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1、领导透视：理想领导者的特质（上）【本讲重点点】 员工工心目中的的领导领导角色色的变迁新型领领导角色的的变迁 员工心心目中的领领导 下属对对于拙劣领领导的负面面反映 美国管管理专家霍霍根曾经做做过一项调调查，他说说：“无论是在在哪里，无无论是在什什么时候进进行调查，无无论你针对对的是什么么样的行业业， 600%755%的员工工会认为在在他们工作作中，最大大的压力和和最糟糕的的感受是来来自于他们们的直接上上司。”霍根进一一步指出：在美国不不称职的经经营管理者者的比例占占到了600%755%；德国国人在过去去的10年年中，大概概有一半的的高级主管管在管理方方面是失败败的。以上是国国外的调查查结果，那
2、那么在国内内，也存在在这种情况况。有一项项关于国内内一家的航航空公司的的调查，发发现不称职职的经营管管理者的比比例占到了了一半。调调查报告显显示最普遍遍的两类抱抱怨是：基层层管理者不不愿意履行行他们的权权威，他们们不愿意面面对问题和和冲突，缺缺乏自信，这这个比例占占到了 220%； 管管理者欺压压下属，让让下属没有有喘息的机机会。 从这些些调查中，可可以得出一一个结论：下属对于于领导的威威信、影响响力、绩效效产生了怀怀疑。 从企业业寿命看领领导功过 1.企企业的平均均寿命只有有12.55岁 企业是一一个生命体体，像人一一样有自己己的生命周周期。企业业的寿命大大概是多久久呢？对于于世界 5500
3、强这这些世界上上最优秀的的企业来说说，其寿命命大约是440年。但但这仅仅是是一些优秀秀的企业，如如果把在西西欧、日本本、北美所所有的企业业综合在一一起，它们们的平均寿寿命大约也也只有122.5岁。那那么国内企企业的寿命命大概有多多长呢？据统计计，结果是是 8年的的时间。这这个8年其其实还是要要打折扣的的，为什么么？因为国国内企业一一直是在计计划经济的的体制下运运行的，国国外很多企企业还没有有进入到中中国来，还还没有形成成竞争。在在加入以后，中中国的市场场开放以后后，各行各各业都面临临着国外同同行的竞争争和挑战。在在没有多少少外来竞争争和压力的的情形之下下，国内的的企业寿命命是8年的的时间，那那
4、么未来情情况又会如如何呢？对于行业，企企业的寿命命更短。两两年前对于于中关村电电子一条街街的调查结结果显示：中关村电电子一条街街中，企业业的寿命只只有 2年年零10个个月，仅仅仅1年的时时间就有330家企业业倒闭，550家企业业再注册。2.企业运行的第十年是关键年 从这些数字来看，无论是国际还是国内，大部分的企业都是倒闭于 10岁这个门槛之上。如果把企业的寿命按40年作为一个寿终正寝的年龄来看，企业从它的形成到灭亡，40年为一个阶段，或者为一个生命的周期。那么企业在第10年这个门槛上倒闭，就相当于在青少年时期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩子带到一个寿终正寝的年龄，如果没有什么天灾人祸，
5、一个孩子在青少年时期就死掉了，那么这位家长是合格的吗？显然不是。 如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即 40岁50岁，而是在10岁这个门槛上就跃不过去了，就夭折了，也不能说这位领导者是合格的。所以说领导者应该对于企业过早地夭折负责任。这么多的企业在10年左右的时间都关闭了，那么对于调查结果中显示的60%75%的不满意，也就不足为怪了。所以从某种意义上说，这些调查的结论是正确的。【自检】 拿破仑说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”你是怎样理解这句话的呢？谈谈 自己的想法吧！ _ _ _ 领导者，你欠缺什么 为什么大量的企业会在 10年左右这个门槛中倒闭呢？企业的发展靠的是两
6、种作用力：即推力和拉力。 1.企业发展的两种作用力 推力 推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行的如何，是否建立了一种系统和标准，这部分的作用力占到了 80%左右。即企业要想快速发展，就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。所以企业进入规模化的阶段以后，重复发生的事情就必须靠制度来规范。如果做到了这一点，那么企业就有可能跃过第十年这个门槛。 拉力 企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威信，这部分的作用力占到了 20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这是由领导者自身的引力而决定的，这就是一种拉力，这种拉
7、力来源于个人自身的修养。 2.中层领导者应具备的12项技能 从领导者自身来看，中层和基层领导者不敢面对冲突，不敢面对问题去进行解决。沟通的结果是什么呢？为什么不敢面对呢？是因为缺乏自信，是因为缺乏领导者所必须具备的技能。一名中层的领导者最起码要具备 12项技能。 决策策管理 企业业管理的重重点在于经经营，经营营的重点在在于决策。在在企业生产产经营的过过程中，存存在大量需需要决策的的问题，决决策分析是是各级领导导者的基本本技能。决决策的正确确可以使企企业沿着正正确的方向向前进，取取得好的经经济效益；决策的失失误会给企企业带来巨巨大的损失失，甚至导导致破产。时间观念 有效地利用时间，可以提高工作效
8、率。怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效的关键性的目标和任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。 授权的技巧 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢？确定一个有效的管理幅度是非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量。由于各级管理人员的经验、知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进行。沟通的技巧 无论跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。可以说沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重要的。 图
9、111 沟通过过程 目标标管理 公司司的远景目目标、年度度规划、季季度目标的的制定对公公司的发展展是至关重重要的。大大量的企业业所谓的目目标管理其其实是在做做指标管理理，因为他他们只关注注销售和利利润，而忽忽略人员管管理，忽略略企业的文文化等等，这这不是真正正意义上的的目标管理理方式。绩效效评估 绩效效评估是对对员工在工工作岗位上上的行为表表现测量、分分析、评价价的过程，以以形成客观观公正的人人事决策。员员工的工作作任务完成成了，领导导要给他什什么样的认认可呢？工工作任务没没有完成，领领导应该给给他什么样样的惩罚呢呢？这就是是绩效评估估的方式。 激励励的技巧 领导导者激励，主主要是领导导者的品
10、行行给企业员员工带来的的激励效果果。企业的的领导者是是员工的表表率，如果果领导者具具有较强的的能力，能能给企业带带来较好的的经济效益益，有助于于员工的价价值实现，会会对员工产产生巨大的的激励作用用。图 122 激励过过程 应变变能力 面对对复杂多变变的经营环环境，作为为企业领导导必须能审审时度势，随随机应变。对对于组织结结构的变革革、市场策策略的更新新、人员的的变化和调调整要应对对自如，果果断地做出出合乎实际际的决策。驾驭能力 组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，要善于观察判断，调动所有员工的积极性，以保证企业高效地运行。会议管理 作为领导者差不多有 30%50%的时间是
11、在开会，对于怎样开会，并不是所有的领导者都清楚。常常是会而不议，议而不决，决而不行，行而未果。其实开会也有技巧，有必经的过程和阶段，领导者必须要懂得会前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术性很强的工作。对个体的领导 企业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用，以便更好地实现对员工个体的领导。对团队的领导 团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助合作能力，注重团队中人际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导。 正是因为很多的中层领导者缺乏这些基本的技能，所以
12、缺乏工作的责任和自信。要真正培养一名合格的中层领导者，需要用 10年的时间，十年磨一剑。这10年并不是一个漫长的等待，而是一个逐步培训的过程。在麦当劳，基本上每一个层级的领导者，都有自己相应的课程：有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程，直到大学的课程，每一名管理者、领导者，每一年都需要至少有20个以上的工作日去进行训练。这种不间断的、持续的培训，使这些中层的领导者可以不断地成长。从这个意义上说，合格的中层领导者必须是一个有意识不断懂得培养的管理者。有很多的企业在培养或者提升一名员工的时候，只看到这名员工相对比其他员工强一点而提拔上来，提拔上来以后是否符合这个岗位的要求呢？是否符合这个岗位的任
13、职资格呢？这就不得而知了。那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗位，可以想象领导的绩效会有多高？3.好领导者应该具备的技能 在组织中的每一个人，不管他的地位和职位如何，都需要一些关键性的执行能力来保证完成企业的任务，高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领导的技能基本上可以分成 3个层面：技术技能、思维能力（也称概念的技能）、人际关系能力。技术术技能 技术术技能是为为完成特定定任务而需需要运用的的一种知识识、方法、技技巧和设备备使用的一一种能力。可可以通过学学校教育、工工作实践、经经验积累来来掌握这项项技能。这这种技术技技能，对于于中层、高高层领导者者，随着职职位的提升升要求相对对应越来越越少；
14、对于于基层领导导者，这种种技术技能能要求则要要更高一些些。 思维能能力 思维维能力是领领导者认识识自己的企企业以及企企业中的各各个部分之之间的相互互关系的一一种能力，也也可以说是是一种宏观观大局，或或者说掌握握大局中的的各个部门门，能够看看到它们有有机的联系系。对于高高层领导者者来说，这这种思维能能力还包括括对这个行行业发展前前景的一种种认识。这这种洞察力力，可以说说领导的层层级越高，这这种思维能能力的要求求也越高。高高层领导者者在这方面面要有足够够高、足够够好的思维维能力。人际际关系能力力 所谓谓人际关系系的能力就就是跟别人人一起相处处，或者说说借助于别别人去完成成工作的一一种能力，它它包括
15、激励励、推动、协协调。人际际关系能力力是有效运运用领导艺艺术的最重重要的一个个方面，很很多时候领领导艺术的的高和低，其其实跟做人人有关系，跟跟影响下属属的水平有有关系，跟跟自己所表表现出来一一些特征、个个人品行有有关系。例例如正直、工工作动机、沟沟通、是否否具有诚信信、是否执执着、是否否具有灵活活性等等，这这些因素都都影响了人人际关系的的发展。执着指指的是对于于工作标准准的执着，也也就是当制制度定下来来，游戏规规则定下来来以后，就就要执行这这个标准，不不能打折扣扣；执着是是对于标准准的坚持，越越是高层领领导者在这这方面越要要注意，因因为你的一一言一行都都关系到这这个制度的的破和立，制制度定好了
16、了，你不执执行，你打打破它，别别人也可以以打破。所所以，执着着一定是关关乎到企业业工作标准准的，一定定是关乎到到企业的制制度和规章章方面的。那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要体现在对于不同的人，要采取不同的领导，有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表现出来的状况是不一样的，领导者怎么可能用一种方法来管理所有的员工，事实上是做不到的。从这个意义上来说，领导者要有相当程度的弹性，这种弹性就是对于不同的人，用不同的方式。所以必须要用弹性的方式，这就是灵活。新型领导角色的变迁 如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进行适当的转变和调整。这种转变包含三个层面：
17、1.从策略者到 “远景 ”者 什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的工作放在如何去构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标，所以他们强调的是战略战术。但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。因为策略本身具有很多的不确定性，如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定能够达成目标。人们对于领导者如何做事情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？ 理想性 一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一种骄傲、自尊、
18、活力和成就感。可衡量性 一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。统一性 远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。吸引性 一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用简洁的文字来表述。例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦，并且运用对公众最有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；还有我们所熟悉的迪斯尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人们欢笑。 2.从指挥者到说书者 为什么要变成一个说书者呢？其实这个角色的调整跟第一条有关系，一名策略性的领导者都是在布置任务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增产减产，不管是投资融资
19、还是在人员增减方面，基本上都是下达命令。而远景式的领导者就是不一样，他其实是以一种鼓舞诱导的方式来达成目标。所以说远景式的领导者，会用沟通的方式来代替命令。 极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个故事讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到目标。其实最好的故事，就是关乎你自身的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的组织中的一些问题，包括你自己的经历，即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标等等。这些问题能够折射出领导者的一种思
20、考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。 3.从系统的构建者到变革者 这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家都已经熟悉的事情，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？要做那些别人未知领域的事情，这就要求领导者变革。从这个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一个既创造又破坏的角色，破坏的目的是为了创造得更好。传统的金字塔 一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行细分，组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理 高层领导者。
21、那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的顶层，各种信息也都会反馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。这个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈到金字塔的顶端，企业究竟是关心谁呢？是 100%的顾客满意，还是100%的老板满意？从这个意义上来说，应该把传统的金字塔倒置。倒置的金字塔 谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的
22、底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一个服务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。金字塔倒置过来以后，人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心，今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。所以说完全倒置的金字塔，是对今天的领导角色的一个挑战。 【本讲小结结】 这这一讲主要要讲述了：员工心目目中的领导导、领导角角色的变迁迁。从这两两个方面详详细讲述了了理想领导导者应具有有的特质。 文中通过问题研讨，列举了中层领导者应该具备的 12项技能；分析了一名好的领导者应具备技术技能、思维能力和人际关系能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破：在讨论领导过程中不再为领导而谈领导以及领导者与管理者的区别。【学习互动】企业的管理人员即是企业的教练，如何有效指导、辅导下属将是最重要的职责，你在这方面取得了哪些成绩呢？