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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.科技发展有有限公司任职资格评评定指导手手册管理咨询公公司二零一X年年X月目 录1定义12目的13任职资资格确定原原则14任职资资格分类15组织25.1高高层管理者者的职责25.2人人力资源&行政组的的职责25.3各各部门的职职责26任职资资格评定26.1评评定者26.2评评定原则26.3评评定方法36.4评评定标准36.5胜胜任能力评评定时间36.6评评定程序36.7申申诉67任职资资格评定结结果应用77.1确确定起薪级级别77.2影影响薪酬调调整77.3人
2、人员选拔77.4激激励优秀人人才77.5岗岗位调整77.6破破格晋升87.7降降级和淘汰汰88附件：岗位任职职资格98.1高高层管理岗岗位98.2产产品规划部部128.3软软件开发部部一五8.4专专业服务部部268.5项项目监理部部338.6业业务拓展部部388.7渠渠道管理部部418.8区区域分公司司448.9大大客户部478.10运营管理理部518.11人力资源源&行政组组538.12财务&商商务组599附表65附表一 胜任能力力和工作经经验自评表表65附表二 员工胜任任能力评定定表（评定定委员会评评定）66附表三 员工胜任任能力评定定表（部门门评定）67附表四 胜任能力力评定员工工申诉表
3、681 定义任职资格是是指承担职职务（岗位位）的资格格与能力，即即员工承担担某一职务务或岗位所所必需具备备的资格和和能力。任任职资格包包括岗位所所要求的各种胜任能能力以及工工作经验。岗位所要求的胜任能力是胜任能力模型与岗位结合的结果，胜任能力模型落实到岗位的各个级别，形成该岗位所要求全部胜任能力要素相应等级的组合，形成了岗位各级别的胜任能力要求。2 目的（1） 提供员工学学习提高的的标准，促促进员工不不断地提高高自己的胜胜任能力；（2） 明确职位等等级的胜任任能力要求求，建立员工能力发发展路径和职业发展通通道；（3） 规范人才的的培养和选选拔，促进进人力资源源的合理开开发与利用用；（4） 为人
4、力资源源规划、招招聘、考核和薪酬管理理等工作提供供了依据；（5） 促进对人员员进行合理理、有效配配置；（6） 提高工作的的规范化和标准化水水平。3 任职资格确确定原则（1） 客观性原则则：以胜任任能力模型型的指引，通通过深入调调查和沟通通，从而建建立岗位任任职资格，其其内容来源源于实际工工作，体现现了公司战战略导向，最最大限度地地保证了任任职资格标标准的客观观性。（2） 指导性原则则：能够指指导员工的的日常工作作，促进不不断地学习习和提高。（3） 可区分原则则：各职位位等级的任任职资格的的划分应有有区分度。（4） 持续调整原原则：确定定岗位任职职资格充分分考虑 员员工目前整体胜任能能力水平状状
5、况。当员工整体体胜任能力力水平的提提高，应对对任职资格格标准进行行相应调整，以使使两者保持持一致。4 任职资格分分类（1） 管理职系和和职能职系系岗位按8个级别设立任任职资格。（2） 技术职系岗岗位分别按按产品经理理、软件架架构师、系系统分析员员、开发经经理、软件件工程师、测测试经理、测测试工程师师、实施经经理和实施工程程师序列确确定任职资资格。（3） 销售职系岗岗位按高级级销售经理理、销售经经理和销售售代表序列列确定任职职资格。5 组织5.1 高层管理者者的职责制订任职资资格管理政政策；审定任职资资格标准；主持公司评评定委员会会对员工胜胜任能力的的评定工作作。5.2 人力资源&行政组的的职责
6、组织制定和和调整岗位位任职资格格标准；组织协调各各部门对员员工胜任能能力评定工工作；负责任职资资格管理工工作的推动动和培训。5.3 各部门的职职责参与制定和和调整岗位位任职资格格标准；负责部门人人员任职资资格评定工工作；提出本部门门岗位任职职资格调整整建议。6 任职资格评评定6.1 评定者评定者分为为两级：公公司评定委委员会和各各部门评定定小组。评定委员会会由公司高高层管理者者、各部门门经理和主主管组成，评评定对象是是4等200级及以上上职位人员员。各部门评定定小组由部部门经理和和组长组成成，财务&商务组和人力资源源&行政组评定定人员分别别为运营管管理部经理理和各职能能组主管，评评定对象是是4
7、等200级以下职职位人员。对新招聘员员工的评定定者是部门门经理、组组长和与被被评定者有有较密切工工作关系的的骨干员工工。6.2 评定原则（1） 客观公正原原则：从被被评价人的的表现出发发，严格按按照标准确确定评定结结果，标准准客观，判判断客观全全面。（2） 公开原则：通过将评评定标准、评评定方法和和评定结果果公开。（3） 促进改进原原则：评定定不仅是评评判是否达达到任职资资格，更重重要的是促促进员工胜胜任能力提提高。6.3 评定方法对于全员核核心胜任能能力和序列列通用能力力的评定，根根据员工的的行为表现现以及表现现的频率；对于序列列专业技术术能力的评评定，由该该(类)岗位的专专家/经理根据据员
8、工专业业技术能力力进行评判判。评估人对被被评估人应应有3个月月以上的了了解，通过过日常工作作中的接触触和观察，在在经过思考考后可以对对这些行为为描述做出出判断。6.4 评定标准各职位等级级的任职资资格标准。6.5 胜任能力评评定时间年度评定：能力评定定周期确定定为一年一一次，评定定时间在每年111月-122月。除新分配毕毕业生以外外的新招聘聘员工在试试用期结束束时评定，新分配毕毕业生试用用期末不再再评定。6.6 评定程序6.6.1 评定委员会会评定程序序6.6.1.1. 评定对象公司评定委委员会评定定对象是44等20级级及以上职职位，经年年度考核初初步具备晋晋级条件的的员工。6.6.1.2.
9、自评参加胜任能能力评定的的员工首先进行自评。个人自评的的目的在于于使员工了解解岗位胜任任能力要求求，促进评评定委员对对被评定人人深入了解解，并且作作为上下级级沟通对照照的参考依依据。个人人自评不作作为评定委委员会评定定的依据。员工进行自自评，填写写胜任能力力自评表（附附表一）。人力资源&行政组统统一收集自自评表，将将自评表发发给各个评定定委员。6.6.1.3. 评定委员会会评定（1） 评定委员会会委员对自自评表进行行阅读，以以员工的自自评表为基基础，逐一一判断每项项胜任能力力等级是否否属实，并并针对每项项能力，根根据平时观观察了解来来判断被评评定人员所所达到的级级别。评定从以下下方面进行行判断
10、：a） 该等级要求求的内容是是否做到；b） 一贯性程度度。（2） 集体评议时时，各委员员表达自己己的意见，说明被评评价员工每每项能力的的等级。当当出现不同同的意见时时，应尊重重对被评定定员工较熟熟悉的委员员的意见，此外应按少数服从多数原则决定。对评定委员员评定时，各各委员在评评定表（附附表二）上上对被评定定人打分，对对于全员核核心胜任能能力和序列列通用胜任任能力计算算算术平均均分作为其其能力等级级得分；对对于序列专专业胜任能能力，将对对其专业较较为了解的的委员打分分进行平均均作为其专专业胜任能能力等级得得分。（3） 评定结果在在员工胜胜任能力评评定表（附附表二）上上填写，同时应填填写对被评评价
11、人胜任任能力的具具体评价，但但对每一项项胜任能力力不一定一一一罗列。6.6.1.4. 沟通评定后，被被评价人所所在部门经经理代表评评定委员会会和被评价价人进行面面对面的沟沟通，将评评议结果及及改进要求求反馈给被被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。被评价人可可以表达对对评定结果果的不同意意见并陈述述理由（必必要时以证证据或书面面的方式表表达）。有有必要时，评评定委员会会根据被评评价人的陈陈述理由对对初次评议议结果进行行重新讨论论和调整。评定委员会会评定后，执执行总经理理代表评定定委员会和和被评价人人进行沟通通，将评议议结果及改改进要求反反馈给被评评价人，对对能力现状状
12、达成共识识，确定能能力发展提提高的重点点和提高目目标。6.6.2 部门评定程程序6.6.2.1. 评定对象部门评议小小组评定对对象是4等等20级以以下职位，经年年度业绩考考核初步具具备晋级条条件的员工工。6.6.2.2. 自评员工进行自自评，填写写胜任能力力自评表（附附表一），递递交部门评评定小组。6.6.2.3. 部门评议小小组评价（1） 部门评议小小组成员审审阅员工自自评表，以员工的的自评表为为基础，逐一判断断每项胜任任能力等级级是否属实实，并针对对每项能力力，根据平平时观察了了解来判断断被评定人人员所达到到的级别。评定从以下下方面进行行判断：a） 该等级要求求的内容是是否做到；b） 一贯
13、性程度度。（2） 评议小组进进行集体评评议，经理理主持评议议会议，说说明被评价价员工每项项能力的等等级，并简简述理由，其其他成员提提出调整意意见。对评议小组组成员进行行评议时，该该成员应回回避。（3） 评定结果在在员工胜胜任能力评评定表（附表三）上填写写，同时应应填写对被被评价人胜胜任能力的的具体评价价，但对每每一项胜任任能力不一一定一一罗罗列。6.6.2.4. 审定部门评议结结果报部门门直接上级级审核，总总经理审批批。6.6.2.5. 沟通上级审定后后，部门经经理或主管管与被评价价人进行面面对面的沟沟通，将评评议结果及及改进要求求反馈给被被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和
14、提高目标。被评价人可可以表达对对评定结果果的不同意意见并陈述述理由（必必要时以证证据或书面面的方式表表达）。有有必要时，评评定小组根根据被评价价人的陈述述理由对初初次评议结结果进行重重新讨论和和调整。6.6.3 新招聘员工工胜任能力力评定程序序评定者是所所属部门经经理或主管、组长长和与被评评定者有较较密切工作作关系的骨骨干员工。程序：（1） 评议小组在在评议时逐逐一判断每每项胜任能能力等级是是否属实，并并针对每项项能力，根根据平时观观察了解判判断被评定定人员所达达到的级别别。（2） 评议小组进进行集体评评议，由经经理或主管管主持评议议会议说明明被评价员员工每项能能力的等级级，其他成成员提出调调
15、整意见。（3） 评定结果在在员工胜胜任能力评评定表（附附表三）上上填写，同同时应填写写对被评价价人胜任能能力的具体体评价，但但对每一项项胜任能力力不一定一一一罗列。（4） 评议小组评评议后，部部门经理或或主管将评评议结果报报部门直接接上级审定定。（5） 评定后，部部门经理或或主管被评评价人进行行面对面的的沟通，将将评定结果果及改进要要求反馈给给被评价人人，对能力力现状达成成共识，确确定能力发发展提高的的重点和提提高目标。被评价人可可以表达对对评定结果果的不同意意见并陈述述理由，有有必要时，评评定小组根根据被评价价人的陈述述理由对初初次评议结结果进行重重新讨论和和调整。（6） 部门经理或或主管将
16、评评议结果反反馈给人力力资源&行行政组，作作为新员工工定级的依依据。6.6.4 胜任能力分分值计算计算公式如如下：=niix1yri其中，为员员工能力得得分，为各各个胜任能能力评定的的得分，为为各个胜任任能力分别别占的权重重。按照岗位任任职资格，被被评价员工工某项胜任任能力应达达到等级的的基准分均均为1分，实实际评定结结果高于或或低于该应应达到等级级1个等级级时，该项项胜任能力力得分便增增加或减少少0.5分分。例如，某员员工在“客户服务务导向”上的应达达到第4等等级，实际际评定结果果为第5等等级，其“客户服务务导向”得分为11.5分。6.6.5 汇总分析评评定结果胜任能力评评定后，所所有表格材
17、材料都要整整理归档。6.7 申诉员工对胜任任能力评定定结果或过过程有异议议时，可以以向公司申申诉，申诉诉程序是：（1） 申诉员工填填写申诉表表（附表四四）提交人人力资源&行政组。（2） 人力资源&行政组接接到员工申申诉1个工工作日之内内，将员工工申诉提交交申诉人所所在部门的的上级主管管领导。（3） 申诉人所在在部门的上上级主管领领导认为申申诉无合理理性时，可可驳回申诉诉请求，并并和员工进进行沟通，阐阐明理由。（4） 部门上级主主管领导认认为对申诉诉事项有必必要重新调调查时，即即提交评定定委员会对对该员工胜胜任能力重重新进行评评定，并将将结果向员员工反馈。该该过程在55个工作日日内完成。7 任职
18、资格评评定结果应应用7.1 确定起薪级级别对于有相关关工作经验验的新招聘聘人员，综综合考虑的的该员工胜任能能力评定结结果和工作作经验，确确定该员工工起薪级别。7.2 影响薪酬调调整年终绩效考考核和胜任任能力的评评定共同影影响到员工工薪酬调整（参见见薪酬管管理制度）。7.3 人员选拔根据岗位的的要求有组组织地聘用用相应资格格的人员上上岗，确保保用人的科科学性。7.4 激励优秀人人才对于能力和和业绩俱佳佳的优秀员员工和核心心人才，要要通过职位位、职务晋晋升和奖励励等方式进进行激励，实实现持续培培养与开发发。应定期进行行人才盘点点，监控企企业核心人人才的数量量和质量。7.5 岗位调整胜任能力评评定结
19、果可可用于对人人员的岗位位调整，使使具备不同同能力的人人做与之适适合的岗位位，达到人人岗匹配的的目的。具具体做法是是：（1） 通过分析员员工的胜任任能力与岗岗位所要求求胜任能力力的匹配程程度，从而而指导岗位位调整工作作。可通过下面面公式进行行分析。=-=nii1x12)(sri为各个胜任任能力评定定的得分，计算方法是，某项胜任能力应达到等级的基准分为1分，实际评定结果高于或低于该应达到等级1个等级时，该项胜任能力得分便增加或减少0.5分。为各个胜任能力分别占的权重。结合员工能能力得分yy值，比较所所有被评价价员工的s 值值。在y值相近的情情况下，s 值值较大，说说明该员工工的能力与与岗位所要要
20、求的胜任任能力偏差差较大。对差异较大大的员工，结结合该员工工业绩状况况，分析原原因并寻找找更为适合合的岗位，与与员工进行行讨论，然然后对该员员工岗位进进行相应调调整。（2） 如果员工胜胜任能力得得分较高，但但是业绩较较差，应分分析原因，与与该员工面面谈讨论。如如果造成较较差业绩的的原因并非非外界因素素，应对该该员工的工工作进行指指导，必要要时给该员员工安排更更为适当的的岗位。7.6 破格晋升任职资格包包括岗位所所要求的胜任能力力和工作经经验双重维维度。胜任任能力和工工作经验是是内在一致致的，胜任任能力处于于核心地位位，员工的的工作经验验最终在胜胜任能力上上体现。当当员工能力力突出，而而工作经验
21、验达不到要要求时，可可以破格晋晋升。破格晋升不不受规定年年限和考核核分数限制制，由公司评定定委员会或或各部门提提出人员名单，由由公司总经经理批准而而进行职位位等级升级级。当员工的工工作经验没没有达到要要求，但具具备下列条条件之一时时，可以破破格晋升：（1） 在业务发展展或管理等等方面作出出突出贡献献。（2） 胜任能力已已经达到或或超出原级级别的上一一级别，同同时工作业业绩优良。7.7 降级和淘汰汰员工如在实实际工作中中出现以下下情况之一一，将给予予降级处理理。（1） 经评定没有有达到目前前所处职级级的任职资资格（2） 年度考核为为“C”。（3） 违背公司组组织原则、职职业道德或或行为规范范。（
22、4） 受到公司重重大处分者者。对于业绩和和能力均差差的员工，将将待岗或解解除劳动合合同。8 附件：岗位位任职资格格8.1 高层管理岗岗位8.1.1 总经理（1）胜任任能力分类全员核心胜胜任能力序列通用胜胜任能力序列专业胜胜任能力权重30%50%20%胜任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力力自信成就导向影响力团队领导战略性思考考自我控制问题解决/决策行业认识权重6%6%6%6%6%6%8%9%8%10%4%5%20%胜任能力等等级一级5555555555555二级5555555555555三级5555555555555四级5555555555555五级5555555555555六级44444
23、44444444七级4444444444444八级4444444444444（2）经验验职位级别经验要求一级19年以上上工作经验验 硕士折算为3年工作经验，博士折算为6年工作经验。，12年以上上行业经验验，11年以上上总经理经经验二级17年以上上工作经验验，11年以上上行业经验验，9年以上总总经理经验验三级一五年以上上工作经验验，10年以上上行业经验验，7年以上总总经理经验验四级14年以上上工作经验验，9年以上行行业经验，5年以上总经理经验五级一三年以上上工作经验验，8年以以上行业经经验，3年年以上总经经理经验六级12年以上上工作经验验，7年以以上行业经经验，2年年以上总经经理经验七级11年以
24、上上工作经验验，6年以以上行业经经验，1年年以上总经经理经验八级10年以上上工作经验验，5年以以上行业经经验，2年年以上企业业高层管理理经验8.1.2 执行总经理理（1）胜任任能力分类全员核心胜胜任能力序列通用胜胜任能力序列专业胜胜任能力权重30%50%25%胜任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力力自信成就导向影响力团队领导战略性思考考自我控制问题解决/决策行业认识权重6%6%6%6%6%5%8%8%9%8%4%8%20%胜任能力等等级一级5555555555555二级5555555555555三级5555555555555四级5555555555555五级5555555444544六级4
25、454544444444七级4444444434444八级4444444333434（2）经验验职位级别经验要求一级17年以上上工作经验验，12年以上上行业经验验，9年以上执执行总经理理经验 副总经理与执行总经理工作经验等同。二级一五年以上上工作经验验，11年以上上行业经验验，7年以上执执行总经理理经验三级一三年以上上工作经验验，10年以上上行业经验验，5年以上执执行总经理理经验四级12年以上上工作经验验，9年以以上行业经经验，4年以上执执行总经理理经验五级11年以上上工作经验验，8年以以上行业经经验，3年年以上执行行总经理经经验六级10年以上上工作经验验，7年以以上行业经经验，2年年以上执行
26、行总经理经经验七级9年以上工工作经验，66年以上行行业经验，11年以上执执行总经理理经验八级8年以上工工作经验，55年以上行行业经验，33年以上企企业中层管管理经验8.2 产品规划部部8.2.1 产品规划部部经理（1）胜任任能力分类全员核心胜胜任能力序列通用胜胜任能力序列专业胜胜任能力权重30%35%35%胜任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力力培养他人团队领导成就导向组织承诺客观公正行业认识产品规划产品设计项目管理权重6%6%6%6%6%7%7%7%7%7%11%8%5%11%胜任能力等等级一级55555544555445二级44444444445444三级44444333444444四
27、级44444333334333五级33333222334333（2）经验验职位级别经验要求一级5年以上部部门经理工工作经验二级3年以上部部门经理工工作经验三级2年以上部部门经理工工作经验四级1年以上部部门经理工工作经验五级2年以上产产品经理工工作经验，22年以上行行业经验8.2.2 产品经理（1）胜任任能力分类全员核心胜胜任能力序列通用胜胜任能力序列专业胜胜任能力权重30%30%40%（1）胜任任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力力客户服务导导向重视次序、品品质与精确确学习能力分析式思考考演绎行业认识产品规划项目管理权重6%8%4%8%4%9%6%9%6%16%16%8%产品经理高级一级5
28、55545555555高级二级444444555554高级三级444444444444一级444433444444二级333333333333三级333332333333（2）经验验职位级别经验要求高级一级5年以上产产品经理工工作经验高级二级4年以上产产品经理工工作经验高级三级3年以上产产品经理工工作经验一级2年以上产产品经理工工作经验二级1年以上产产品经理工工作经验三级1年以上软软件架构师师或系统分分析员经验验，1年以以上项目经经理或2年年以上开发发经理经验验，1年以以上行业经经验8.2.3 软件架构师师（1）胜任任能力分类全员核心胜胜任能力序列通用胜胜任能力序列专业胜胜任能力权重30%30
29、%40%（1）胜任任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力力客户服务导导向重视次序、品品质与精确确学习能力分析式思考考演绎行业认识产品规划架构设计权重6%8%4%8%4%9%6%9%6%8%8%24%产品经理高级一级555545555445高级二级444444555335高级三级444444444334一级444433444324二级333333333223三级333332333213（2）经验验职位级别经验要求高级一级5年以上软软件架构师师工作经验验高级二级4年以上软软件架构师师工作经验验高级三级3年以上软软件架构师师工作经验验一级2年以上软软件架构师师工作经验验二级1年以上软软件架构师师工
30、作经验验三级2年以上软软件开发工工作经验，11年以上产产品设计工工作经验，11年以上开开发经理工工作经验8.3 软件开发部部8.3.1 软件开发部部经理（1）胜任任能力分类全员核心胜胜任能力等等级序列通用胜胜任能力等等级序列专业胜胜任能力等等级权重30%35%35%胜任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力力培养他人团队领导成就导向组织承诺客观公正行业认识产品设计软件开发软件测试项目管理权重6%6%6%6%6%7%7%7%7%7%8%10%9%8%胜任能力等等级一级555555555555555二级555555555555555三级444444444444554四级55555544555455
31、5五级444444444444554六级444443334443444七级444443333333443八级333332223333433（2）经验验职位级别经验要求一级14年以上上软件开发发工作经验验，10年年以上大型型用户定制制项目或产产品的研发发组织、管管理经验，7年以上部门经理经验二级12年以上上软件开发发工作经验验，9年以以上大型用用户定制项项目或产品品的研发组组织、管理理经验，66年以上部部门经理经经验三级10年以上上软件开发发工作经验验，8年以以上大型用用户定制项项目或产品品的研发组组织、管理理经验，55年以上部部门经理经经验四级9年以上软软件开发工工作经验，77年以上大大型用户
32、定定制项目或或产品的研研发组织、管管理经验，4年以上部门经理经验五级8年以上软软件开发工工作经验，66年以上大大型用户定定制项目或或产品的研研发组织、管管理经验，33年以上部部门经理经经验六级7年以上软软件开发工工作经验，55年以上大大型用户定定制项目或或产品的研研发组织、管管理经验，22年以上部部门经理经经验七级6年以上软软件开发工工作经验，44年以上大大型用户定定制项目或或产品的研研发组织、管管理经验，11年以上部部门经理经经验八级5年以上软软件开发工工作经验，33年以上大大型用户定定制项目或或产品的研研发组织、管管理经验8.3.2 项目经理（1）胜任任能力分类全员核心胜胜任能力序列通用胜
33、胜任能力序列专业胜胜任能力权重30%40%30%胜任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力力团队领导应变能力重视次序、品品质与精确确分析式思考考演绎自我控制组织理解力力关系的建立立产品技术知知识项目管理权重6%6%6%6%6%7%5%7%7%4%5%5%12%一八%项目经理高级项目经经理一级55555455554445高级项目经经理二级55555455544345高级项目经经理三级45445344443345项目经理一一级44444344433234项目经理二二级44444344432234项目经理三三级34334243332134（2）经验验高级项目经经理一级10年以上上软件开发发、产品设设
34、计工作经经验，5年年以上项目目经理经验验，成功管管理过多个个50人以以上项目高级项目经经理二级9年以上软软件开发、产产品设计工工作经验，44年以上项项目经理经经验，成功功管理过多多个30人人以上项目目高级项目经经理三级8年以上软软件开发、产产品设计工工作经验，33年以上项项目经理经经验，成功功管理过多多个20人人以上项目目项目经理一一级7年以上软软件开发、产产品设计工工作经验，22年以上项项目经理经经验项目经理二二级6年以上软软件开发、产产品设计工工作经验，11年以上项项目经理经经验项目经理三三级5年以上软软件开发、产产品设计工工作经验，11年以上 经验8.3.3 系统分析员员（1）胜任任能力
35、分类全员核心胜胜任能力序列通用胜胜任能力序列专业胜胜任能力权重30%30%40%（1）胜任任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力力客户服务导导向重视次序、品品质与精确确学习能力分析式思考考演绎行业认识产品规划产品设计项目管理权重6%8%4%8%4%9%6%9%6%12%8%一五%5%系统分析员员高级一级5555455554444高级二级4444445554444高级三级4444444444433一级4444334443333二级3333333333333三级3333323333322（2）经验验职位级别经验要求高级一级6年以上软软件开发工工作经验；承担过大大型用户定定制项目或或产品的需需求分
36、析、系系统设计或或部署、实实施任务高级二级5年以上软软件开发工工作经验；承担过大大型用户定定制项目或或产品的需需求分析、系系统设计或或部署、实实施任务高级三级1年以上产产品设计工工作经验一级2年以上产产品设计以以及1年以以上产品设设计或需求求分析工作作经验二级1年以上产产品设计以以及1年以以上产品设设计或1年年以上需求求分析工作作经验三级3年以上软软件开发工工作经验8.3.4 开发组组长长（1）胜任任能力分类全员核心胜胜任能力序列通用胜胜任能力序列专业胜胜任能力权重30%30%40%胜任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力力客户服务导导向重视次序、品品质与精确确学习能力分析式思考考演绎行业认
37、识软件开发项目管理权重8%7%4%6%5%9%6%8%7%9%一三%一八%胜任能力等等级高级开发经经理一级555555555345高级开发经经理二级444445555345高级开发经经理三级444444444344开发经理一一级444444444344开发经理二二级343334444343开发经理三三级)333333333233（2）经验验职位级别经验要求高级开发经经理一级9年以上软软件开发工工作经验；承担过大大型用户定定制项目或或产品的需需求分析、系系统设计或或部署、实实施任务；4年以上上开发管理理经验高级开发经经理二级8年以上软软件开发工工作经验；承担过大大型用户定定制项目或或产品的需需求
38、分析、系系统设计或或部署、实实施任务；3年以上上开发管理理经验高级开发经经理三级7年以上软软件开发工工作经验；承担过大大型用户定定制项目或或产品的需需求分析、系系统设计或或部署、实实施任务；3年以上上开发管理理经验开发经理一一级6年以上软软件开发工工作经验；承担过大大型用户定定制项目或或产品的需需求分析、系系统设计或或部署、实实施任务；2年以上上开发管理理经验开发经理二二级5年以上软软件开发工工作经验；承担过大大型用户定定制项目或或产品的需需求分析、系系统设计或或部署、实实施任务；1年以上上开发管理理经验开发经理三三级4年以上软软件开发工工作经验；承担过大大型用户定定制项目或或产品的需需求分析、系系统设计或或部署、实实施任务8.3.5 软件工程师师（1）胜任任能力分类全员核心胜胜任能力等等级序列通用胜胜任能力等级序列专业胜胜任能力等等级权重30%30%40%胜任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力力客户服务导导向重视次序、品品质与精确确学习能力分析式思考考演绎行业认识软件开发项目管理权重8%7%4%6%5%8%6%9