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1、绩效管理课课程教材整理目录4.14上上午课程大纲：一、为什么么推广绩效效管理二、导入绩绩效管理不不成功、目目前的障碍碍是什么？三、学习完完之后的成成果：四、飞轮系系统：目标标措施评估激励五、管理中中的五大障障碍六、绩效导导入的第一一个环节目标4.14下下午课程大纲：设定指标的的四大原则则：一、成果导导向二、数字化化三、系统化化四、奖罚挂挂钩4.一五上上午第一节节课课程大纲：一、 案例分享二、 措施环节4.一五上上午第二节节课课程大纲：工具：鱼骨骨图分析、流流程图分析析4月一五日日下午课程程课程大纲：评估4.16上上午课程课程大纲：一、激励1.薪资激激励系统2.荣誉激激励系统3.电网（负负激励系
2、统统）二、执行4.14上上午课程大纲：一、为什么么推广绩效效管理二、导入绩绩效管理不不成功、目目前的障碍碍是什么？三、学习完完之后的成成果：四、飞轮系系统：目标标措施评估激励五、管理中中的五大障障碍六、绩效导导入的第一一个环节目标一、为什么么推广绩效效管理绩效管理不不是为了罚罚公司员工工的款，不不是让公司司员工多干干活，不是是降员工的的工资。三个目的、三三大根本：目的一：企企业的系统统化管理依靠系系统而并非非依靠能人人。第一个核心心：动力系系统第二个核心心：潜力系系统薪酬+荣誉激励励+电网第三个核心心：活力系系统新鲜血血液，活力力来自于为为员工开放放晋升通道道+培训、成成长通道第四个核心心：执
3、行力力系统持续改进进，每人、每每天、每件件事都是做做绩效，统统一管理思思想及管理理模式，用用共有的模模式和方法法去管理企企业，持续续不断优化化并变革企企业，摩托托罗拉：企企业管理=绩效管理理，员工的的管理=员工自己己的绩效管管理。目的二：推推动员工的的潜能发挥挥、增长1、员工没没有明确的的目标、措措施方法，员员工潜能不不能发挥，对对企业不利利，核心为为以员工的的价值创造造为机制，激激发员工的的潜能。核核心：利益益分配机制制，员工的的核心价值值2、开心绩绩效、全员员绩效、快快乐绩效、解解决员工参参与绩效的的意愿度问问题，交给给员工工具具、方法，授授之以渔，同同时释放员员工的潜能能。目的三：推推动
4、企业利利润增长聚焦企业最最有价值的的成果。聚聚焦公式：10-88=2，开开源的部门门看收入，花花钱的部门门看成本。企企业利润增增长了还要要关注：关关注员工个个人收入的的增长，关关注员工的的个人成长长。思维格格局要开放放、打开，通通过业务增增长，给广广大员工、股股民带去信信心。调整整心态做管管理，改变变旧有的习习惯。己所不欲勿勿施于人，实实现真正的的开心绩效效、快乐绩绩效、成为为绩效的主主人，而不不是绩效管管理的奴隶隶。二、导入绩绩效管理不不成功、目目前的障碍碍是什么？1、中、高高层的思想想不统一中、高层的的思想不统统一、不支支持、员工工不理解，绩绩效推广不不理想。2、缺少工工具和方法法统一了思
5、想想，但是没没有工具和和方法，执执行还是不不理想。3、坚持的的力量（重重复聚焦做做到极致）执行力问题题，绩效管管理中执行行力是非常常简单的，它它依靠的是是公司所有有员工，尤尤其是我们们中、高层层的主管。做做绩效管理理本身是很很简单的事事情，因为为我们也尝尝到简单，因因为简单就就是力量，过过于复杂、过过于花哨的的东西没有有执行力。简简单就是力力量，我们们的部门主主管可不可可以每天将将这些简单单的事情重重复、聚焦焦做到极致致，所以它它依靠的是是意志力的的较量。该该绩效理论论推行顺利利，最终在在企业中开开花结果依依靠的是每每个员工意意志力的较较量，能不不能把一件件小的事情情重复聚焦焦做到极致致，通常
6、中中、高层的的主管所犯犯的错误是是眼高手低低，觉得什什么都简单单，不值得得做，这些些简单的小小事情最终终汇集成我我们大的目目标，伟大大目标的实实现源自于于员工每天天最简单的的一个动作作。绩效管管理说白的的就是简单单，简单的的改变旧有有的工作模模式，旧有有的工作习习惯，放弃弃原有、接接纳新的，进进行蜕变。管管理的本质质就是简单单。三、学习完完之后的成成果：1、思想的的统一不只只是认知上上的改变，重重要的是大大家思维模模式的改变变、统一，任任何一件事事情都要聚聚焦到100-8=22上面，进进行成果聚聚焦，大家家的思维模模式都是聚聚焦的，形形成数字思思维、数字字思维、成成果导向思思维。管理理模式的统
7、统一，管理理模式的统统一。模式式都是一样样目标、措措施、评估估、奖惩。管管理模式统统一。最终终形成公司司的组织习习惯，包括括组织语言言、组织模模式、思维维模式。大大家做事情情都是按照照系统思维维在进行。2、通过工工具方法，交交给大家一一套捕鱼的的技术。通通过该技术术进行现有有模式的优优化、现有有管理体系系的优化。大大家学会方方法之后学学会融会贯贯通，以后后推动企业业来进行企企业第二阶阶段的变革革创新。因因为企业管管理=绩效管理理，学会方方法后、应应对变化。3、执行力力问题，大大家学会方方法之后，根根据公司战战略制定部部门的指标标、部门内内部人员的的指标。真真正将绩效效管理用到到企业之中中。四、
8、飞轮系系统：目标标措施评估激励解决中高层层主管的核核心思维模模式：逻辑辑思维模式式，解决中中高层主管管逻辑思维维模式，提提高中高层层主管的逻逻辑思维能能力。要抓抓住重点。使使每天八个个小时的工工作时间产产生更大的的成果，员员工就因此此没有价值值感，觉得得每天就是是做工作，没没有意义。员员工的心态态自然就会会消极，如如果每一个个员工都抓抓住的核心心成果，都都在为企业业的10-8=2做做贡献，员员工就会有有价值感，价价值感就延延伸为员工工的荣誉感感、责任感感，很容易易解决员工工责任心的的问题，所所以绩效是是核心。绩绩效好了、员员工的福利利自然就好好了。思路路决定出路路、思维的的格局决定定你最终的的
9、格局。1、战略目目标清楚、战战略目标清清晰企业五五年规划年度预预算目标部门计计划、核心心目标员工的关关键指标。2、措施、工工具方法的的运用，工工具、方法法的导入。管管理思维的的转变：问问题的提出出者就是问问题的解决决者，主管管永远都要要向员工要要问题的解解决方案，不不做保姆似似的管理，不不帮员工做做决定、相相信你的员员工的智慧慧。分享三大工工具：为员员工提供化化整为零的的解决方法法，a、时间圆圆饼图的运运用，提升升员工的人人均劳效，价价值的创造造；b、鱼骨图图、头脑风风暴、白板板文化、时时间进度表表：遇到问问题自己去去找解决问问题的方法法，提升员员工的成就就感。激励励不一定就就是钱，让让员工自
10、己己分析解决决问题，提提升成就感感，就是最最大的激励励。c、流程图图：建立操操作标准，最最终建立成成为企业的的内训系统统，成为员员工的晋升升标准、晋晋升通道，给给员工平台台和机会。企企业不是缺缺人才、而而是缺少用用人的激励励机制。未未来的岗位位希望竞聘聘上岗，为为有能力的的人员提供供平台，激激发员工的的价值感和和责任感。3、评估。在在绩效管理理中评估是是一个很自自然的过程程，是改善善。a、评估靠靠流程，部部门与部门门之间，上上道工序与与下道工序序间自然的的评估过程程，流程的的评估是横横向的、部部门间自然然的评估，如如实的反映映事实，兑兑现员工考考核指标的的来源、薪薪酬的依据据。每一个个岗位、人
11、人员都是评评估与被评评估存在的的。b、评估靠靠目标的层层层分解，分分解到每天天、每人、每每件事，实实现上级对对下级每天天、每人、每每件事的评评估，部门门主管在评评估过程中中承担的角角色是辅导导员、员工工的辅导、方方法的导入入，帮助员员工进行提提升，让员员工创造价价值，拿到到更多的薪薪酬，让员员工去实现现自己的目目标。c、会议系系统：如何何去推进目目标的实现现，、开好晨晨会、周会会、半年度度绩效会、月月度绩效会会、年度绩绩效会，这这是一个完完整的体系系。体现岗岗位的核心心价值、实实现企业的的战略。、进行绩绩效辅导、绩绩效面谈，帮帮助员工分分析障碍，提提升能力。、表格体系的运用，包含流程的流转单、
12、数据的来源，目标绩效评估表，表格形式的统一代表大家的管理思维是统一的，永远聚焦上个月的目标、实际完成、差距，措施，下个月的目标、调整目标，为成果导向的思维模式（富人思维模式）：我想得到的结果是什么，我需要采用什么方法、最少的成本保证达成我的成果。4、激励，这这是一个自自然的结果果，第一个个纽扣来自自于目标的的确立、达达成目标所所需采取的的措施是什什么，价值值贡献又是是什么，我我们的激励励从三个方方向与大家家分享，基基于员工的的三个层次次。A 220%员工工创造公司司80%的价价值，激励励：开放晋晋升通道、提提供发展平平台。B 占占据70%，企业中中间层次的的员工，物物质激励为为主，体现现员工的
13、核核心价值。C 占占据10%，实施电电网，企业业的、部门门的天条，不不可侵犯的的。要设定定业绩的最最低底线。不打击不积积极的员工工就是对积积极员工的的打击，而而积极的员员工创造的的企业更高高的价值，打打击了积极极的员工会会使企业变变得被动，最最后变成企企业在勉强强、在适应应。作为公公司的管理理层，要坚坚持自己的的立场及原原则，不能能一贯的去去适应、将将就，这样样会阻碍了了企业的发发展。我们们要倡导人人人都做自自己绩效的的主人，不不做管理的的奴隶。做做员工的认认可激励，使使用头脑风风暴会、合合理化建议议让员工参参与企业的的管理。管理就是习习惯而已，习习惯就是要要求我们企企业每人、每每天、每件件事
14、从简单单做起。我我们希望飞飞轮转转转转、利润增增增增、工工资涨涨涨涨！最终大大家的思维维、管理模模式都是统统一的，管管理就变得得很简单。例例子：吉林林云天化人人力资源部部获得了云云南云天化化的管理进进步奖。做管理思路路要清晰，企企业的管理理是训练出出来的，训训练必须要要有成果，企企业不缺少少培训，缺缺少的是训训练，培训训与训练的的区别是什什么，培训训就是讲了了，而训练练时需要你你在实践过过程中去验验证，必须须要有成果果，训练就就是动手做做的能力。绩绩效管理很很简单。案例：新塘一家生生产牛仔布布的企业，老老板在学习习完课程之之后，用一一个车间做做试点，原原来这个车车间有1224个工人人，一个月月
15、可以生产产400万米米的牛仔布布，一次交交验合格率率只有700%，运行行绩效管理理，老板调调出30个人，每每天开门，班班组长的第第一件事就就是给员工工分派目标标：今天我我们要生产产多少万米米，我们的的一次交验验合格率要要达到多少少，下班是是总结今天天的产量是是多少，有有多少没有有完成、没没有完成的的障碍是什什么，明天天的调整目目标是什么么，达成目目标的措施施方法是什什么？天天天早晚十分分钟就做这这件事情，一一个月运行行下来，最最后94个工人人生产了5580万米米的牛仔布布，一次交交验合格率率达到了880%，人人工成本节节省了六十十个人的成成本，按照照新塘当地地最低员工工工资的一一五00元元/月
16、，单单单人工上面面就节省了了9万元/月。员工都是愿愿意做好的的，大家要要坚信：每每一个人都都是有价值值的，关键键在于你的的部门的领领导是否的的部门、员员工的目标标设定清楚楚、方法、措措施能不能能提升效率率。公司要将目目标进行层层层的分解解，将所有有的指标下下达到公司司的每位员员工，公司司的每一位位员工必须须承担起来来，大家需需要目标一一致，一切切基于你的的成果，作作为公众公公司，需要要对公司的的股东负责责，股东所所要求的是是投资回报报最大化，大大家要意识识到危机感感，股东对对企业领导导的任命的的影响是很很大的，大大家的角色色必须进行行转换。五、管理中中的五大障障碍第一大障碍碍：目标不不明确绩效
17、飞轮的的第一个环环节是解决决障碍的第第一个核心心问题目标，目目标不清晰晰，对于民民营企业人人力成本是是最大的浪浪费，管理理者要训练练自己的商商业思维，商商业思维就就是10-8=2，企企业每天开开门就是钱钱，成本多多少，每天天员工应该该创造多少少价值，否否则今天就就是亏损的的，算清楚楚这个就决决定了后面面的行为，目目标清晰了了，绩效管管理就成功功了一半。第二大障碍碍：措施缺缺位有了目标没没有方法，飞飞轮的第二二个环节就就是教会员员工工具方方法案例：长沙绝味鸭鸭脖给销售售总监的目目标增加一一个亿的收收入，蒋老师将目目标分解：一亿/20000家门门店=5万元/3665天=一三7元/天，相当当于每个门
18、门店单笔销销售增加一一元，即客客户买100块钱鸭脖脖让客户买买11元的，客客户买111块钱鸭脖脖让客户买买12元的，客客户不会在在乎多的一一块钱，但但就是这单单笔的一块块钱汇集了了庞大的一一个亿，所所以任何一一个伟大的的目标源自自员工简单单的动作第三大障碍碍：检查、追追踪、评估估不及时定好目标以以后，若未未达成，到到年底再分分析原因已已经晚了，因因为有可能能偏离目标标太远了，所所以要利用用晨会、夕夕会，不断断跟踪，不不断检查，偏偏离方向马马上拉回，只只有这样才才能达成年年度绩效目目标。第四大障碍碍：奖罚不不清我们说对差差员工的不不打击就是是对好员工工的打击，主主张奖罚分分明，就是是让能者上上庸
19、者下，让让新生力量量补充进来来，企业才才能保持活活力。同时时应该给员员工开放新新的晋升通通道，取消消任命让员员工自己竞竞聘。第五大障碍碍：执行力力差飞轮的整个个模式可以以帮助企业业解决问题题，教给大大家捕鱼的的工具，但但最终是靠靠员工的执执行力才能能看到成果果。六、绩效导导入的第一一个环节目标目标是从清清晰发展的的战略开始始的战略企业变变革发展的的驱动力量量，转化为为每个员工工工作核心心五年规划以以终为始反反推，未来来走向哪里里年度预算及及如何来做做各部门目标标计划员工通过目目标看本质质，本质下下面做管理理确定了战略略就找准了了企业发展展的方向，首首先清楚战战略思考的的逻辑是什什么，如何何思考
20、企业业的战略？管理的三三个层级金金字塔发展展层级清晰战略组织和运营营流程支持持战略实现现，组织下下包括组织织架构、岗岗位职责、激励机制信息化支持持运营的发发展（一）战略略要解决三三个核心问问题1、首先解解决在哪里里竞争：首首先明确区区域市场，要要思考现在在重点市场场在哪里，未未来1-22年、2-33年重点放放在哪里，未未来区域市市场要达到到什么目标标；产品，现在在产品是什什么，未来来是否推出出新的产品品和新的服服务；目标标客户，现现有哪些目目标客户，通通过哪些渠渠道接触客客户，是代代理还是自自己作关系系2、如何竞竞争：其实实就是分析析目前产品品的竞争优优势，是来来自于成本本领先、质质量领先、技
21、技术领先还还是客户群群领先？明明确好这些些也就指导导每个板块块、每个部部门发展的的战略3、何时参参与竞争：当下做好好是什么，未未来1-22年推出什什么清楚以上三三个，战略略就清楚了了，简单来来说就是企企业缺什么么就补什么么分析战略的的三大核心心作用：11、统一全全员思想和和行为 22、对员工工极具激励励性3、企业变变革的驱动动力 44、推着员员工被迫成成功关于目标的的重要性，目目标不管是是否合理，公公司的伟大大源于目标标的伟大，要要敢想案例：诺亚服装收收入从1.2亿到2.55亿，是如如何设定战战略的首先设定目目标5年后做做到山东省省第一位时时尚男装品品牌，如果果自己都认认为自己做做不到那就就做
22、不到，清清楚战略目目标后就设设定5年目标规规划，以终终为始反推推到20114年做到到 10个亿亿，20一一三年7个亿，20012年5个亿，20011年就就是3个亿，目目标明确被被迫推着往往前走目标明确后后蒋老师帮帮助诺亚做做的几个变变革：第一一步做组织织架构调整整，明确各各部门职能能，且部门门主管竞聘聘上岗；第第二个变革革20099.12.19召开开第一届供供应商合作作大会，主主题沟通、合合作、共赢赢，给供应应商足够信信心，向供供应商贩卖卖梦想，推推动目标达达成；第三三个变革因因业务发展展迅速，新新员工太多多，解决团团队复制问问题，成立立内部培训训学院建立立傻瓜手册册、利用时时间甘特表表，快速
23、复复制团队， 26个老员工和46个不到一年期的新员工创下了2.5个亿，员工具备了独立担当能力；第四个变革因业务快速发展，供应商跟不上，设定2011年4个亿的目标，要达成目标，供应链必须扩大，所以必须谈战略合作谈包线，开发新的供应商，并且沿海人力成本高，加工厂向四川、河南转移；第五个变革，为实现未来更长远的目标，开第二届供应商大会，主题合作、共赢、发展，继续贩卖梦想，给供应商足够的信心，贸易公司没有竞争力，所以走自主品牌道路，研发优势突出，先注册新公司，同时需要新的管理团队，员工的晋升通道就出来了，公司要扩大，只三个客户是支持不了未来的，不能把客户培养的太大，要增加新客户，为更好的发展一个客户一
24、个部门所以要复制团队，新的晋升通道又来了，同时业务流程傻瓜手册操作技巧已非常完善，管理流程优化，以利润为导向，成本坏单摊销，员工对这些负责，以利润为中心，按每个团队制造的利润给予员工相应的待遇。按这个逻辑辑推行下去去，对整个个企业发展展起到翻天天覆地的变变化，诺亚亚团队从管管理思维改改变管理习习惯改变，每每个员工主主动担当，改改变了原来来什么事情情都是老总总解决的模模式。员工工感慨公司司的发展速速度，自己己成长的速速度和工资资水平在同同行业中涨涨的速度，可可以在青岛岛买房子，并并且现在做做任何事情情目标非常常清晰，条条理清楚，效效率高。一层层下来来战略清晰晰，组织架架构清晰、流流程清晰、到到下
25、一步要要实现信息息化管理，一一步步朝既既定的方向向走下去，这这就是目标标的力量，会会推动企业业自动往前前走，这就就是变革的的力量（二）战略略明确后，五五年规划，方方法以终为为始，规划划清楚后，走走一步看三三步，不能能只看当下下，确定五五年规划中中发展的战战略（三）规划划清楚了，制制定年度预预算目标：从四个维维度1、财务维维度，最终终成果，报报表是企业业经营的成成绩单，主主要体现在在几个数据据，上市公公司看收入入，看费用用、成本、看看净利润，还还要看投资资回报率，拥拥有净利润润不一定经经营就好，还还要有现金金流，就对对应到销售售中心应收收账款的管管理，如果果利润都变变成了应收收账款变成成了存货就
26、就变成了纸纸上富贵，以以下三个过过程维度支支持我们成成果实现；2、看客户户解决市场场占有率，行行业竞争，要要看每个区区域市场，整整合在一起起总业绩高高会影响成成本，所以以单个区域域来看可以以看出每个个区域应该该解决什么么问题，应应该对区域域有什么规规划，区域域市场应侧侧重那几个个关键点，客客户为导向向体现的销销售策略；3、产品占占有率，现现有产品是是什么，将将来发展什什么新产品品；4、人均劳劳效，要求求单位小时时内实现价价值最大化化，所以班班组长要调调动员工积积极性。从这四个个维度支持持成果实现现，那么财财务维度数数据如何应应怎么展开开呢，做好好预算要收收入先行，销销售部门做做好预测，做做好后
27、看成成本，采购购成本、生生产成本、成成本下，各各部门看费费用，费用用划整为零零，营销销费用要每每个中心实实行利润中中心制，费费用按生成成利润计提提、落实到到每个人头头；管理费费用，定岗岗定员定编编，看人均均劳效，财财务费用，融融资成本、税税务筹划、利利息等所以以开源部门门看收入，花花钱部门看看成本，其其余部门看看流程，老老数据加新新计划就能能做出详细细预算（四）预算算出来后各各部门目标标细分，各各部门围着着自己的指指标转，设设定自己部部门的年度度目标。4.14下下午课程大纲：设定指标的的四大原则则：一、成果导导向二、数字化化三、系统化化四、奖罚挂挂钩课程细则：一、成果导导向思维1、第一个个要点
28、：110（收入入）-8（成成本）=22（利润）10（收入入）：代表表挣钱的部部门如销售售8 （成本本）：代表表一切花钱钱的部门，如如生产部、物物流部等。我们在保证证10-88=2的基基础上，我我们还要想想方设法将将10变大大，把8变变小，力争争实现111-7=44 ；122-6=66.将利利润最大化化。如何提高“10”案例一：某某工业品生生产厂家营销部门年年初设定的的目标是：中标合同同金额必须须达到5亿亿，其中招标标类型的占占比分别是是：标准业业务招标占占20%，非标业务务招标占880%。可以看出非非标业务的的利润占总总利润的大大部分，这这就要求技技术部设定定的指标是是：非标合同的的中标金额额
29、毛利要达达到？%，营销部另另一指标：回款的指指标障碍：售后后服务不及及时，造成成客户故意意拖延付款款期限。措施：设定定技术部的的服务效率率指标首先将售后后服务的种种类分为：技术服务务和产品服服务1)接到报报修后244小时内承承诺2)制定标标准维修级别地区时间A易（具体体故障）山东三个工作日日BC3)薪酬：计件工资资*达标率率（是否在在规定的时时间完成）4)指标数数据来源：保修单案例二：轮轮胎钢圈销销售公司现状：贵州州地区的销销售增长率率低阻碍：销售售渠道饱和和1)措施：客户内部部市场占有有率客户10000万的购购买量，如如何将我们们的份额从从300万万涨至5000万。将客户进行行分类管理理聚焦
30、重点点客户进行行增量客户等级增量空间措施A大客户（量量）多久拜访等等B中客户（量量）C小客户（量量）2)措施：开发新客客户制定新客户户开发计划划，需要开开发50个个新客户，就就需要做至至少1000个客户开开发的计划划，一年3365天刨刨除节假日日，公休日日，请假，会会议，培训训，事病假假还剩多少少天，用于于进行开发发计划的实实施。案例三：沙沙发门店（顾顾家工艺）现状：店面面开的很多多，但是其其中亏损的的也很多问题：营业业目标定的的太低，完完成与否与与员工无关关措施：激励励员工不要要以个人为为中心，应应具有团队队意识，让让大家关注注整个销售售业绩。 门店在完完成销售目目标1000%后，员员工完成
31、个个人目标的的，提成由由3%升至至4% 门店销售售目标晋级级完成1000%，晋晋级部分，员员工再进行行提成分配配。案例四：软软件开发公公司现状：销售售指标只要要完成5000万就可可以；问题：老员员工抱着老老客户，就就可以轻松松完成，甚甚至不用上上班，并不不去开发新新客户。措施：制定定目标5000万的完完成标准老客户占550%新客户占550%规定老客户户多久没有有签单，并并重新签的的定义为新新客户。新客户开发发多久不签签单的则视视为是老客客户，杜绝绝当月业绩绩充当下月月业绩的情情况。案例五：药药品销售代代理阻碍：订单单员、物流流员支持不不到大区销销售，态度度爱理不理理。措施：将订订单员、物物流员
32、进行行分组并绑绑定各大区区的汇款指指标和服务务指标，使使其利益与与各大区的的指标挂钩钩，薪酬通通过提成来来体现。如何减少“8”成本主要包包含：1）采购成成本大宗物品按按角按分争争取2）生产成成本降低生产单单耗，形成成班组之间间的竞争。别别的班组同同样的条件件下干的多多，我们班班组要超越越他们。资产利用率率提升1 就会转转化为可观观的利润。固固定资产的的作用主要要是看生钱钱变现的速速度，应充充分利用。2.成果导导向思维的的第二要点点：岗位的的核心价值值。如何来判定定岗位的核核心价值呢呢？1) 这个岗位所所服务的客客户是谁？2) 客户的需求求是什么？3) 要求具备哪哪些资源？案例：暖倍倍儿制衣现状
33、：新成成立了客服服部，如何何定位核心心价值措施：客服服部在其公公司所服务务的是其生生产及公司司高管客户的需求求是：成品品库清单销量走势及及分析资源需要财财务提供的的：单证数数据 统一的的模板二、数字化化所有的指标标都必须可可以被量化化，不能量量化就不能能考核。案例：某公公司企业发发展部（农农业行业）现状：其主主要工作为为：负责各各部门的经经营计划的的编制并上上传及下达达。负责制度的的执行、检检查和落实实负责国家政政策补贴的的申请日常主要工工作为：负负责制度的的执行和检检查问题：日常常工作的回回报通常是是以报告的的形式进行行考核，但但所作的报报告内容总总是千篇一一律，员工工没有价值值感。措施：员
34、工工为什么没没有价值感感，因为工工作没有成成果，并且且没有量化化。1） 设定整改落落实率级别完成率时间A最难100%B普通90%C易85%2） 整改通知单单通知到需整整改部门并并监督实施施进度。三、系统性性要培养大家家的系统思思维，所谓谓系统就是是追求部门门间的协同同性，所设设定的指标标必须基于于各部门的的指标基础础上，不能能是“卡拉”式的自娱娱自乐型，只只顾自己部部门的指标标，而没有有结合其他他部门的实实际情况来来设定。系统思维包包含两个要要点：1、下道工工序就是你你的客户，指标的输出出要满足客客户的需求求 22、各部门门指标之间间的整体平平衡案例：轮胎胎钢圈生产产商问题：产能能不够分析：产
35、能能不足主要要与以下几几方面有关关：生产部：人人均产值人力资源部部：人员到到岗率；培培训专员上上岗率设备动力部部：非计划划类停机时时间控制在在多少小时时；保养标准：1、使用者者即维护者者 22、保养计计划 33、预测每每种配件的的安全库存存所以各部门门之间的指指标必须具具有系统性性和协同性性，上下达达到一直平平衡才能保保证问题的的解决。四、奖罚挂挂钩员工只会做做考核的事事情，不会会做你希望望的事情。公式：底薪薪+绩效成成果*达标标率定义：底薪：标准准；级差；投入产出出比，以岗岗定级，以以级定薪绩效成果：（10-8=2）；毛利提成成；收入提提成；节省省成本提成成达标率：过过程指标，可可以将指标标
36、分为两类类：激励指指标、考核核指标）重点：投入入产出比和和级差控制制“大指标才才有大结果果”！4.一五上上午第一节节课课程大纲一、 案例分享二、 措施环节三、 圆饼图工具具一、案例分分享案例：办办公室费用用控制1、 财务中心提提供往年数数据，根据据人数核算算出公司人人均办公费费用；2、 根据公司的的人均办公公费用，核核算出各部部门的办公公费用预算算；(注：考虑各部部门工作性性质，每个个部门不同同的人均系系数，例如如：业务部部门为1.7，其他他部门为00.7)3、 由前台来建建立办公用用品的管理理台帐；4、 建立办公用用品申领流流程，取消消随时领取取制，采用用按月、按按季度集中中一天领取取的方式
37、进进行，如果果申领费用用超出预算算，不予申申领；5、 建立管控制制度，如水水电管理制制度（例如如不关灯、关关电脑，发发现一次罚罚款）；6、 检查机制（例例如：由保保安员巡查查，并建立立巡查记录录，罚款额额的30%奖励给保保安）。案例2：核核心人才保保有率100%1、 定义：核心心人才必须须要掌握66道核心工工序操作要要领；2、 做好指标，解解决两个关关键：(1) 生源从哪里里来？可采用用海选的方方式，有发发展意向的的员工自己己报名，并并参加6道道工序的考考试；(2) 谁来教？优秀师师傅A 给课时时费补贴B 师傅所所带的徒弟弟发展为核核心人才的的占比率达达到80%之后，年年终给予奖奖励。C与未来
38、师师傅的晋级级、调薪紧紧密关联D给师傅做做出承诺，未未来推休后后返聘他作作为该道工工序的讲师师，给予课课时费二、措施环环节：1、思维问题的提出出者就是问问题的解决决者。遇到到问题，作作为管理者者要有4问：1）你的解解决方案是是什么；2）我能为为你做什么么；3）预计什什么时间可可以完成；4）完不成成怎么办；作为管理者者和辅导员员，要不断断启发员工工智慧，如如果员工的的方案不好好，要给员员工如果建建议和支持持。此方法目的的在于培养养员工一种种习惯，训训练员工的的思维，从从而变成企企业管理的的习惯。绩绩效飞轮要要使大家用用共同的思思维（成果果导向、数数字思维、内内向思维、系系统思维）、共共同的语言言
39、、共同的的管理工具具，使企业业管理变得得简单。这这就是企业业管理为什什么模式要要统一。这这就是绩效效管理统一一大家思想想、同意思思维模式、同同意语言方方式、做事事方式、最最后保障最最大的成果果。2、工具和和方法：工具和方法法的目的是是使大家知知道如何分分析问题、如如何找到问问题的根源源、找到解解决方案。工具一：时时间圆饼图图故事分享：创造奇迹迹：水晶大大教堂的故故事。这个故事的的启示：任任何一个庞庞大的目标标源自于每每天最简单单的动作。绩绩效管理很很简单，简简单、聚焦焦、做到极极致，就是是伟大。凭凭的是大家家的认真和和坚持。任何一个伟伟大的目标标源自于最最简单的动动作。时间间圆饼图的的目的是教
40、教会员工将将大的目标标化整为零零：把目标标分解到每每天、每个个时间段、管管理好每天天的时间。1、时间规规划：一年年365天，出出去公休日日、会议和和培训的时时间、请假假时间，剩剩余时间为为实际工作作时间。将将任务分解解到实际的的工作时间间里。具体体为：将年年度任务分分解到月；月度任务务分解到周周、每周任任务分解到到每一天。案例1：饰品贸易公公司的时间间圆饼图时间所用时间事项备注8：30-8：45一五晨会：确定定每天的营营业目标培养明确的的目标感。员员工日志：参看销售售淡旺季、公公司重大节节日、活动动、自己的的轮班情况况，分解目目标到每月月、周、天天，化自己己的业绩图图，给员工工自我激励励。8：
41、45-9：一五30货品整理，集集中陈列规定的时间间做规定的的事情9：一五-12：00165批发高峰期期分成三个小小组分区销销售，分工工协作、各各自聚焦、有有条不紊12：000-一三：3090午餐（轮班班休息）一三：300-14：3060清理现场、核核对业绩、明明确目标差差距、设定定调整目标标14：300-17：30一八0上门销售（做自主品品牌，提高高客户的内内部市场占占有率）客客户分类（类客户）17：300-一八：0030员工总结案例2：生生产车间时时间规划：时间所用时间事项备注8：00-8：4010晨会：明确确产量、品品质目标、注注意事项、2分钟感恩分享会（营造企业文化）（要发挥班班组长的基
42、基层力量，把把支部建在在连队上）8：40-8：50106s活动（要建议标标准、员工工共同参与与、评估与与检查（班班组互相检检查、检查查表、看板板展示、评评选标兵团团队、荣誉誉激励、改改进措施）、激激励）8：50-12：00生产第一个目标标完成的高高峰时段12：000-12：30午餐12：300-12：406S培训轮值主席、每每天聚焦一一个主题、6S标兵个人、纪念币积分激励、兑现奖励12：400-17：30生产17：300-一八：00晚餐一八：000-20：20生产20：200-20：30夕会：总结结任务完成成情况圆饼图制作作同上。4.一五上上午第二节节课课程大纲：工具：鱼骨骨图分析、流流程图分
43、析析开场：某公公司开月绩绩效会，专专门有一项项绩效指标标，让主管管做轮值主主席，谁做做轮值主席席必须开头头的第一件件事情先讲讲一个笑话话，而且一一定要讲到到让大家人人笑起来，如如果笑不起起来，中午午的饭就要要轮值主席席请了。这这就是开会会过程中调调动所有人人的智慧，要要把会开好好，要有成成果，真正正做绩效管管理就要把把绩效当成成一场游戏戏来玩，要要把规则制制定好，这这样才有成成果。工具二：鱼鱼骨图分析析法这个鱼骨图图分析法在在整个管理理中是很常常见的，但但是我们经经常不重视视这些工具具，所以我我们就忽略略了它。其其实这个工工具可以很很好帮我们们员工分析析问题，找找到问题的的根源，从从而找到解解
44、决方案，因因为这个工工具非常好好用。1、通常与与什么方法法结合运用用：（1）、头头脑风暴法法（集思会会），来激激活员工的的智慧。举例给金夫夫人婚纱做做整个绩效效激励系统统时，专门门有一项激激励，叫做做让员工参参与公司管管理的激励励，其中有有一个就是是头脑风暴暴集思会会，让员工工提合理化化创新建议议，鼓励员员工参与公公司的管理理。所以我我们把它做做成了激励励机制。头脑风暴法法是很简单单的。全球球最顶尖的的咨询公司司如麦肯锡锡的工作方方法，最核核心的工作作方法就是是头脑风暴暴，不要把把它想得多多么高深，越越简单越有有效，管理理本身就是是简单的，因因为我们人人心太复杂杂。把一件件复杂的事事情变得简简
45、单是非常常困难的，通通常把简单单的事情变变的复杂是是很容易的的。开头脑风暴暴会议的原原则是不评评价、不否否定、不打打击。让员员工贡献智智慧的，给给员工一个个开放的平平台。头脑脑风暴加上上习惯性的的利用白板板文化，每每个部门主主管都要习习惯性的要要有一块白白板，因为为这是推行行视觉化的的管理，让让员工遇到到问题，尤尤其是复杂杂的问题，让让员工自己己画鱼骨图图，员工画画着画着就就明白了，就就找到解决决方案了。所所以这就是是一种管理理方式，视视觉化管理理，多用白白板。（2）、时时间进度计计划表。每每次开完头头脑风暴后后，要有成成果，就是是真正每一一件事情我我们要有时时间进度计计划表，必必须要拿出出解决方案案。解决方方案当中就就是具体的的事件，让让突出的成成果负责人人，责任人人是谁，完完成的具体体时限，几几月几日几几点之前完完成，完不不成怎么办办？所以这这里要有具具体的时间间进度计划划表，这是是开会的成成果，再加加上鱼骨图图的运用，这这就帮助我我们解决大大量的问题题。所以问问题的提出出者就是问问题的解决决者，教会会员工用这这些工具，自自己来分析析问题和解解决问题，员员工就能获获得成就感感。时间进度计计划表序号要达成目标标的重要举举措验收标准责任人完成时间检查人未完成如何何处罚12342、鱼骨图图怎么用：鱼骨图前前面就是单单一精准的的问题，问问题一定要要