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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.目 录引 言22第1章 理解变革革21.1为什什么变革21.2变革革的成因31.3变革革的来源41.4变革革的类型5第2章 谋划变革革72.1确定定目标72.2识别别变革的需需要82.3选择择重要的先先变革92.4评估估复杂性102.5设法法使别人参参与进来122.6选定定时间表142.7制订订行动计划划152.8预期期效果172.9预期期变革的阻阻力192.10检检验计划21第3章 实施变革革223.1沟通通变革223.2分派派职责243.3形成成承诺25
2、3.4变革革文化263.5限制制阻力27第4章 巩固变革革294.1监控控进展294.2审核核假定条件件304.3保持持冲劲324.4打好好基础33评估变革管管理能力34谋划变革引 言在现代商业业管理中，变变革是取得得成功的重重要因素。为为了在日益益激烈的市市场争夺、企企业竞争及及个人拼搏搏中保持优优势，我们们别无选择择，唯有对对变革保持持积极主动动的姿态。任任何轻视或或忽视变革革的倾向都都会让我们们付出惨重重的代价。本本书将指导导管理者如如何在竞争争中领先一一步，控制制局势，领领导变革，求求得生存。书书中将详尽尽阐述实战战技巧，帮帮助你在规规划和实施施变革中事事半功倍；实用的建建议将便于于你
3、激发员员工的冲动动，让他们们参与每个个步骤，使使变革达到到最佳效果果；分布于于全书的1101条提提示还将进进一步为你你提供重要要信息。最最后，自我我评估测验验将协助你你检验和提提高自己管管理变革的的技能。第1章 理解变革革理解变革和和谋划变革革是当代管管理的主旋旋律。积极极适应变动动着的今天天，是打开开明天成功功之门的钥钥匙。1.1为什什么变革变革影响到到我们生活活的方方面面面：以积积极的姿态态迎接变革革，用开明明的思想努努力发掘其其中的积极极因素，无无论对个人人或企业，都都是把握未未来的唯一一途径。小提示1：写下任何何喜欢的变变化并规划划它们。小提示2：如果你发发现自己反反对变革，请请问一下
4、自自己为什么么。1.1.11以开明的的姿态迎接接变革对于企业来来说，变革革是保持竟竟争力和成成长性的途途径；对于于个人来说说，变革带带来的机会会丰富了职职业生涯和和个人生活活。你可用用三种姿态态来对待变变革：反对对变革、顺顺应变革或或领导变革革。反对变变革者试图图保持原状状，这种姿姿态在变革革的形势下下是难以维维持的；大大多数个人人和企业往往往开始时时反对，逐逐渐发现自自己不得不不顺应，接接下来会努努力迎头赶赶上否则将将在竞争中中处于劣势势。因此，设设法预期和和领导变革革，其实是是一种似非非而是的论论点，即越越是冒险就就越安全。小提示3：寻找赞成成变革者，并并与他们结结盟。1.1.22看看效果
5、果初期变革带带来的积极极方面，可可能不如消消极方面那那么惹人注注目。一项项新事业在在产生利润润之前,在扩张、推推广和繁荣荣的过程中中，常面临临种种挑战战。例如，分分支机构的的解散、工工厂的关闭闭或银行的的倒闭、市市场的萧条条，每时每每刻都有会会带来困难难和损失。然然而不管发发生什么，还还是要积极极地迎接变变革，把变变革看作潜潜在的机会会，看作促促进交来事事业进步、激激发新理念念和激励新新热情的一一种刺激。1.1.33自然地变变革人们生活在在不断变革革中：每个个人在生长长发育过程程中，都会会经历从婴婴儿到青少少年，到成成年，到中中年，最后后到老年的的变化；每每个人在职职业生涯中中，都有可可能经历
6、从从下属到主主管，到中中层管理人人员，最后后成为董事事或顾问的的变化；一一个企业也也有发展和和成熟的过过程，它在在各个阶段段上的政策策和实务也也会有较大大变革。为为满足个人人需要和促促进事业发发展，要提提高自己的的变革能力力。小提示4：大跟随大大家行事之之前，先思思考一下。老的流水线线：批量生生产使制造造业发生了了革命。尽尽管还是劳劳动密集型型，但手工工作业相对对变得更快快、更清洁洁，也更少少消耗体力力。这样就就使妇女也也能进入以以往男性主主导的领域域工作。现代化的流流水线：现现代化的生生产线与老老的流水线线相似之处处很少。由由于技术革革新和经济济规模的双双重作用，人人机比率率急剧降低低。1.
7、2变革革的成因为了有效地地适应日益益频繁的变变革，你需需要理解变变革的下列列成因。一一个企业内内部结构和和外部市场场的具体变变革，往往往反映了更更广范围的的社会、经经济或技术术变革。小提示5：与其逃避避变革，不不如对未来来的不确定定性作积极极回应。小提示6：培养好奇奇心：试图图成为你认认为最广见见博识的那那种人。1.2.11社会方面面的成因社会、政治治和人口方方面的基本本趋势牵涉涉到每一个个人，近年年来，这类类趋势使行行青年消费费者市场蓬蓬勃发展，生生活重心从从社区转向向更为个人人化的社会会，以及老老龄人口。这这类趋势影影响了消费费者的需求求和其他经经济模式，从从而影响到到商业。管管理者需要要
8、敏锐地觉觉察到这些些变革及其其产生的原原因，广泛泛阅读社会会和政治题题材的资料料，并根据据自己的阅阅读和观察察做出结论论。这有助助于适应甚甚至预测变变革的趋势势。变革中的模模式:自从从打字机发发明以后，办办公设备迅迅速发展。今今天，个人人电脑能完完成的任务务在1000年以前是是难以想象象的。键盘是用手手工操作的的(手动打打字机)“高尔夫球球”式的打印印头和电动动马达是革革命性的(电动打字字机)除键盘外还还有屏幕和和程序、功功能范围扩扩大（早期期电脑）现代化机器器具有多种种功能和巨巨大的记忆忆容光焕发发量（现代代电脑）1.2.22经济方面面的成因经济变革的的趋势虽然然相当缓慢慢，却有着着一股坚定
9、定不移的力力量。在相相对稳定的的大趋势中中，市场和和货币流量量可能急剧剧波动，竞竞争方式可可能发生戏戏剧性的变变化，技术术与革新可可能突破原原有的模式式。这些逼逼迫企业做做好准备，以以适应任何何层面的突突然变革；同时也要要求管理者者深主动权权远虑，在在非常时期期有应付意意外事件的的计划和资资金。小提示7：掌握和运运用新兴的的信息技术术不要躲躲开它。小提示8：记住：技技术变革会会越来越快快。1.2.33技术的成成因信息技术（IIT）的革革命呈加速速度发展，它它对管理、制制造、服务务、采购和和销售的方方式正产生生着深远影影响。信息息技术是更更有效地完完成当前任任务（如更更精确地操操作股标）和和达到
10、新目目标（如太太空旅行）进进程的一部部分。管理理者要在竞竞争中成功功，就要达达到新目标标。应该力力争保持对对技术发展展的广见博博识，因为为一项开始始看似无关关紧要的新新技术，很很可能成为为明天的佼佼佼者。1.3变革革的来源变革可能来来自不同方方向：来自自同一企业业的上级或或下属，来来自个人的的开创，或或来自外界界。搞清楚楚所有可能能的来源，不不论变革不不自何方，都都有要以开开放的姿态态去迎接。小提示9：欢迎来自自各方面的的变革建议议1.3.11来自内部部的变革一个企业中中发生的大大多数变革革，至少有有部分是源源于内部的的项目申请请。这类变变革大多并并不重要，例例如需要一一份新的报报告或修改改一
11、份投标标。然而像像重组和扩扩容这样大大规模的变变革，一般般来自顶层层，而且往往往是下属属员工所不不欢迎的。你你作为管理理者，虽然然是变革的的开创者，但但也经常需需要充当联联络人来沟沟通不同阶阶层的员工工，确保这这个体制下下情上达。推进变革：经理是变变革的焦点点，他接受受来自上通通讯和下属属的倡议及及反馈意见见，积极传传递双向信信息。高级经理：经理向高高层提出变变革建议；上级下达达变革的命命令，允许许大家进一一步提建议议。经理：决策策影响到其其他部门及及外界，或或受其影响响；经理实实施变革，并并鼓励进一一步讨论下属：下属属向上通讯讯提出变革革建议1.3.22回应竞争争对手管理者的技技巧体现于于对
12、外界变变革的回应应。如果竞竞争对手开开发了一种种新产品或或降低了成成本，消极极的管理者者会忽视变变革或否认认它的重要要性，而不不会改变原原有的生产产方式；较较好的管理理者却会抓抓住机会，重重新审视市市场和生产产流程，比比对手做得得更好。更更为积极主主动的管理理者往往预预测竞争对对手的变革革，并由此此自己开展展夺取成功功的变革。11小提示100：对来自自企业外部部的变革始始终作积极极回应。小提示111：鼓励下下属为变革革项目提供供建议。1.3.33回应环境境一个企业的的市场会影影响它的变变革。在快快速发展的的行业中，管管理者习惯惯 于推动动变革，如如经常重组组内部机构构，欢迎试试验性的做做法。企
13、业业的权属也也会影响对对变革的态态度：在一一个公开招招股的企业业中，你可可能会面对对投资方的的压力；而而一个私有有企业可能能会允许你你进行冒险险的、却是是辉煌的实实验性变革革。1.3.44观察性格格你的性格将将影响你对对变革的倾倾向：一个个被动、害害羞、谨慎慎的人不易易成为变革革的热情推推动者；变变革者天生生具有积极极、自信、愿愿意承担风风险的特点点。当然，变变革不仅需需要领导者者，也需要要追随者。你你要努力去去发现每个个员工的性性格类型，并并运用这种种信息从你你的部下中中选择最佳佳人员组合合。一旦构构架建立，每每个员工都都会以他们们自己的方方式作出贡贡献。这在在危机中将将表现得十十分明显。那
14、那时，每个个人都会为为了生存而而竭尽全力力去实现急急剧的变革革。1.3.55自我提问问Q在以往112个月中中，我个人人进行的重重大变革是是什么？Q我会努力力预期外部部的变革，并并根据我的的发现采取取行动吗?Q我曾对一一些内部变变革有所贡贡献吗？Q我会倾听听下属有关关变革的建建议吗？Q我对变革革的需要有有积极反应应吗？1.4变革革的类型变革广义地地可以分为为渐进式和和急剧式两两大类，在在这两大类类下还可以以分出若干干类型和 混合类型型。理解这这些类型有有你有效地地迎接变革革和理解别别人对变革革的反应。小提示122：考虑不不同类型变变革结合的的效果。小提示133：分析变变革时，要要考虑短期期和长期
15、的的背景。1.4.11分析变革革无论渐进式式或急剧式式的变革，由由于有的是是自愿进行行，有的是是迫于形势势进行，因因而都既有有主云贵的的，也有被被动的。事事实上，变变革经常混混合了主动动和被动两两种因素。例例如，一场场危机虽然然引发了对对灾难的急急剧式的被被动反应，但但为了使企企业变革取取得长期的的成功，你你必须主动动决定变革革的方向。1.4.22渐进式的的变革渐进式的变变革在一个个长时期内内缓慢发生生，呈现稳稳定趋势或或产生较小小波动。它它可以涉及及许多人，也也可以只涉涉及个别人人，不过它它对于在整整个企业范范围内提高高产品质量量、改进工工艺、降低低成本、提提高生产率率，是一种种屡试不爽爽的
16、最有效效的变革措措施，甚至至小小的改改进也能产产生巨大的的节约。急急剧式的变变革可能与与渐进式的的变革同时时发生并交交织在一起起，也可以以独立进行行。渐进式变革革：公司范范围的变革革在一个长长时期以一一种稳定趋趋势实行。1.4.33急剧式的的变革急剧式的变变革是一种种突然发生生、产生显显著效果的的戏剧性的的变革，例例如逆转公公司的营销销策略来打打开一个新新市场。这这种变革可可能发生在在营销策略略上，也可可能发生在在组织结构构上，尽管管两者倾向向于同时发发生并且通通常是（但但不总是）大大规模的。就就像股票市市场上一次次充满冒险险的巨额投投资，与一一次谨小慎慎微的小额额投资相比比，总是收收益或损失
17、失都会大得得多一样，成成功的企业业能从急剧剧式的变革革中获取最最大利益。但但事实上，一一个迄今为为止非常成成功的企业业要想使员员工接受急急剧式的变变革可能 十分困难难，因此在在采取任何何形式的急急剧式变革革以前，必必须周密计计划，反复复斟酌实施施细节，把把风险减到到最小。急剧式变革革：在一个个相对稳定定甚至停滞滞的时期以以后， 一一个或几个个重大变革革会以令人人震惊的方方式被启动动。1.4.44危机管理理处理一场危危机不可避避免地意味味着采取急急剧式的变变革来摆脱脱灾难。一一个能在迅迅速分析关关键要素后后做出决定定并迅速行行动的个人人或小团体体，是变革革的最佳领领导者。没没有任何东东西是神圣圣
18、不可更改改的。比如如关闭你珍珍视的总部部，意味着着节流资金金和开始变变革；与每每个人充分分沟通，往往往也是一一场大变革革；实施应应付危机的的紧急措施施也是如此此。小提示144：从危机机中学习防防止危机重重现。危机：没有有一个综合合性的计划划，变革会会呈现出急急转 突变变的模式：在每次回回应危机的的戏剧性行行动以后，伴伴随着一次次显著下滑滑，直到下下次危机发发生。1.4.55文化差异异日本的工业业化极其迅迅速：不断断主动变革革是日本文文化的一部部分。欧洲洲大陆的人人传统上比比较古板，但但目前也开开始倡导变变革。英国国人曾经非非常保守，但但在面临民民族危机时时转为主动动变革。 国人从220世纪99
19、0年代开开始的主动动变革，分分得益于微微电子工业业的兴起。1.4.66在发展中中变革发燕尾服就就是一种变变革：随着着企业的扩扩张，变革革是难以避避免的。这这种调整可可能是一个个渐进的过过程，也可可能是一系系列剧的跳跳跃，通常常是两 者者的混合。有有些变革是是自然发生生的和比较较容易的，就就好比学习习新技能时时，成绩随随着不断复复习自然而而然地得到到提高 。另另一些变革革可能要困困难得多一一个扩张中中的小企业业，它的高高速成长将将超越业主主现有的管管理能力。虽虽然有些业业主能成功功地完成从从老板到专专业经营者者的转变，但但大多数人人做不到。所所有的企业业都有其成成长极限，如如不经历重重大变革，就
20、就无法突破破。你仔细细地规划任任何一种发发展，使它它保持在你你能应付的的水平上。如如果你没有有这样做，无无论这个企企业大还是是小，迟旱旱都会崩溃溃，在扩张中变变革：在一一个企业发发展时，岗岗位的数量量也会随之之增加。这这意味着许许多人不得得不适应更更复杂的管管理结构。1.4.77通过变革革取得成功功企业中的许许多变革，不不论渐进式式的还是急急剧式的，都都被获得收收益和击败败对手的欲欲望所驱使使。有些收收益是随企企业成长而而产生的，如如更多的资资源、更多多的顾客、更更低的成本本；但其他他因素也可可能有助于于提供成功功的有利条条件，如技技术、服务务、流通渠渠道、生产产率、行销销和资金_它们可以以降
21、低成本本与价格。只只要敢与众众不同，任任何方式都都可能切中中要害。如如果在你从从事发行业业中人人都都 因循守守旧，那么么寻求变革革将会受到到顾客欢迎迎，也将使使你出类拔拔萃。总有有一天，急急剧式的变变革将迎合合主流市场场和其他趋趋势。请你你准备着，期期盼着，克克服成长的的极限，变变革一切的的一切，来来增强你的的竟争实力力。1.4.88自我提问问Q在这一年年内，我希希望看到什什么样的变变革？Q在过去的的一年中，我我进行了什什么样的变变革，它们们的成功程程度如何？Q我是否跟跟得上市场场、行业和和技术的发发展？Q我会鼓励励员工提出出变革的想想法吗？Q什么样的的急剧式变变革将使企企业产生最最重大的变变
22、化？Q我是否不不断学习，并并促使其他他人也不断断学习？小提示155：学习和和超越你能能找到的最最好榜样小提示166：如果你你想成功，就就要与对手手不同，并并做得更好好。1.4.99真正的变变在许多案例例中，学习习变革就可可能使自身身产生一次次重大变革革。要建立立新的适适应性的工工作与思维维方式，最最佳途径之之一是形成成一个“学习型企企业”。在这个个企业中，每每个人都以以变革为思思维定向，渐渐进行式的的和急剧式式的变革始始终在进行行，所有流流程和体制制不断得到到认真检讨讨。这种方方式有利于于企业发展展，并确保保在发生紧紧急危机时时有所准备备。为了保保证重大变变革（尤其其是思维方方式的根本本变革）
23、有有效地进行行，变革必必须延伸到到每一个人人和每一件件事。最常常见的是，重重大变革已已经在一个个企业的不不少部门展展开，但由由于其他领领域没有参参与，成功功就十分有有限。1.4.110组合变变革在实践中，多多数变革是是包括多种种变革类型型的混合体体，或者是是从一种转转 化为另另一种的边边续体。变变革过程可可能基本上上是被动的的，比如开开始时对危危机的急剧剧式回应过过度为渐进进式的方案案；整个方方案也可能能是主和和和系统化的的，如全面面质量管理理（TQMM）方案就就同时引入入了各种必必要的变革革类型，包包括体制、流流程、人员员和管理。为为了确保变变革的持续续性和有效效性，就必必须实质性性地改进操
24、操作，同时时在管理者者和职员中中间进行思思想变革，这这对任何企企业都是一一种挑战。任任务是相当当复杂的，因因为变革需需要的重新新评估是变变革成功的的关键。1.4.111要点 必须认识企企业成长的的极限，即即企业成长长难以超越越的极限。 能造成明显显竞争优势势的变革尤尤其令人渴渴望。 孤立的变革革通常会产产生令人失失望的结果果。 管理人员与与职工观念念上的可贵贵变革将会会体现在行行为的变革革上。 在审议内部部流程和成成绩时，不不满足的感感觉往往可可被积极利利用。 所有变革应应为顾客和和雇员带来来直接或间间接的利益益。第2章 谋划变革革成功的变革革方案在规规划时，总总是既考虑虑短期目标标，又考虑虑
25、长期目标标。目标越越清晰，规规划就越好好。2.1确定定目标管理者如果果不知道自自己将走向向何方，是是不可能通通过变革到到达彼岸的的；如果不不知道自己己在哪里，也也不可能在在正确的道道路上前进进。必须把把确立变革革的起点和和终点作为为识别哪里里需要变革革的第一步步。小提示122：17现现实地评估估自己企业业的强项和和弱点小提示122：18将将远景的陈陈述浓缩为为一两 句句话。2.1.11评估目标标大多数企业业正如大多多数人一样样，目标不不明确或根根本没有目目标。形成成目标和明明确目标，无无论对于企企业还是个个人，都能能产生强有有力的效果果。许多公公司仅仅通通过使企业业目标明确确就改变了了自己的命
26、命运。目标标应该定得得高，但要要现实；重重点在于高高,甚至最难难以企及的的梦想有时时也能实现现。将你的的梦想用文文字表达出出来，再将将文字转变变成具体的的目标，你你将会有个个不错的基基础来规划划如何现它它们。2.1.22宣布价值值观用言辞表达达的目标称称作“远景”，例如要要在个人金金融服务业业中成为领领头羊 。远远景可以细细分为“使命”，例如以以人寿保险险达到一定定的档次为为目标。“价值观”是企业决决策和行动动的准则，确确保“远景”和“使命”与长期“价值观”相一致确确定长期价价值观要合合 实际，表表述远景、使使命和价值值观尽可能能简单明了了，避免夸夸大其辞。明明确这些目目标将帮助助你认准必必要
27、的变革革。2.1.33识别差距距战略上的差差距不仅存存在于你目目前的位置置和你想到到达的位置置之间，而而且存在于于你的雄心心和你的能能力之间。严严格测量你你现在的状状态：评估估目前状态态是可以做做到客观和和确定的。然然后动用你你的判断，对对比你的现现状和你想想达到的目目标，从将将来到现在在逐步回溯溯。这样规规划变革，作作为预先确确定最终目目标的一种种手段，通通常是相当当有效的，还还能帮助你你测量进度度。2.1.44设立目标标：问：“我们们在哪里？”从多个视视角评估。问：“我们们想去哪里里？”形成企业业的远景。评估现实和和理想状态态的差距，并并加以数量量化。从理想状态态回溯，勾勾画出必要要的关键
28、变变革来缩小小差距。将这些变革革表达成文文字和数字字，作为规规划变革的的焦点。小提示199：要通过过个体来变变革企业文文化，而不不是与此相相反。2.1.55评估文化化规划变革时时，理解企企业文化至至关重要。只只有员工认认同企业文文化并且相相互认同，一一个企业的的长期目标标才能达成成。要研究究企业文化化，以便弄弄清如何顺顺利地引入入变革，这这就像弄清清如何鼓励励个人价值值观与企业业价值观一一致以及如如何培养人人们对变革革的开明态态度一样重重要。变革革企业文化化是难上加加难的事，积积极持久地地变革企业业文化应该该以其他变变革为先导导。2.2识别别变革的需需要成功的关键键在于令顾顾客满意：不满意的的
29、顾客会寻寻找其他供供应商，不不愉快的雇雇员相当于于内部顾客客工作会会无精打采采或离职。运运用调研，密密切关注这这两个群体体的需要，然然后规划变变革来使他他们满意。小提示200：努力满满足顾客和和雇员的需需要。小提示211：重视抱抱怨的顾客客：他们会会告诉你该该变革什么么。2.2.11利用不满满规划变革时时，要尽可可能多地听听取反馈意意见。顾客客总是对的的：如果他他们定要认认为你的产产品是次品品，那么这这种信念就就是真的，即即使检验证证明它是假假的。对雇雇员也是一一样，他们们是内部顾顾客。在这这两个群体体中，运用用调研（问问卷调查、焦焦点群体访访谈或者个个别面谈）来来了解看法法不满的的人群往往往
30、要在有人人提问的情情况下才会会倾诉怨言言。2.2.22测量顾客客的不满这是一项关关于电话服服务的调研研结果，揭揭示了导致致顾客不满满的种种问问题。糟糕糕的销售服服务和设备备故障是多多数顾客不不满的原因因，于是这这些领域成成为变革的的焦点。修理慢和差差15% ，付账问问题15%，无效安安装10%，糟糕的的销售服务务30%，设设备故障330%。2.2.33问问顾客客每项产品和和服务都有有许多方面面，要运用用调研来发发现哪些方方面对于顾顾客比较重重要结果几几乎肯定会会推翻你可可能做出的的假定。开开展调研时时，请将市市场调研扩扩展到你的的对手，比比较顾客对对他们和对对你们的看看法，这将将揭示在何何处变
31、革使使顾客得益益最多。实实施变革计计划后还要要进一步开开展市场调调研。小提示222：记住：产品的质质量取决于于操作的质质量。2.2.44评估质量量顾客对质量量的要求是是开始规划划变革的良良好基础。全全面质量管管理注重商商业流程中中每个要素素对整体的的贡献，运运用这个方方法有助于于找出让顾顾客满意的的途径。同同时还可运运用质量控控制的方法法来实行内内部检验（如如每百万个个部件的次次品数）。记记住，对无无市场需求求的产品提提高质量，或或者低效率率地生产市市场需要的的产品，都都是没有意意义的。2.2.55问问雇员员企业的成功功依靠雇员员。如果要要企业以最最佳状态运运行，你得得让雇员处处于高水平平的满
32、意状状态。不满满的雇员会会很快离职职，或者更更糟糕敷衍了事事。对雇员员要像对顾顾客一样进进行定性和和定量的调调研；还应应该让雇员员参与发现现变革的要要求，以利利于提高士士气和改进进各道工序序的质量。小提示233：用客观观方法评定定顾客的反反应。2.2.66进行一项项调研为了从一项项调研中获获取最多的的信息，是是用信函、电电话，还是是面谈，必必须由专业业的咨询人人员操作或或通过他们们来策划。保持问卷卷简短。避免对回回答有影响响的问题。避免含糊糊的答案（如如“非常满意意”）和太大大的选择范范围（如11到10）。提问明确确（“你会使用用这种产品品吗？”），回答答简洁（“是”、可“能”、“不”）。确保
33、询问问恰当的人人群。确保样组组和回答率率产生令人人满意的真真实结果。有效的调研研：在开始始调研之前前熟悉所有有的问题，并并把所有需需要的设备备准备好。低低效率会令令被访者讨讨厌。2.3选择择重要的先先变革如果变革要要持续进行行，方案必必须全面广广泛。但要要注意，具具体变革过过多会使人人们不知所所措：找了了少数领域域进行优先先变革将会会令人印象象深该并全全力关注。小提示244：在关键键领域优先先变革，然然后关注更更广泛的领领域。2.3.11要点 一个领域的的变革应该该有其他领领域的变革革支持。 变革在战略略上的理由由应该广泛泛地让大家家知道。 只有具备群群众基础的的变革才会会长远奏效效。 每个介
34、入变变革方案的的人应该参参与商量。 规划好的各各项变革不不应一哄而而上。 变革需分轻轻重缓急。2.3.44选择关键键领域帕累托法则则认为，约约的的行为是的问问题的原因因，因此要要从理想状状态回溯，通通过识别和和注意各关关键领域来来使变革的的影响最大大化。你可可以通过提提出紧急需需求来决定定变革的起起点，但是是在评估最最重要的方方面时，不不要忘记其其他领域，不不要因循“不破就不不修”的原则来来阻止变革革；表面上上一切良好好的流程可可能事实上上正需要改改进。也要要牢记：一一个企业的的各种活动动具有内在在联系，不不应该孤立立地加以处处理。 2.33.5证明明变革合理理 请调研研一个商业业实例来支支持
35、你提出出的变革。你你不是为变变革而变革革，而是为为了一个目目的。要分分析每一个个方面，揭揭示为了达达到目的，为为什么需要要变革，哪哪里需要变变革，在哪哪些领域变变革可能产产生最大影影响，这种种影响可能能的结果是是什么。在在完全证明明你所提建建议的优先先权以后，只只要有充分分的资源和和时间，你你便可以决决定在其他他领域进行行变革。小提示255：弄清你你规划变革革的目的。2.3.66避免超负负荷选择重要的的先变革，其其重要原因因之一是，如如果你一个个接一个连连续引入过过多的新举举措，员工工们会遭受受超负荷。“变革性疲劳”会通过成绩下降，工作压力长高，士兵气低落和变革回报减少迅速反映出来。一个变革，
36、一旦发端要逆转它就会相当困难因此要小心控制规划中的变革的数量和强度，并征询所有员工的意见。小提示266：集中注注意少数真真正举足轻轻重的流程程。过多变革：少量变革革能把令人人乏味工作作环境变得得令人兴奋奋，而过多多变革可能能导致工作作量超负荷荷。小提示277：规划一一个动态的的、完整的的变革方案案。2.3.77保持连续续性理想的办法法是制订一一个不断更更新的全面面变革方案案，其中有有许多项目目同时推进进。糟糕的的变革管理理是，一个个启动了的的变革明明明有机会 实施，却却被下令停停止，再去去开创另一一个。这种种“一月一宠宠”的方式会会滋生愤世世嫉俗和漠漠不关心的的情绪。要要好好筹划划变革，全全面
37、征询意意见，这样样人们会知知道即将发发生什么，以以便规划自自己的工作作量。2.3.88案例研究究亨利掌管了了一家落后后的企业，决决定进行全全面变革。他他削减了许许多产品和和服务，引引进了新的的系列，把把通过总代代理销售变变成直接卖卖给零售商商，把销售售和企划重重组为一个个部门，更更换了一半半的顶层管管理者。由由咨询专家家来执行一一项重大的的变革，核核心是以团团队工作来来替代以前前的等级制制度。为了有利于于变革，还还安排了专专题讨论会会，但是培培训方案却却被涉及新新产品、分分销商和顾顾客的严重重困难所打打断。销售售急剧下降降，接着员员工士气低低落，他们们对变革的的不确定性性感到沮丧丧，并且纷纷纷
38、跳槽。亨利被调任任，但这对对于挽救企企业已是太太晚了。造成混乱：一条古老老的法则指指出，多个个目标就是是没有目标标。为了避避免混乱，变变革方案必必须集中于于简单熟悉悉的目标，并并围绕它选选择和构建建其他变革革。2.4评估估复杂性为了有效地地规划和管管理变革，需需要对它的的复杂性作作现实的评评估，看看看它直接间间接地会影影响谁。接接着需要清清楚而有效效地细分、量量化和管理理各组成部部分。小提示288：考虑每每项变革的的要求，看看看它对相相关各方有有何影响。小提示299：对拟议议中的变革革先作小规规模尝试。小提示300：如果需需要复杂的的推理来证证明变革合合理，那还还不如放弃弃变革。2.4.11细
39、分变革革分析任何方方案的复杂杂性，都需需要一种将将方案细分分为简单成成分的逻辑辑方法。先先列出需要要着手抓的的所有领域域，将相关关领域合并并入各项目目中，来构构成一项重重大变革；然后将项项目细分为为可操作的的任务，分分派给不同同的工作团团队。这些些应该使你你对变革的的复杂性有有所了解。你你会发现，在在着手主要要的变革方方案之前，检检验你对一一个较小任任务进行分分析和管理理的方法是是有价值的的。2.4.22评估广度度为了预期一一项规划好好的变革有有多复杂，你你得知道谁谁会受到影影响。在一一个极端，只只有一个人人或一小部部分人会受受影响；在在另一个极极端，整个个企业都会会卷入，必必须预先通通知企业
40、的的投资者、供供应商和（非非常重要的的）顾客。在在规划一项项变革时，要要牢记这三三个群体。仔仔细斟酌每每项变革的的规划，列列出每个受受影响者。考考虑企业外外的人是否否会卷入，考考虑涉及雇雇员和部门门的广泛性性。变革牵牵涉到的人人越多，方方案就会越越复杂。2.4.33要点 需要变革的的每件事和和每个人都都要注意到到。 每位员工的的责任都必必须一清二二楚。 团队是几乎乎每项变革革的重要动动力。 与有利害关关系的群体体沟通是首首先要考虑虑的。 变革的实情情必须写成成简短明了了、有理有有据的文件件。 缩写KISSS的意思思是“搞得简单单易懂些”暗指建建议非常宝宝贵。2.4.33与任务吻吻合一项变革方方
41、案中的所所有任务需需要与主干干计划的时时间进度表表一致。评评估一个项项目的方法法之一，是是用图来表表示完成它它的“关键路径径”：画出相相互关联的的任务的框框图构架，其其他任务可可以按顺序序填入。向向每个团队队与个人分分派任务，以以便他们同同时进行节节省时间。2.4.44关键路径径分析关键路径由由一长串关关联的流程程构成每个流程程要在前一一流程完成成后开始，本本案例中指指任务A11A5。这这种路径允允许其他任任务（B和和C ）在在时间上有有机动性，可可以节省时时间，但必必须在关键键路径的某某一时限之之前完成，否否则会影响响项目的成成功进行。错错过最后期期限所带来来的副作用用，会导致致关键路径径的
42、进程发发生混乱。任务B1（4天）任务B2（5天）任务A1（2天）任务A2（10天）任务A3（7天）可以在A2和B3完成后开始任务A5（6天）可在A4和C3完成后开始任务A4（4天）任务C1（4天）任务C2（3天）任务C3（11天）五天的余地三天的余地 小提示311：运用关关键路径分分析有助于于规划任务务。2.5设法法使别人参参与进来受变革影响响的人们会会在态度和和需要上各各弹性来适适应这些差差异。小心心规划邀请请谁来参与与启动变革革，以及用用什么方法法来邀请他他们参与。小提示322：规划变变革时，用用人策略始始终要正确确。小提示333：将培训训作为引导导人们参与与变革的一一种审慎方方式。2.5
43、.11选择策略略让多少人参参与，又以以什么方式式让他们参参与？这在在不同的情情况下需要要有不同的的策略。只只要时机允允许，要让让全体人员员参与建立立长期目标标和规划变变革，并且且实施规划划。但如果果情况不允允许，应该该避免人们们过旱地参参与，因为为这样可能能引起不必必要的焦虑虑。尽管在在极端的案案例中，我我们可能采采取操纵和和强迫的手手段，但是是一般我们们会通过教教育和沟通通引导人们们参与。2.5.22考虑反应应当选中一种种策略时，记记住人们的的潜在反应应，考虑你你是否需要要克服他们们对变革的的阴挠逐个个地研究和和列出受影影响的人群群（基层的的工人、中中层的管理理人员和其其他人）。哪哪些关键人
44、人物需要参参与进来？人们会有有何反应？谁可能对对变革充满满热情？什什么样的焦焦虑可能导导致其他人人反对变革革？人们是是否需要新新的技能和和培训？要要对积极和和消极的反反应具体化化，并尽可可能用像筹筹划变革方方案时一样样的细致，做做好一切必必要的行动动计划和准准备。2.5.33自我提问问Q我是否让让每个应该该参与的人人都参与进进来了？Q我和我的的同事是否否真正相信信，参与对对变革成功功至关重要要？Q变革的情情况是否已已经得到沟沟通和理解解？Q人们是否否已经有必必要的培训训和准备？Q管理层是是否保持在在最小规模模？2.5.44决定是否否让人们参参与情境情境：一名名经理知道道工作方法法需要修改改，并
45、且有有了一个恰恰当的解决决方案。她她必须决定定如何采取取最佳方式式来规划和和引入变革革。解决方案：A、一旦旦时机成熟熟，经理让让员工参与与。开一个个团队工作作会议，研研究解决办办法并规划划变革。B、如果绝绝对有必要要保守机密密，经理可可独自规划划变革，过过后把决定定通知给员员工。2.5.55征询人们们的意见向越多的人人征询意见见，对制订订变革规划划有帮助的的信息就越越多。参与与发现弊端端和规划变变革的人们们会对挑战战更有准备备，更愿意意努力工作作，更信服服管理层对对员工的承承诺。要是是一项变革革由管理者者强制推行行会引起不不安，那么么通过保证证员工参与与决策，就就能比较平平和地把变变革推行下下
46、去。小提示344：如果人人们有误会会，要向他他们道歉和和解释。2.5.66延迟沟通通在高度敏感感的情况下下（如收购购和兼并）进进行变革，沟沟通要延迟迟到一切就就绪之后；如果变革革来自外界界的强制_如新的法法规_也只只有在事后后才允许参参与。在这这些案例中中，一旦消消息外泄，就就要尽快让让人们参与与，并解释释为什么不不能事先说说明。2.5.77要与不要要要欢迎每一一个人的意意见。要经常举行行正式和非非正式的会会议。在规划时要要像实施时时一样允许许团队参与与。要关心人们们的期望。不要强迫人人们行事。不要保守不不必要的机机密，更不不要说谎。不要忘记变变革应该提提高企业的的业绩。不要冷落任任何人。2.
47、5.88使各群体体联合规划变革是是一个机会会，能使整整个企业联联合起来，而而这可能又又会引发新新的思维方方式和进一一步的变革革。例如，一一种通盘的的全面质量量管理方法法，需要每每个人以个个人和团队队的形式参参与。不同同职能和单单位之间的的合作把使使用共同的的变革语言言，以共同同的目标为为目标。小提示355：让每个个人至少参参与规划一一个变革项项目。小提示366：给所有有的团队自自主权，让让他们设立立自己的目目标。2.5.99以团队形形式工作在没有形成成变革习俗俗的地方引引入团队文文化，其中中本身就是是一股强大大的变革力力量。建立立团队来规规划和实施施变革，根根据整个企企业的目标标建立团队队目标，使使团队成员员明白他们们自己在广广阔计划中中的位置与与作用。把把变革目标标做得雄心心勃勃具具体可测，通通过随时给