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1、企业战略规划主讲：周坤坤课程提纲纲通过本本课程，您您能学到什什么？第一讲 现现代企业管管理概述（一一）1.中国企企业管理的的现状2.中国企企业管理的的五大问题题第二讲 现现代企业管管理概述（二二）1.企业管管理的核心心基础2.危机管管理的内涵涵3.管理系系统导入的的误区第三讲 现现代企业管管理概述（三三）1.企业管管理的 初初级阶段2.企业管管理的高级级阶段第四讲 现现代企业管管理概述（四四）1.企业管管理的系统统2.管理系系统导入简简图第五讲 企企业战略规规划概述（一一）1.中国企企业的问题题2.几个关关于战略的的问题第六讲 企企业战略规规划概述（二二）1.战略导导向对国家家或地区的的影响2
2、.战略导导向对城市市的影响3.战略导导向对企业业的影响第七讲 企业战略略规划概述述（三）1.战略概概念的误区区2.企业战战略分析系系统简图第八讲 企企业战略规规划概述（四四）1.企业的的业绩理念念指纹2.使命 愿景 战战略定义3.企业战战略规划的的立体结构构第九讲 企企业战略规规划概述（五五）1.企业的的三级战略略2.两种决决策思维模模式第十讲 企企业战略规规划概述（六六）1.决策分分析模型及及工具2.战略规规划的步骤骤及目的第十一讲 公司战略略的制定（一一）1.公司战战略定位及及决策信息息分析2.企业核核心竞争力力的构成第十二讲 公司战略略的制定（二二）1.企业核核心能力的的构成2.市场与与
3、资源第十三讲 公司战略略的制定（三三）1.资源和和市场的分分析2.企业内内部环境分分析3.业务层层面战略选选择第十四讲 公司战略略的制定（四四）1.公司外外部环境2.战略流流程图及相相关术语第十五讲 公司战略略的制定（五五）1.战略流流程制定的的步骤2.核心竞竞争力配置置分布3.资源配配置分布第十六讲 公司战略略的制定（六六）1.盈利模模型概述2.传统盈盈利模型（上上）第十七讲 公司战略略的制定（七七）1.传统的的盈利模型型（下）2.盈利模模型的发展展趋势第十八讲 公司竞争争战略的制制定（一）1.竞争战战略的两种种分析工具具2.持久竞竞争优势的的种类3.行业发发展规律竞竞争策略第十九讲 公司竞
4、争争战略的制制定（二）1.价值链链管理2.品牌管管理第二十讲 公司司职能战略略的制定1.基于战战略的流程程管控体系系2.战略地地图与关键键业绩控制制点第1讲 现代企业业管理概述述(一)【本讲重点点】1.中国企企业管理的的现状2.中国企企业管理的的五大问题题中国企业整整体存在的的问题我国改革开开放20多多年来，涌涌现出了许许许多多的的优秀企业业，这些企企业从无到到有、从小小到大，见见证了我国国经济的迅迅速发展，也也对我国经经济的发展展起到了重重要的促进进和推动作作用。同时时，我们必必须看到，我我国的企业业在发展过过程中存在在着各种各各样的问题题，这些问问题是企业业进一步发发展的阻碍碍和瓶颈，只只
5、有清楚的的了解问题题、妥善解解决问题，才才能为企业业开拓更广广阔的前进进空间，中中国的企业业才能跻身身世界名企企之列。1中国的的企业为什什么做不大大与国际上的的一些知名名企业相比比，中国的的企业规模模往往不大大，于是有有人就提出出了一个口口号“把企业做做大”，然而很很多企业连连“大”的意义都都没有明确确，就开始始拼凑企业业，希望能能拼出一艘艘“航空母舰舰”去与国际际企业抗衡衡，然后在在“大”还没有做做好的情况况下，又提提出新的口口号“强”，于是又又有企业一一窝蜂的跟跟随。没有有成熟的思思想指导，只只会盲目的的跟风，这这样的企业业怎么可能能真正做大大？在一本叫从从优秀到卓卓越的书书中，作者者提出
6、的两两个理论值值得中国的的企业借鉴鉴。第一个理论论：“因为优秀秀所以难以以卓越”这给中国的的企业和国国人画了一一张肖像，很很多中国人人都非常优优秀，“一个中国国人是一条条龙”，但是当当许多中国国人在一起起的时候就就“成了一堆堆虫”，众多优优秀的中国国人聚在一一起使企业业变得非常常混乱，这这就是优秀秀所以难以以卓越。第二个理论论：是卓越越的定义作者给卓越越的企业定定了一系列列的标准，其其中一个标标准是企业业必须连续续15年市市盈率高于于同行业平平均水平的的倍，全全美国也只只不过有117家企业业能够达到到这样的标标准。以这这样的标准准来衡量我我国的企业业并不是很很合适，但但是我们可可以借鉴这这个标
7、准。2中国的的企业为什什么做不长长世界银行曾曾经进行过过一个统计计，美国企企业的平均均寿命大约约是40年年，而中国国企业的平平均寿命只只有4年半半，民营企企业和私营营企业更短短，只有两两年零七个个月。我国国改革开放放20多年年来出现了了无数的所所谓“明星”企业，但但是一批一一批的都如如同昙花一一现般的消消亡了。成成立一个企企业需要经经过多少努努力，经历历多少磨难难，忽然之之间哄然倒倒塌，实在在让人惋惜惜。为什么么会有这样样的现象？一个重要要的原因就就是企业没没有经营管管理好。3中国的的企业为什什么“一抓就死死，一放就就乱，一远远就瞎，一一大就垮”在管理企业业的时候还还有一个问问题，那就就是“一
8、抓就死死，一放就就乱，一远远就瞎，一一大就垮”。我们说说要“抓大放小小”，但应该该怎么抓？怎么放？什么才是是合适的度度？一个企企业的范围围局限在一一个地方时时可能管理理的很好，但但是变成跨跨地域企业业的时候，应应当怎样管管理？中国国的企业规规模在中小小型时垮塌塌的比例不不是很大，往往往是在快快速发展壮壮大的过程程中容易哄哄然倒塌，为为什么？我我们只有首首先看到这这些问题，才才有可能去去解决问题题。中国企业存存在的具体体问题“摸着石头头过河” “摸着石石头过河”是中国改改革开放的的一句名言言。在改革革开放的初初期，所有有的事情都都不明朗，什什么都处于于探索阶段段，所以我我们只能摸摸着石头过过河。
9、改革开放走走到今天已已经历经220多年，人人类已经进进入21世世纪，中国国也加入了了WTO，如如果企业仍仍然固守“摸着石头头过河”，恐怕是是自找灭顶顶之灾，非非得“淹死”不可，中中国企业220年多年年来这样的的例子并不不少。西部牛仔现现象在美国电影影中，西部部的牛仔横横枪跃马驰驰骋在草原原上，突然然之间发现现前面有一一只老虎，于于是马上拔拔枪，对准准老虎就是是一枪。中中国的企业业家和职业业经理人现现在似乎也也变成了这这些西部牛牛仔，每天天“驰骋”在茫茫的的商场上，去去解决如同同老虎一样样的问题，可可是一个企企业的问题题每天远远远不止一个个，所以企企业家和经经理人每天天不是遇到到一只老虎虎，而是
10、被被一堆土狼狼包围着，无无穷无尽的的问题围绕绕着企业家家和经理人人，使他们们从早晨忙忙到黄昏也也忙不完。有效沟通不不畅中国企业传传统的沟通通模式是垂垂直单向沟沟通，即从从上到下一一层一层的的沟通，但但是缺乏“回路”，没有从从下到上的的沟通，也也没有横向向的沟通，这这是一种已已经无法适适应形势的的沟通模式式。沟通不畅在在很多企业业是逐渐演演变的结果果。企业创创立初期，一一共才十几几个人，不不用沟通大大家的目标标和想法也也很一致。当当企业得到到迅速的扩扩展，人员员激增，沟沟通也变得得困难起来来，违规违违纪的事情情时有发生生，于是很很多企业采采取了严格格监控、细细化管理的的方法，但但是结果却却变成员
11、工工拒绝沟通通，情况进进一步恶化化，制度越越严厉、失失控越严重重。图1-1 沟通不不畅的演变变过程有效授权困困难企业在规模模很小的时时候无需授授权，老板板一个人分分配工作就就可以了，当当企业规模模增大之后后，不得不不面对一个个问题：如如何把权力力向下交递递？这时有有效授权就就可能出现现问题。1中国企企业授权的的两个前提提中国企业的的授权有两两个前提：第一，我我必须认识识被授权人人；第二，我我必须信任任被授权人人。而问题题在于人与与人之间的的信任并不不是永远不不变的，所所以中国企企业家往往往一会儿把把权力下放放，一会儿儿又把权力力收回，使使得下属不不知该如何何开展工作作。这种授授权方式的的结果是
12、无无人可授权权。世界级大企企业的授权权模式则不不同，他们们不需要认认识被授权权人，也不不见得要信信任被授权权人，但是是他们的授授权模式带带来的结果果是企业迅迅速扩张。2授权的的三种模式式命令式授权权命令式授权权很简单，即即由上级发发布命令，由由某个员工工去完成某某项工作，下下属必须接接受，没有有反对或者者建议的权权利。命令令式授权的的最大缺陷陷在于接受受命令的员员工往往会会口头服从从，心里却却可能不服服从，甚至至阳奉阴违违、耽误事事情。层级式授权权层级式授权权是中国企企业最流行行的授权模模式。中国国有一句俗俗话叫“官大半级级压死人”，即企业业的授权完完全按照等等级进行分分配，官越越大权力越越大
13、。层级级式授权的的缺陷是容容易出现“上有政策策、下有对对策”的现象。【案例】一些公司的的部门经理理级以上的的管理人员员有应酬权权，但是却却分为不同同级别，如如部门经理理一次可以以花费5000元钱，总总经理则可可以花费11000元元钱，这就就是明显的的层级授权权。当老总总的应酬客客户一次花花费了8000元，没没问题，当当经理的要要是一不小小心花费了了800元元，那么多多出来的3300元怎怎么办？自自掏腰包？不会，经经理很可能能就会开成成两张发票票，每张5500元，还还赚2000元呢，这这就是“上有政策策，下有对对策”。目标式授权权目标式授权权的优点是是目标明确确、责权清清晰，是一一种有效的的、科
14、学的的授权模式式。企业首首先要确定定整体发展展方向和战战略意图，把把企业的使使命和远期期目标形成成一个具体体的、可以以度量的目目标系统，根根据目标系系统进行资资源整合和和规划，再再按照规划划来进行有有效的授权权，这种授授权模式可可以大量的的节约高层层管理人员员的工作成成本。【案例】一些优秀的的企业是如如何解决高高层管理的的工作成本本的呢？方方法非常简简单，用目目标式授权权，企业把把高级管理理人员的薪薪酬待遇分分成几个部部分，首先先是基本工工资，第二二是奖金，第第三是福利利，第四是是职务津贴贴。同时在在担当这个个职务的时时候企业会会给一定数数额的消费费标准，不不管你怎么么用，余下下来的算本本部门
15、的，超超出部分由由部门补上上，这样做做的目标只只有一个：切实完成成企业交给给你的工作作任务。所所以一些国国际企业的的CEO常常常非常“小气”，一般只只请客人喝喝杯咖啡，而而不是用龙龙虾鲍鱼来来招待。【自检】请您判断下下面的授权权分别属于于哪种模式式？A张经理理对下属小小王说：你你去写一份份有关产品品的市场报报告，3天天之内交给给我。B甲公司司董事会在在召开会议议之后，把把会议决定定以文件的的形式下达达给各个部部门。C乙公司司规定，应应酬报销的的数额按照照级别依次次递减，总总经理可以以报销的数数额最高，部部门经理其其次，员工工最低。D丙公司司规定，部部门经理一一年的应酬酬费用是110万，多多不退
16、、少少不补，全全部由部门门经理在完完成工作任任务的大目目标下自由由支配。E部门经经理老赵遇遇到问题的的时候一般般都是自己己做决定，然然后交待下下属去办。F李总在在员工大会会上宣布了了公司本年年度的目标标，号召所所有的员工工一起努力力实现目标标，以达到到双赢。_见参考答案案1-1管理体制不不科学1忽略对对管理体制制的学习和和设计中国改革开开放20多多年来，企企业导入了了大量的先先进管理体体系，但是是大部分收收效甚微，一一个重要的的原因就在在于企业忽忽略了对管管理体制的的学习和设设计，而是是急于求成成，急着实实施，急着着看到效果果，可是往往往“欲速则不不达”。企业只只有先发现现问题，找找到方法，才
17、才能设计解解决问题的的过程，确确定需要的的工具，一一些企业家家往往是看看到问题后后马上就想想解决，而而完全忽略略了解决这这个问题要要进行怎样样的过程设设计、要使使用什么工工具。2管理体体制混乱“不管是黑黑猫白猫，只只要抓住老老鼠就是好好猫”，一些企企业用这句句话为自己己混乱的管管理体制做做辩解，认认为管理混混乱不要紧紧，只要能能实现目标标就可以了了。可是事事实上，落落后的管理理体制会浪浪费企业的的资源、阻阻碍企业的的更大发展展，世界上上知名的大大企业无一一不是采用用了科学高高效的管理理机制。突破企业成成长极限企业在不同同的发展时时期有不同同的目标，每每一次达到到一个目标标之后，也也是同时达达到
18、了一个个成长极限限，就好像像是房间里里的天花板板，限制了了企业向更更高更远的的目标前进进，这时企企业必须突突破这个极极限，才能能进一步发发展。总的的来说，企企业发展有有四个阶段段，每个阶阶段都有一一个“成长天花花板”。1第一阶阶段企业在创立立初期，最最关心的问问题是业务务利润，这这时它的驱驱动力主要要是创意、社社会关系以以及把握机机会的能力力，当企业业赚到了利利润时，就就遇到第一一个成长“天花板”。2第二阶阶段在第二阶段段，企业的的目标是占占领市场份份额，所以以要靠业务务来驱动公公司的成长长，要快速速地占有市市场、扩大大业务来促促进成长，有有些企业甚甚至牺牲利利润来扩大大市场份额额，这种现现象
19、在中国国的家电行行业非常突突出。3第三阶阶段在第三阶段段，企业要要加强内部部管理，这这时主要的的驱动力不不是机会，也也不是市场场份额，而而是管理，在在企业内部部建立流程程管理规范范，克服没没有管理而而出现的“无政府主主义”和“官僚主义义”。前面讲讲到的有效效授权，就就是通过克克服大企业业的官僚主主义弊病来来突破成长长天花板，目目前我国许许多企业都都处于这一一阶段。4第四阶阶段第四阶段也也是最高阶阶段，强调调学习与创创新，一个个企业只有有不断学习习、不断创创新，才能能获得新的的生存和发发展空间，才才能不断进进步和扩大大。【自检】请您根据所所学知识填填写下面的的表格。企业发展阶阶段第一阶段第二阶段
20、第三阶段第四阶段主要目标主要驱动力力见参考答案案1-2【本讲小结结】本讲的主要要内容是分分析中国企企业管理存存在的问题题。首先，讨讨论了我国国改革开放放20多年年来众多企企业整体存存在的问题题，即三个个为什么：为什么中中国的企业业做不大？为什么中中国的企业业做不长？为什么一一抓就死、一一放就乱、一一远就瞎、一一大就垮？然后，一一一讲解了了企业存在在的各种具具体问题，包包括：“摸着石头头过河”、“西部牛仔仔”现象、有有效沟通不不畅、有效效授权困难难、管理体体制不科学学。最后，指指出企业在在不同的发发展阶段有有不同的目目标和动力力，企业必必须突破各各个阶段的的成长极限限，才能得得到更大的的发展空间
21、间。【心得体会会】_第2讲 现代企业业管理概述述（二）【本讲重点点】1.企业管管理的核心心基础2.危机管管理的内涵涵3 管理系系统导入的的误区企业管理系系统概述1企业管管理系统的的定义企业的管理理系统包括括企业的规规章制度、工工作流程、考考核机制、薪薪酬体系、招招聘培训制制度等等。一一套科学的的管理体系系能够为企企业最大程程度地节省省成本，激激发员工的的工作积极极性，帮助助企业创造造最大的效效益。2企业管管理的意识识基础任何一种管管理体系都都有其意识识基础，只只有先了解解意识基础础才能找到到着力点，否否则只能事事倍功半，劳劳而无获。【案例】某公司的人人力资源部部经理抱怨怨说：“公司非常常重视管
22、理理，进行了了大量的投投入，市场场上一有优优秀的管理理书藉就马马上买回来来，有优秀秀的管理课课程就组织织员工去学学习，有优优秀的管理理体系也是是立即引进进，可是花花了这么多多人力、物物力、财力力，所做的的工作收效效却甚微，员员工们越来来越不相信信管理体系系，简直是是变成了狼来了，为什么么会这样呢呢？”专家问：“你们公司司整个管理理体系的意意识基础是是什么？”经理茫然：“我只听说说过美式管管理、日式式管理、中中式管理，没没有考虑过过管理的意意识基础是是什么？”下面我们分分别介绍中中式管理、日日式管理、美美式管理的的意识基础础。中国企业管管理强调主主人公意识识建国50多多年以来，中中国企业一一直都
23、强调调“主人公意意识”，这确实实能在一定定程度上激激发大家的的积极性，但但是很多人人认为既然然是主人，那那就不需要要管理了，因因此中国企企业的管理理一度很混混乱，可以以说主人公公意识是中中国企业管管理的一个个弊端，我我们强调了了这么多年年的“主人公意意识”，却并没没有把企业业管理好。日本企业的的管理核心心是保险意意识日式管理有有世界知名名的五个法法宝，分别别是：第一一，终身制制，即员工工一旦进入入公司，只只要不犯大大错误、公公司不倒闭闭，那么就就可以在公公司工作一一辈子；第第二，缓慢慢晋升制，企企业不赞成成如“坐直升飞飞机”般的快速速晋升，必必须有一定定的工作年年限，取得得了一定的的工作成绩绩
24、才能晋升升；第三，非非职业生涯涯设计，一一个生产部部经理工作作几年之后后，可能会会被调到销销售部工作作，通过轮轮换工作来来换位思考考；第四，质质量圈，即即强调产品品的质量，也也强调员工工的质量；第五，集集体决策，通通过集体的的力量来取取得更大的的进步。日日式管理的的核心基础础是第一个个法宝，即即终生制，企企业用保险险意识来换换取员工的的忠诚，可可以说是比比较成功的的，日本企企业的员工工队伍一般般都比较稳稳定。美式管理的的核心基础础是危机意意识美式管理的的核心认为为一个企业业要想真正正获得有序序的发展，就就必须把企企业和全体体员工置身身于危机之之中，在危危机中获得得生存和发发展，这就就是美式管管
25、理的核心心危机管管理。谁谁动了我的的奶酪一一书曾风行行世界，关关键原因就就是这本书书的作者用用简单的语语言说出了了美式管理理的核心。最最近几年的的企业调查查发现，世世界5000强企业中中美国企业业的数量在在上升，而而日本企业业则是下降降，可见，危危机意识更更能有效地地促进管理理。战略管理、目目标管理、人人力资源管管理、市场场营销管理理、战略导导向的财务务管理等等等一系列目目前国际上上普遍采用用的优秀的的管理模式式都首先建建立在危机机意识的基基础上，因因此企业要要想导入优优秀的企业业管理模式式，首先需需要改变观观念，建立立危机意识识。所有的的企业都有有自己的管管理体系，关关键问题在在于企业的的管
26、理体系系是建立在在主人公意意识的基础础上还是危危机意识的的基础上，这这是一个分分水岭。危危机管理不不是一个口口号，而是是实实在在在的行动和和措施。危机管理的的内涵【案例】世界首富比比尔盖茨有一一句名言，“微软离破产只有18个月”，作为世界上最强大的企业的首席执行官，仍然具有这样强烈的危机感，可见危机意识在美国和西方优秀企业的管理体系中确实占据着核心地位。当今世界忧忧患意识最最强的是犹犹太民族，犹犹太人在教教育孩子的的时候有一一个经典案案例，父亲亲把孩子抱抱到很高的的一个地方方，对他说说“儿子，你你放心的往往下跳，爸爸爸会接住住你”，于是孩孩子开心地地跳了下来来，这时父父亲居然纹纹丝不动，看看到
27、孩子摔摔得哇哇大大哭，还教教育儿子说说：“在这个世世界上，你你谁也不能能相信，包包括父亲，你你只能相信信你自己。”通过这种方法，犹太人从小就被灌输了危机意识，所以长大以后就会小心谨慎、思想缜密。第3讲 现现代企业管管理概述（三三）【本讲重点点】企业管理的的初级阶段段企业管理的的高级阶段段企业管理的的初级阶段段企业管理的的层级我们可以把把企业管理理分成九个个层级，其其中第一级级到第四级级属于第一一阶段，第第五级到第第七级属于于第二阶段段，第八级级、第九级级则是第三三阶段。1经验管管理中国人很重重视经验，但但是经验管管理作为最最初级的管管理层级具具有很大的的局限性，因因为经验属属于过去，而而当今的
28、世世界变化太太快，我们们说“今天的灾灾难往往源源于当年的的英明决策策”，如我国国过去工业业学大庆、农农业学大寨寨，可是现现在大寨在在退耕还林林，所以仅仅仅向经验验学习是远远远不够的的，我们主主要的学习习方向是向向未来学习习而不是向向过去学习习。2效率管管理“时间就是是金钱，效效率就是生生命”在中国流流传甚广。很很多行业中中的企业效效率非常高高，如中国国的家电行行业就有极极高的效率率，但这些些企业没有有合理的利利润，一些些企业正因因为效率过过高，反而而导致产品品积压、陷陷入困境，所所以企业真真正应该追追求的不是是效率，而而是效益。【案例】深圳市政府府对于合格格的企业有有一系列的的标准，其其中一条
29、是是劳动密集集型企业的的人均产值值每年不得得低于人民民币70万万，而某家家跨国公司司的人均产产值是人民民币10000万，为为什么跨国国公司可以以产生这样样高的效益益，而国内内一些企业业人均产值值甚至连110万钱都都达不到？这样怎能能维持生存存？怎能参参加竞争？3成本管管理目前很多企企业都非常常重视控制制成本，但但用什么方方法去控制制成本？光光靠勤俭节节约还不够够，因为勤勤俭节约控控制的成本本只能是小小部分，真真正要大规规模地控制制成本，就就必须在战战略的导向向上进行流流程的优化化和组织的的优化。一些企业在在得到一定定的发展，形形成一定的的规模之后后，往往会会出现“两低一高高”现象。规规模采购成
30、成本低，生生产成本低低，但是管管理成本高高。人多了了、事多了了，所以扯扯皮、搞猫猫腻、层层层审核、官官僚主义等等现象就多多了，造成成管理成本本居高不下下，甚至把把“两低”的优势全全部抵销。所所以大企业业必须充分分利用两低低的优势，集集中解决一一高的问题题。4质量管管理关于质量，有有两个关键键问题。第第一，质量量的灵魂是是什么？第第二，质量量是谁决定定的？【案例】沃尔沃汽车车把质量重重心放在安安全上，这这就是它的的质量灵魂魂，整个公公司的企业业文化都以以安全为核核心，所以以它的研发发、广告宣宣传也是以以安全为核核心，研发发出3点式式安全带、防防侧撞气垫垫、整体性性的汽车结结构等等，最最近沃尔沃沃
31、还推出了了对于孕妇妇来说最安安全的汽车车。5人性管管理近几年管理理界非常推推崇人性管管理，有人人说人最难难管，可是是却可以用用最简单的的办法管理理，关键是是解决两个个问题，第第一是能力力问题，第第二是意愿愿问题。第第一个问题题解决能不不能干，第第二个问题题解决愿不不愿意干。这这两个问题题都解决了了，人也就就能管理好好了。6知识管管理有的企业常常常会遇到到这样的问问题，企业业的关键员员工一旦跳跳槽，就会会把公司的的技术、图图纸、客户户，甚至资资金都带走走，出现这这类问题的的关键是企企业对知识识的管理力力度不够。企企业往往把把注意力放放在固定资资产上，而而忽略了企企业中最重重要的知识识、技术等等无
32、形资产产。可以说说，中国企企业对知识识的管理远远远落后于于世界级的的知名企业业。7创新管管理创新目前是是一个时髦髦的词，人人们都愿意意标榜自己己是创新者者，遗憾的的是一些企企业打着创创新的旗号号在加速企企业的灭亡亡，这些企企业一年一一个想法，每每年都有创创新，今年年以人为本本，明年进进行创新，改改为科技领领先，到了了后年还创创新，又变变成服务第第一，目标标不断的变变，最后自自己都不知知道，到底底要做什么么。一个企企业的核心心价值观和和文化内涵涵是经过多多年、甚至至几十年的的磨练逐渐渐形成的，不不能随便以以创新的名名义更改。8文化管管理广义上理解解，文化是是人类生存存和繁衍的的模式。按按照这样的
33、的逻辑，如如果文化是是先进的，能能够与时俱俱进，那么么民族和文文化就可以以生生不息息地向前发发展，不断断的繁衍；反之如果果文化是陈陈旧落后的的，那么文文化和民族族将会同时时消亡。同同样，企业业文化是指指企业生存存和发展的的模式，企企业文化不不是一个口口号，而是是明确地告告诉员工支支持什么，不不支持什么么。9战略管管理战略管理是是最高级别别的管理，其其重要性毋毋庸置疑。只只有站在整整体战略的的高度，才才能为企业业规划正确确的发展方方向，我们们必须以战战略意图为为核心来管管理企业。【案例】20多年前前美国和日日本的科技技力量相当当，但是两两者的战略略目标完全全不同，日日本的战略略目标是研研究成果是
34、是用来获利利的，美国国的战略目目标则是科科技的研发发是用来统统治世界的的，所以现现在美国和和日本在世世界上处于于两个不同同的位置。麦当劳在中中国的第一一家餐厅在在深圳，餐餐厅开业之之前，麦当当劳在河北北的农村默默默无闻地地种了九年年土豆，这这是怎样的的一种精神神？麦当劳劳的战略导导向就是坚坚定不移地地进入中国国市场，把把汉堡包推推向广大的的中国市场场。图2-1 企业管管理的层级级递增图【自检】请您根据企企业管理级级层表进行行简单的自自我内部评评审，回答答下面的问问题。1企业在在哪些阶段段做的好，有有什么经验验？_2企业在在哪些阶段段做得不够够，需要怎怎样加强和和改进？_3还有哪哪些管理阶阶段根
35、本就就没有建立立起来，企企业打算怎怎样着手去去建立？_第4讲 现现代企业管管理概述（四四）【本讲重点点】企业管理的的系统管理系统导导入简图企业管理的的系统企业管理系系统分类企业管理从从原则上可可以分为五五大系统，分分别是：发发展战略规规划、规范范化管理、人人力资源管管理、市场场营销管理理、财务管管理。五个个系统相互互关联，缺缺一不可，构构成一个整整体的管理理模型。发展战略规规划发展战略规规划包括公公司战略、竞竞争战略、职职能战略、品品牌战略、信信息分析、资资源配置和和核心竞争争力等，其其关键词是是可持续发发展。规范化管理理规范化管理理包括核心心流程、组组织结构、工工作流程、部部门描述、岗岗位描
36、述、规规章制度和和管理控制制等，其关关键词是数数字化管理理。人力资源管管理人力资源管管理包括目目标管理、绩绩效管理、薪薪酬激励、任任职资格、岗岗位价值、人人才招聘和和企业培训训等，其关关键词是企企业文化。市场营销管管理市场营销管管理包括市市场分析、营营销策略、营营销组织、营营销团队、通通路渠道、客客户管理、销销售技巧和和价值链分分析等，其其关键词是是品牌内涵涵。财务管理财务管理包包括财务预预算、成本本费用、企企业信用、投投资决策、债债务重组和和收购兼并并等，其关关键词是企企业效益。五个管理体体系中最关关键的系统统是发展战战略规划，其其他的四个个系统都是是为了支持持整个企业业的战略意意图和战略略
37、目标的实实现。但是是目前，我我国企业管管理的核心心一般是财财务管理，以以财务为核核心是绝大大部分中国国企业的特特点。在穷穷爸爸，富富爸爸一一书中，作作者阐述了了这样一个个道理，穷穷富之间真真正的区别别不在于你你口袋里有有多少钱，而而在于你的的思维模式式。如果你你的思维模模式是富人人的，即使使现在没钱钱也没有关关系，等到到时机到来来你就能够够成为富人人；而如果果你的思维维模式是穷穷人的，那那么不管给给你多少钱钱，你最终终还是穷人人。企业管管理也一样样，如果仅仅仅以财务务为核心，最最后企业还还是会为财财务头疼，只只有以战略略意图和战战略目标为为核心，才才能有效地地解决企业业的财务问问题。如何导入企
38、企业管理系系统管理系统导导入简图不少中国企企业都愿意意花力气导导入世界先先进的管理理系统，可可是往往却却不小心进进入了各种种误区，结结果造成劳劳而无功，甚甚至是浪费费。下面给出一一张管理系系统导入图图，这张图图能够简单单明了地说说明企业管管理系统的的程序。在在这张图中中，七个管管理程序环环环相扣，目目标管理系系统、人本本管理系统统和危机管管理是平台台，整个企企业的管理理系统能够够循序渐进进按部就班班。图2-2 企业管管理系统导导入图【自检】中国农耕文文化的启迪迪。中华民族有有五千年的的文明史，两两河文化孕孕育了古老老的中华民民族，两河河文化以农农耕文化为为指导，而而农耕文化化必须务实实，脚踏实
39、实地。请思思考：中国国是一个农农业大国，为为什么我们们在管理企企业的时候候却常常“不农民”？【本讲小结结】本讲的主要要内容是建建立科学的的管理机制制。首先介介绍了企业业管理系统统的定义及及其作用，并并分析了中中式管理、日日式管理、美美式管理各各自的意识识基础，重重点分析了了危机意识识的作用和和内涵，指指出企业的的管理体系系应当建立立在危机意意识的基础础上。然后后，一一讲讲解了企业业管理的九九个层级，依依次是：经经验管理、效效率管理、成成本管理、质质量管理、人人性管理、知知识管理、创创新管理、文文化管理、战战略管理。最最后，介绍绍了企业管管理的分类类和管理系系统的作用用力，指出出企业在导导入管理
40、系系统时存在在的误区，并并用一张管管理系统导导入图简单单明了地说说明企业管管理系统的的程序。【心得体会会】_第5讲 企企业战略规规划概述（一一）【本讲重点点】中国企业的的问题几个关于战战略的问题题在前一部分分我们介绍绍了企业管管理系统的的有关知识识，重点指指出现代企企业想要追追求可持续续发展，必必须高度重重视管理，而而一个企业业要想构建建系统化、科科学化的管管理体系，必必要的一个个前提条件件是建立健健全企业发发展的战略略规划系统统。这一部部分我们将将重点讲解解企业发展展战略规划划的相关知知识。中国企业的的问题1中国企企业存在的的问题我们已经详详细探讨过过中国企业业存在的问问题，主要要问题有：约
41、80的的企业管理理者信奉“事无巨细细，亲力亲亲为”，结果，企企业业绩不不佳，管理理者却累得得头发花白白、神经衰衰弱，这就就是我们前前面讲的“一抓就死死”。另外220的企企业管理者者则信奉“抓大放小小，充分放放权”，结果，大大事没抓住住，小事没没做好，小小事变成大大事，这就就是“一放就乱乱”。约80的的企业至今今没有清晰晰的发展规规划，还在在“摸着石头头过河”，这些企企业没有方方向和目标标，结果除除了“忙乱”什么也得得不到。另另外20的企业制制定了战略略规划，但但是缺乏执执行的力度度，结果战战略规划变变成了“镜中月，水水中花”，这些企企业同样无无法持续发发展。中国企业的的问题似乎乎总是“按下葫芦
42、芦升起瓢”，20多多年来无数数企业前赴赴后继，不不断掉进几几乎相同的的陷阱。纵纵使能够产产生一些“明星企业业”，也往往往是昙花一一现，难以以长久持续续的经营，更更加无法达达到国际级级企业卓越越的境界。2案例分分析下面我们通通过分析三三个案例来来说明企业业战略规划划的重要性性。【案例】案例一：某某企业面对对强大的市市场竞争对对手的挑战战，无论在在资本实力力、研发技技术、人才才队伍、通通路渠道、品品牌声誉、客客户关系等等方面均处处于明显的的劣势，这这时候企业业应该怎么么办？分析：在企企业明显处处于劣势，在在所有的技技术、关系系层面上都都没有竞争争优势的时时候，企业业要想突围围，只有考考虑在战略略层
43、面上找找到出路。案例二：某某大型国有有企业在改改革开放后后由于不能能适应市场场变化，一一度经历了了6年的严严重亏损。后后经坚定和和痛苦的变变革，初步步摆脱困境境，并极有有可能成为为国内同行行业的领跑跑者，并占占有一定的的国际市场场。但该企企业目前依依然面对国国内、外强强大竞争对对手的挑战战，尽管该该企业的主主要产品目目前已在国国内同行业业名列前茅茅，甚至在在国际市场场也数一数数二，但企企业综合实实力的国际际地位仍然然很低，面面对当前的的处境，该该企业下一一步应该怎怎么办？分析：我们们不能阻挡挡中国加入入WTO，也也不能阻挡挡国际企业业进军中国国市场，企企业能做的的就是顺应应形势，制制定合理的的发展战略略规划。案例三：一一企业代理理了多种国国际知名品品牌的印刷刷器材，在在中国市场场份额达到到了30，排名第第一，目前前企业遇到到了“成长天花花板”，面临着着三个发展展方向：第第一，密集集型增长，加加强营销网网络。据估估算，企业业花50万万元人民币币就可以在在中国的一一个地县设