督督机制有时，职职务分析人人员可以使使用“盲表”来与有关关工作者进进行沟通。这种调查表并没有对有关职务分析信息的调查内容，而是询问有关工作者应如何对其工作进行分析、评价。通过沟通，职务分析人员应当力求解决的问题是： 确定职务分析的操作程序 确定监督委员会（职务分析小组）的责任和目标 使工作者能充分地理解调查问题的具体含义 明确职务分析的调查对工作描述（工作说明书）的相应的功能 完善职务分析采用的方法整个沟通所涉及的人员包括： 组织人事部门有关人员 组织有关部门主管 组织有关部门的员工代表 职务分析的人员对象，即相应的工作者

8、职务分析工作小组的成员（职务分析专家） 步骤四：调调查组织特特性职职务分析所所涉及的各各个职务是是组织的重重要组成部部分，所以以在进行职职务分析时时必须充分分考虑组织织的各个特特性。只有有这样，职职务分析所所涉及的各各个职务才才能有机地地联系起来来，从而确确保了职务务分析结果果的客观性性和实用性性。对组织特特性调查所所需了解的的信息涉及及三方面内内容： 组织目前前的状况 组织的目目标 组织的方方向要调查组组织的特性性，就必须须应得到组组织人事部部门及其它它有关部门门的帮助。通通过这些部部门提供的的有关信息息职务分析析人员可以以了解到组组织相应的的特性，并并编写出组组织特性说说明。组织特性性调查

9、的具具体内容包包括： 组织历史史这是对组组织所经历历的重要发发展阶段的的简短概括括说明 主要活动动这部分是是对组织所所从事的活活动组织宗宗旨的描述述及概括 组织结构构这部分要要列出的是是组织的组组织结构图图及组织各各个部门的的职责和任任务通过组织织结构图职职务分析人人员可以了了解如下信信息：1每一个个管理工作作的名称22每一个个单位或个个人应对谁谁负责3每一个个单位由谁谁负责4已经建建立了何种种部门或单单位5组织的“命令链”6各工作作的名称和和在组织中中的位置 主要产品品和市场这部分内内容包括：1组织的的主要产品品或服务22生产线线的介绍33采用技技术的介绍绍4目前及及未来的市市场份额55主要

10、顾顾客6预期的的增长率77主要竞竞争者及其其它外部环环境因素 生产过程程系统地描描述组织生生产经营活活动的流水水过程 组织的战战略对组织目目前的战略略计划进行行总结 组织的预预算列出组织织及其各个个部门目前前的水平和和未来的预预算水平。这这方面内容容有助于职职务分析人人员了解组组织的优势势和劣势、机机遇和威胁胁（SWOT） 组织中各各部门的目目标通过这部部分内容，职职务分析人人员可以了了解各部门门存在的合合理性，以以及部门对对整个组织织经营活动动的影响。 各部门的组织结构这部分内容包括部门内的组织结构图、各部门的职能及每一职能相应的工作人数。 各部门所进行的活动及应达到的绩效 各部门的预算数字

11、 其它特殊信息这些调查内容可通过问卷调查的方式实现。调查结果可以编写成组织特性说明，这个说明对职务分析的实施有着很重要的参考价值。 步骤五：收收集分析工工作信息进进行职务描描述、编写写职务说明明书在在一个具体体的职务分分析实施中中，所要收收集的工作作信息应该该由职务分分析小组针针对组织的的具体情况况来确定。而而对这些信信息的综合合、分析是是整个职务务分析活动动中最艰巨巨的一项工工作。关于于对工作信信息的分析析见前面职职务分析的的收集分析析方面工作作的有关内内容。上述信息息分析的结结果是要用用职务说明明书来表达达的。职务务说明书是是用文件形形式来表达达职务分析析的结果，其其基本内容容包括工作作描

12、述和任任职说明。工工作描述一一般用来表表达工作内内容、任务务、职责、环环境等，而而任职者说说明则用来来表达任职职者所需的的资格要求求，如技能能、学历、训训练、经验验、体能等等。一、职职务说明书书的内容职务说明明书的基本本内容主要要由以下几几个方面构构成：1基本资资料。包括括：（1）职务名名称。（2）直接上上级职位。（3）所属部门。（4）工资等级。（5）所辖人员。（6）定员人数。（7）工作性质。同时应列出职务分析人员姓名、人数和职务分析结果的批准人栏目。2工作描述，包括：（1）工作概要。用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任。（2）工作活动内容。工作活动内容包括：A逐项说明工作活动内容。B说

13、明各活动内容占工作时间的百分比。C各活动内容的权限。D各活动内容的执行依据。E其他：（3）工作职责。逐项列出任职者的工作职责。（4）工作结果。说明任职者执行工作应产生的结果，以定量化为好。（5）工作关系。工作关系描述包括：A说明此工作受谁监督。B说明此工作监督谁。C说明此工作可晋升的职位，可转换的职位，以及可升迁至此的职位。D与哪些职位发生关系。（6）工作人员运用设备说明。它包括：A说明工作人员主要运用的设备名称。B说明工作人员运用信息资料的形式。3任职资格说明。它包括：（1）所需最低学历。（2）需要培训的时间和科目。（3）从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。（4）一般能力。如计划、协调、

14、实施、组织、控制、领导、冲突管理、公共关系、信息管理等能力及需求强度等。（5）兴趣爱好。即顺利履行工作职责所需的某中兴趣、爱好、及需求强度。（6）个性特征。如情绪稳定性、责任心、外向、内向、支配性、主动性等性向特点。（7）职位所需的性别、年龄特征。（8）体能需求。如：A工作姿势。如站、坐、跑、蹲、走动、躺等姿势以及各姿势的比重。B对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求。C精神紧张程度。D体力消耗大小。4工作环境。（1）工作场所。在室内、室外，还是其他特殊场所。（2）工作环境的危险。说明危险性存在的可能性，对人员伤害的具体部位、发生的频率，以及危险性原因等。（3）职业病。即从事本工作可能患得得职业病及轻

15、重程度。（4）说明工作时间特征。如正常工作时间、加班时间等。（5）说明工作得均衡性。即工作是否存在忙闲不均的现象及经常性程度。（6）工作环境的舒适程度。即是否在高温、高湿、寒冷、粉尘、有异味、噪声等工作环境中工作，工作环境使人是否愉快。二 、职务说明书编制的注意事项：1职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。2职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型。3职务说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰。4实用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可。5职务说明书应运用统一的格式书写。6职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务

16、分析人员共同组成工作小组或委员会，协同工作，共同完成。 步骤六：进进行工作评评价工工作评价是是依据工作作分析的结结果（职务务说明书），按按照一定标标准，对工工作的性质质、强度、责责任、复杂杂性及所需需资格条件件等因素的的程度差异异，进行综综合评估的的活动。工作评价价的主要功功能主要有有以下三方方面： 在一个组组织内建立立一般的工工资标准，使使之与邻近近组织保持持同等待遇遇，并使其其具有预期期的相对性性，从而符符合所在地地区的平均均水准。 在一个组组织内建立立工作间的的正确差距距及相对价价值。 使新增的的机构能与与原有的工工作保持适适当的相对对性。工作评价价的方法有有很多，比比较常用的的方法有以

17、以下几种：1经验排排序法所谓经验验排序法，是是指评价人人员依据个个体的经验验判断，把把所有待评评的工作依依序排列，由由此确定每每种工作的的价值。实施这种种方法时，应应当注意采采取的措施施是： 评价人员员要依据职职务说明书书进行判断断，充分把把握每种评评价工作的的性质与要要求。 精心挑选选评价人员员，并组成成一个评价价委员会，进进行群体评评价。细分起来来，经验排排序法又可可分为排队队法和配对对比较法。 排队法。这种方法是将每种职务填入一份职务说明书或职务内容大纲的卡片，然后将这些职务说明书或大纲卡片进行排序，其中价值最高的职务排在最前边，价值最低的职务排在最后边，然后再从剩下的职务中选出价值最高

18、和最低者，如此排列直到所有职务排序完毕。另外一种做法是在排出最高价值职务和最低价值职务后，再在中间价值的职务中选出一有代表性者，剩下的职务则依价值大小插排入其间，最后将全部职务依顺序排列并依此划定各职务的等级，划定时，有时可能一个职务属于一个等级，有时是相邻的两个或几个职务构成一个等级。 配对比较法。这种方法是指将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序进行排列，即可划分职务等级。由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。对于配对比较法，可以通过适当得调整技术来最终得出职务的价值顺

19、序。具体做法是将每位评价人员的评定结果加以汇总，将各职务所得序号分别相加，然后再分别用各职务所得序号之和除以对本职务做出评定的人数，得到每一职务的平均序数，最后按各自所得平均序数大小，由小到大评定出各职务的相对价值次序。2职位分类法职位分类法是以职位为对象、以事为中心的人事分类方法，它是在工作分析的基础上对每个职位工作的性质、任务、要求及完成该项职位工作人员所需资格条件进行全面系统深入地研究。运用职位分类法进行工作评价可以保证人力资源管理中人与事的更好结合，从而为选用、考核、奖惩、培训、调配等各个环节奠定良好的基础。职位分类法的基础是职位设置，所以在用职位分类法进行工作评价之前，分析人员应当按

20、以下几个原则考查组织现有职位的合理性： 系统原则。系统原则是职务设置的最基本原则。所谓系统是由若干既有区别又有联系的要素组成的有机综合体。职位与职位设置都是一个系统，而每个职位设置是否合理，就需把它放在该职位依附的组织机构系统中去进行考察，凡对组织的存在和发展有利的就是合理职位，否则，便应取消该职位。 整体优化原则。根据结构-功能优化原理，职位设置时仅考虑单个职位的功效是不够的，尚需重视群体职位结构的综合功效，以组织的整体发展战略为主线，进行总目标、子目标的层层分解落实。这样设置的职位才是比较合理的。 最低职位数量原则。组织的职位数量应在实现优化配置的前提下，以有效完成任务为准绳，尽量压到最低

21、水平。 能级原则。能级是物理学中的概念。这里借用来研究组织系统中职位的功能等级。一般来说，正常的职位功能等级是由所任职务的性质、任务大小、繁简难易、责任轻重所决定的。功能大的职位，能级就高；反之，则低。组织中的各个职位应能体现其所应具有的能级特性，否则职位将缺乏合理性。应用职位分析法进行工作分析，就应根据职位的相同性和差异性进行分析综合、划分职位类别。这里，对职位的分类主要有两方面的要求： 质的要求。通过职位分类首先要区分职位的不同性质，为工作中所需人力配置的管理提供可靠的客观标准。 量的要求。职位工作不仅有质的差异且有程度、水平和层次上的差异，职位分类的主要目的便是要清晰地揭示这些方面的差异

22、，以便全面地贯彻因事择人、适才适位等用人原则和满足人力资源管理各环节的要求。应用职位分类法进行工作评价是一项系统性技术性较强的有序工作，其程序主要有以下几个步骤： 收集职务描述的结果职务描述的成果是职务说明书。职务说明书上的有关内容是进行职位分类的基本依据。 职位横向分类1职位横向分类的原则和依据（1）单一性原则。即一个职位不能同属于两个职系，只能划归于一个职系。（2）程度原则。当一个职位的工作性质分别和两个以上的职系有关时，以归属程度高的那一系为准来确定其应归的职系。（3）时间原则。当一个职位的工作性质分别和两个以上职系有关、且归属程度又相当时，以占时间较多的职系为准来确定该职位的类别。（4

23、）选择原则。当一个职位的工作性质分别和两个以上职系有关、归属程度相当且时间也相等时，则以主管领导机关的认定为准，来确定其应属职系。2职位横向分类的步骤（1）对混乱的职位按业务工作相近的职位划分为科学类、行政类、行业类的职门系列。（2）将职门内的职位根据业务工作性质基本相同的标准职位划分为职组系列。（3）将职组内的职务再根据业务工作性质相同的标准划分为职系系列。对于具体的职系的名称、包含职务的范围可以查阅有关职务分类辞典。 职位纵向分类1职位纵向分类的依据。这方面的依据一是根据职位的繁简难易程度，二是根据责任的轻重，三是根据所需人员任职资格的条件。具体内容可参照如下要点：（1）工作复杂性。体现在

24、工作种类、性质，工作广度、深度及在三维交叉网络系统中的运行状态。（2）所受监督。系指本职位受上级监督的范围、性质和程度。（3）所循法规。系指应遵守的法律、章程、办法、细则、手册、书面指示及有关行为规范。（4）所需创造性。系指工作时所需创造力的种类于水平。（5）与人接触性质与目的。指与人接触的范围、种类和程度等。（6）工作效果的性质与影响范围。指本职位的权限种类及份量。（7）所施予的监督。指对下属人员给予的监督种类和范围。（8）所需资格条件。从事该职位的工作人员所需的教育、经验、技术、品德及体能条件。以上八点也可作为职位评价的因素。2职位纵向分类的步骤（1）把职系中的职位按繁简难易、责任轻重和所

25、需人员任职资格条件进行职位评价后，依据不同的水平进行纵向排序。（2）划分职级。将若干程度水平相同的职位划分为一个职级，但不同职系由于工作性质差异和繁简难易、责任轻重、所需任职人员资格条件的不同，所分的职级也会呈现差异。（3）划分职等。为便于对不同职系的工作人员进行横向比较、统一管理，把不同职系中相同水平的职级归入同一职等。所以职等是不同职系中职级相似的职级群。 制定职级规范职级规范又名职位说明书，它是用简明扼要的语言对每一职位的职务责任、权力及所需人员任职资格条件进行规范性叙述的书面材料。职级规范的内容包括：1职级名称。职级名称要能反映出职级中职位的性质与特点。2职级编号。3职级特性。这是职级

26、规范的重点。职级特性的表述，首先是列出本职级所包括职位的类型，其次是根据本职级的职位工作的实际情况，按照职位评价因素，逐项说明本职级的职责。4职位工作举例。所举实例应为本职级大部分职位工作的主要内容和最能代表本职级职位特性的工作。5任职资格条件。明确揭示职级中职位必须具备的教育程度、专门知识技能、经验种类和取得经验所需的时间。 职位归级把所有工作人员的职位对照职级规范归入适当的职级，并对之进行分门别类的职位管理。工作评价的方法还有因素比较法和因素计点法，这两种方法主要用于薪酬设定，所以在这里不做说明。以上叙述的是职务分析实施的工作内容及具体实施程序。职务分析过程中，对各种工作信息的收集是一项十分重要的工作，它直接影响着职务分析结果的合理和客观与否。