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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.组织与创新新（提纲）上篇：管理理中人的组组织组织理理论及其应应用 “组组织化社会会”工作组织织 引例 萨萨腾汽车公公司 一、组织概概念二、有效组组织三、组织形形式四、组织设设计下篇：转型型与创新组织变变革与发展展引例 美美国运通公公司一、概念辨析/内容容二、模式过程/方式式三、措施分类/技法法四、策略探讨/运用用五、前瞻发展趋势/新型组织织上篇管理中人的的组织组织理理论及其应应用 “组织化社社会”工作组织织 引例 萨萨腾汽车公公司 一、组织概概念二、有效组组
2、织三、组织形形式四、组织设设计一、 组织概念 享享利l西斯克克在工业业管理与组组织中提提出：“组织这个个词有两个个不同的意意义，其中中之一涉及及作为实体体（Enttity）本本身的组织织，另一个个涉及作为为一个过程程（Proocesss）的组织织。”组织的定义义： 组织是动动态的组织织活动过程程和相对静静态的社会会构造实体体的统一，概概言之，组组织是静态态结构及其其动态运行行的统一。其实质是特特殊的人际际关系。组织三特征征既定目标 即即组织成员员一致努力力以求达成成的共同目目标。既定分工 即即组织成员员通过分工工而专门从从事某项职职能工作。既定秩序 即即通过有关关的规则设设定所形成成的成员之之
3、间的正式式关系。 组织织结构 涉涉及以下基基本关系：（1） 层次与跨度度（2） 分化与整合合（3） 直线与职能能（4） 集权与分权权（5） 责任与权限限（6） 刚性与弹性性 运行行机制 (1) 决决策与执行行 (2) 协调与控控制 (3) 制约与激激励 （44）维持与与创新二、 有效组织（一） 思路有效组织（有效=效效能效率） 整体功能 静态态结构 动态运运行 （载载体） （机机制）1、有效 “管理即求求效。”（彼得l德鲁鲁克） 有效=效能效率 启启示：“不但求做做好，首先先求做对。”组织的目标标或目的它与主要受受益人的需需求联系吗吗？相联系 不相联系具有效能 不具有效能目标以最低代价实现的吗
4、？ 目标以最低代价实现的吗？ 是 否 是 否高效率 低效率高效率 低效率 效能与效效率的关系系2、整体功功能 系统的整整体功能取取决于结构构而非要素素。 木桶桶原理 启示示：“和的最优优大于最优优的和。”3、组织与与环境组织作为开开放系统，受受制于环境境有效组织能能动地适应应环境环境不确定定性评估不确定环境境下的组织织设计 简 单 复 杂环境的变化稳定静态(I) 低不确定性性1、 外部环境要要素少且相相似2、 要素维持相相同或慢慢慢变化例如：汽水水生产者、食食品加工商商。（II）低低中度不确确定性1、 大量的外部部环境要素素且不相似似2、 要素维持不不变或慢慢慢变化例如：大学学、家庭用用具生产
5、商商、化学公公 司、保保险公司。不稳定动态 （IIII）高高中度不确确定性1、少量外外部环境要要素，且要要素相似2、要素常常变化且不不可预测 例如：个人人电脑、时时装、音乐乐、工业、 玩具生生产商。 （IV）高高不确定性性1、 大量外部环环境要素，且且要素不相相似2、 要素常变化化且不可预预测例如：电子子商、电讯讯商、航空空公司。启示有效组织取取决于：（1）组织织对外部环环境的能动动适应；（2）组织织及其成员员的激励相相容；（3）内外外互动的综综合效应。（二）特征征 问问题：具有有以下特征征的企业有有没有问题题，为什么么？企业特征：利润多 产量高 质量好好 士气足足 示例：企企业转型 环境 企
6、业资源和信息三、 组织形式（一）企业业组织的UU型结构U型结构（Unitary structure）也称“一元结构”U型结构可可具体分为为以下几种种形式：1、直线结结构直线结构（Line structure）也称作“单线制”。单线指挥，权权力集中，上上级与下级级的关系是是权限委让让关系，要要求全能型型管理者。适用于小型型企业或现现场作业管管理。2、职能结结构 职能结构构（Funnctioonal struucturre）也称称多线制。 多线制指指挥，权限限分割，强强调专业管管理，要求求专业型管管理者。 纯粹的职职能制在企企业中较少少使用。3、直线职职能制 直线线职能制（Line and fun
7、ction system）的特点： 直直线制与职职能制相结结合，通常常以直线制制为基础、职职能制为补补充。职能能部门充当当直线单位位的参谋，对对下级作业业务指导而而非直接指指挥。 在在企业中广广泛应用，尤尤以大中型型企业多采采用这一结结构形式。（二）企业业组织的HH型结构 H型型结构（HHoldiing ccompaany, H-Foorm）即即控股公司司结构。 H型型结构中包包含了U型型结构，仅仅是过渡形形式，将逐逐步演化为为M型结构构。（三）企业业组织的MM型结构 M型型结构（MMultiidiviisionnal sstruccturee）亦称事事业部门或或多部门结结构。 以以集中指导导
8、下的分权权管理为特特征：“集中政策策，分散经经营”。企业按按产品类别别、地区或或经营部门门设立事业业部。适用于大型型或特大型型企业。 1、产品品事业部结结构（Prroducct diivisiion sstruccturee） 只只在总公司司设置研究究与开发（RR&D）、设设计、采购购、销售等等职能部门门，事业部部主要 从从事生产。 2、多事事业部结构构（Mullti-ddivission struucturre） 各各个事业部部都设立自自己的职能能部门，进进行科研、设设计、采购购、销售等等支持性服服务。（四）企业业组织的结结构类型 1、矩阵阵结构 矩矩阵结构实实质上是UU型结构的的一个变种种
9、，它在原原来的U型型结构基础础之上，再再建立一套套横向的目目标系统，把把按职能划划分的管理理机构（销销售、生产产、技术）与与按产品（工程项目目、服务项项目）划分分的小组结结合起来，又叫规划目标结构或矩阵组织结构。 2、超事事业部结构构 超事事业部结构构也称为执执行部结构构。 在总总部和事业业部之间加加设“执行部”（超越事事业部之上上），以协协调相关的的事业部。 适用用于已实行行事业部制制的特大型型企业。 3、模拟拟分散管理理结构 模模拟分散结结构是一种种模拟的MM型结构。这这种管理组组织结构并并非实行真真正的分散散经营，而而是人为地地把企业分分为若干“组织单位位”，实行模模拟独立经经营、单位位
10、核算。 4、多维维结构 多维结结构是M型型结构和矩矩阵结构的的混合。 这种组组织结构主主要包括三三方面的管管理系统： A按按产品划分分的事业部部，是产品品利润中心心； B按按职能划分分的专业参参谋机构，是是专业成本本中心； C按按地区划分分的专门机机构，是地地区利润中中心。 适用用于特大型型企业集团团、跨国公公司。四、组织设设计（一）思路路 组组织实际上上是某种意意义的“再组织”。一个健健全的组织织必然要求求动态的组组织设计。 组组织设计包包括内部体体制（作为为内容）和和结构形态态（作为形形式）的双双重设计。 组组织设计是是持续的、滚滚动式的动动态规划过过程。 组组织设计的的着眼点在在于确定人
11、人员在组织织中的位置置，即机构构设置和人人员配置。 因因事设人，适适得其位；各尽所能能，共扬所所长。 要要变“有人无事事干，有事事无人干”，为“人人有事事干，事事事有人干。”依据“目的的手段分分析”方法论，如如下思路：因事设人人目标 职能（或或流程） 机构 职务 职位位 人人员 因人设事事(二)程序序 1、组织织目标 依据据组织宗旨旨确定基本本目标。 2、基本本职能 达成成基本目标标所要求的的、足以单单独标明的的重大职能能。 3、职能能分解职能分解的的细分和归归类，体现现相对集中中。由此确定结结构，以及及纵向层次次和横向跨跨度。 4、目标标分解各职能部门门、任务单单位的具体体目标。组织目标体体
12、系化。 5、职务务分析“职务务说明”（名称、性性质、职责责、任务、资资格条件等等）。“职务务规范”（主要工工作、工作作范围、工工作手段、权权责关系、考考核要求等等）。 6、管理理控制目标导导向；标准工工作规程；采取纠纠正行动的的程序。以上程序的的运作，是是动态、滚滚动式的持持续规划过过程。（三）文件件其作用：显示组组织结构；表明组组织原则；开发组组织资源；便于了了解组织。其形式：（1）组织织图图示：组织织的层次、机机构、职务务间联系、沟沟通关系、控控制范围等等。（2）组织织手册说明：机构构目标、权权责关系、职职务说明等等。（3）标准准工作规程程规定：职务务示范、工工作程序和和方式、方方法等。下
13、篇转型与创新新组织变变革与发展展引例 美美国运通公公司一、概念辨析/内容容二、模式过程/方式式三、措施分类/技法法四、策略探讨/运用用五、前瞻发展趋势/新型组织织一、概 念（一）辨析析有效的组织织体现稳定定与变革、维维持与发展展的统一。组织变革（OOrgannizattion Channge, OC）狭义仅仅限正式结结构的改变变；广义还还包括行为为、技术等等方面的改改变。组织发展（Organization Development, OD）狭义指指成员行为为的改变；广义还还包括结构构、技术等等方面的改改变。两者狭义有有别，广义义相通，统统称组织变变革与发展展（OC&OD）组织学习（Organiz
14、ationaI Learning, OL）组织学习是是一种过程程，通过这这一过程，组组织成员能能够对组织织、环境及及 两者之之间的关系系获得一致致的认识，使使组织能够够更好地行行动，从而而积极主动动 地进行行组织转型型，实现组组织绩效的的提高。组织转型(Orgaanizaationnal ttranssformmatioon, OOT)组织转型强强调基于组组织学习的的企业组织织的重构和和再造，注注重组织的的流 程化、团团队化、网网络化、虚虚拟化。面面向整个业业务流程，体体现集中与与机动、 集权与与分权并重重，动态、扁扁平的网状状组织模式式。（二）内容容主要为三大大方面的改改革（1） 结构改革
15、组织设设计（2） 行为改革 培训和和激励（3） 技术改革 技术进进步 包包括：技术术选择、技技术开发、技技术改造、技技术引进。二、模 式变革的动因环境、目标价值观、技术结构、社会心理因素、管理调节因素组织结构、人员的态度和动机、领导的方式、上级管理部门反馈变革的后果有利的后果（人员的成长、利润）、中性（原状）、不利的后果（人员衰退、利润下降） 输入入 中介变变量 输出组织变革的的系统模型型（一）过程程 1、卢卢因模式 第一阶段段：解冻（unfreezing） 创造变变革的动力力 机制制1：必须须确定地否否定目前的的行为或态态度或者在在一段时间间内不再强强化或肯定定； 机制制2：这种种否定必须须
16、建立足够够的、能产产生变革的的迫切感； 机制制3：通过过减少变革革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 第二阶阶段：变革革(chaanginng) 指明改改变的方向向，实施变变革，使成成员形成新新的态度和和行为。 机制制1：对角角色模型的的认同。即即学习一种种新的观点点，或确立立一种新的的态度的 最有效效的方法，就就是观看其其他人是如如何做的，并并以这个人人作为自己己 形成新新态度或新新行为的榜榜样； 机制制2：从客客观实际出出发，对多多种信息加加以选择，并并在复杂的的环境中筛筛选出 有关自自己特殊问问题的信息息。 第三三阶段：再再冻结（rrefreeezinng） 稳定变变革
17、 机制11：让成员员有机会来来检验新的的态度和行行为是否符符合自己的的具体情况况。成员 一开始对对角色模型型的认同可可能很小，应应当用鼓励励的办法使使之保持持持久； 机制22：让成员员有机会检检验与他有有重要关系系的其他人人是否接受受和肯定新新的态 度。群体体成员彼此此强化新的的态度和行行为，个人人的新态度度和新行为为可以 保持更持持久些。 22、卡斯特特模式卡斯特把他他的计划变变革的过程程分为五个个步骤：（1） 对组织作一一回顾、反反省、批评评，对组织织内外环境境进行研究究；（2） 感知问题：承认变革革的必要性性（3） 辨明问题：找出现在在的状态与与所希望的的状态之间间的差距；（4） 解决问
18、题的的方法：产产生可供选选择的多种种方法，对对这些方法法进行评定定， 讨论论怎样行动动及测量绩绩效的方法法，经过讨讨论作出选选择；（5） 反馈：根据据组织变革革的效果，评评定效果与与计划有什什么问题；若有问 题，根根据上述步步骤再次循循环。 33、唐纳利利模式评价计划实施计划选择方法战略认识限制条件找 的出 方组 法织 和发 策展 略行变革批判分析问题组 的织 要进 求行变革变革力量唐纳利组织织变革模式式 44、吉普森森模式识别限制条件资源、结构技术、时间分析问题确定变革方案的目标识别问题所在要求变革的压力外部和内部 反馈对各种方案和技术的了解时机、地点、深度选择方案贯彻方案时机、地点、深度方
19、案贯彻后的评价结果与目标对应 反馈吉普森组织织计划性发发展和变革革模式 （二）方式式1、格雷纳纳模式（1） 单方的权力力 命令/换换人/调结结构（2） 分享的权力力 群体研研讨与决策策（3） 授权的权力力 案例研研讨/敏感感性训练2、莱维特特模式莱维特认为为，组织是是一个多变变量的系统统，一般将将组织变革革归纳为三三种方式：（1） 以组织结构构为重点的的变革方式式组织变革的的因素归纳纳为21类类，见下表表。组织结结构的变革革是完成组组织变革任任务的一种种最直接和和最基本的的方式，一一般见效快快，可以使使组织发生生根本的改改变。变革组织结结构通常包包括的因素素1、 规章制度2、 程序3、 正式的
20、奖酬酬制度4、 汇报的要求求5、 计划6、 部门划分的的基础7、 控制幅度8、 矩阵组织结结构9、 进度安排计计划10、 信息沟通方方式11、 工作班组12、 组织层次的的数量13、 委员会14、 直线一参谋谋组织15、 工作绩效的的标准16、 正式政策的的权力17、 选择的标准准18、 项目群体19、 预算20、 正规培训21、 指挥系统（2） 以工作任务务和技术为为重点的变变革方式这种变革方方式主要是是指对组织织部门、层层次、工作作任务进行行重新组合合，改变原原有的工作作流程；更更新完成工工作和任务务的技术工工具，改变变解决问题题的机制和和研究解决决问题的方方法，以及及采用这种种新方法的的
21、程序。 第一，工工作扩大化化。 第二，工工作丰富化化。 第三，自自治群体。（3）以人人为重点的的变革方式式 以以人为重点点的变革主主要是知识识的变革、态态度的变革革、个人行行为的变革革 以以及整个群群体行为的的变革。3、欧文斯斯模式 由由于组织系系统具有整整体的特点点，人们已已更多地倾倾向于采取取组织变革革的 系系统方式。欧欧文斯在教教育组织行行为学一一书中把这这种方式归归纳为以 下下几点：第一， 为了使变革革长期有效效，不仅要要改变组织织系统的组组成部分子子系统，而而且还必须须改变整个个系统。第二， 由于各个子子系统之间间的相互关关联和依存存，一个子子系统的任任何重 大变变化，都将将在其他子
22、子系统中产产生补偿性性或报复性性变化。第三， 处理事务时时要统观全全局，考虑虑有关力量量、争论、问问题、原因因、现象和和条件的重重要性，不不能把事件件作为孤立立的或单因因的。第四， 组织变革要要依据人们们当时的行行为方式。必必须注意这这些行为不不是静止不不变的，而而是处于一一种能动的的平衡状态态之中。对对人们行为为模式的分分析，不能能停留在作作一般性的的历史资料料的分析，而而要作一定定时期内特特定的力场场分析。启示：模式式不一，可可归纳为如如下一般过过程：（1）明确确意向 改改革的必要要性和目标标。（2）组织织分析 诊诊断组织现现状，辨识识问题。（3）规划划改革 研研究改进对对策，作决决策和计
23、划划。（4）推行行改革 制制定措施，有有计划地予予以实行。（5）过程程控制 监监测进展和和环境变化化，动态调调控。三、措 施施（一）分类类1、按工作作着眼点2、按变革革因素（二）技法法1、早期（原原技法）2、近期（新新技法） 合理理的 安全和健健 公平平的 康康的 开开发个 报酬 环境 发展 人人能力 和安全 社会 立法 整合 全面 人际 生活 关系 空间 工作生生活质量的的内容四、策 略略（一）策略略探讨1、策略原原则审时度势，因因势利导（形形势法则）有理、有利利、有节（“三有”）2、策略目目标化解阻力，扩扩大支持阻力分析抗拒改革的的根本原因因个人抵制变革的原因守旧和安全感经济上的原 因担心
24、不了解情况依赖性习惯有选择的注意力与保持力组织抵制变革的原因对权力和影响的威胁组织之间的协议亏 本资源的限制组织结构3、策略重重点时机（时间间） 三种种策略选择择 在什么么时间 （11）全面性性策略 依何进进度 （22）选择性性策略 幅幅度（空间间） （3）渐渐进性策略略在多大大范围依何布布局（二）策略略运用1、 力场分析法法2、 创新的组织织文化3、 时机与匹配配4、 提高成员参参与程度5、 运用群体动动力6、 综合措施原状不戴防护镜目标 戴防护镜 要求戴的的理由 不不愿意戴的的理由 1、保保护眼睛 11、防护镜镜太重 2、职职工应与 22、不美观观 公司合合作 3、要要照规定办办事 3、这
25、这类事应由由自己决定定 力场分分析实例组织变革行为 组织织结构， 水平面 任任务技术， 规章章制度组织文化 组织的基基本信念 价值观体体系 基本行为为规范 全全体成员的的态度体系系等组织的“冰冰山”应付变革阻阻力的措施施措施应用场合优点缺点1、 教育与信息息 沟通通缺乏信息沟沟通人们一旦理理解，会有有助于变革革的实施费时2、参与设计变革的的信息不充充分，另一一方有足够够的反抗力力量参与者会参参与承担变变革的实施施，并将信信息综合于于变革设计计中费时，易受受参与者误误导3、促进与与支持变革的涉及及者有调整整障碍帮助适应变变革费时、费钱钱、但依然然失败的风风险4、协同有利益受损损失，并具具反抗力的
26、的一方对变革所引引起的技能能要求的变变化，组织织给予培训训，使人们们得到技术术补偿，简简便易行允许人们讨讨价还价5、操纵与与合作其他的办法法无能为力力快、经济一旦人们意意识到被人人操纵，会会惹麻烦6、强制要求迅速变变革，发起起人有足够够的权力能克服一切切阻力有风险，使使人们对发发起者反感感五、前 瞻瞻（一）发展展趋势1、 组织体系2、 组织结构3、 组织管理（二）新型型组织1、团队结结构这种结构方方式的主要要特点是，打打破部门界界限，并把把决策权下下放到工作作团队。2、虚拟组组织“可以租借借，何必拥拥有？”虚拟组织织决策集中中化的程度度很高，但但部门化程程度很低，或或根本就不不存在。研发、顾问
27、公司销售代理广告代理 外部厂家管理中枢 虚拟组组织形态3、无边界界组织通用电气公公司总裁杰杰克韦尔奇奇创造了无无边界组织织这个词，用用来描述他他理想中的的通用公司司的形象。韦韦尔奇想把把他的公司司变成一个个年销售额额达6000亿美元的的家庭式购购货店。也也就是说，尽尽管公司体体积庞大，韦韦尔奇还是是想减少公公司内部的的垂直界限限和水平界界限，消除除公司与客客户及供应应商之间的的外部障碍碍。无边界界组织所寻寻求的是缩缩短命令链链，对控制制跨度不加加限制，取取消各种职职能部门，代代之以授权权的团队。无边界组织织三要点：第一， 管理人员通通过取消组组织垂直界界限而使组组织结构趋趋向扁平化化，使等级级
28、秩序作用用降到最低低限度。第二，以多多功能团队队取代职能能部门，围围绕公司的的工作流程程来组织活活动。第二， 还要打破组组织与客户户之间的专专业界限及及心理障碍碍。取消外外部界限的的方法包括括：经营全全球化，实实行公司间间的战略联联盟，建立立顾客与组组织之间的的固定联系系。4、女性化化组织（1）重视视组织成员员的个人价价值组织成员被被当作个体体看待，承承认他们有有自己的价价值和需要要，而不是是把他们看作是组织织角色的扮扮演者。（2）非投投机性组织成员之之间的关系系被看作是是成员自身身价值的体体现与维持持，而不仅仅仅是实现组织目标标的手段。（3）事业业成功与否否的标志是是为别人提提供了多少少服务
29、在一般组织织中，成员员事业成功功的标志是是晋升、获获得权力、增增加薪水。而在女性化组织中，则以为别人提供了多少服务来判断一个人成功与否。（4）重视视员工的成成长女性化组织织为其成员员提供广泛泛的个人成成长的机会会，不强调调培养专家家或开发狭狭窄的专业业技能，而而重视拓展展成员的技技能，组织织不断地为为员工提供供新的学习习机会。（5）创造造一种相互互关心的社社区氛围女性化组织织成员的社社会感很强强，彼此关关系较密切切，很像生生活在小城城镇中的居居民，他们们相互信任任并彼此照照顾。（6）分享享权力在传统官僚僚组织中，信信息和决策策权是大家家都渴望拥拥有的，要要通过等级级秩序加以以分配。而而在女性化化组织中，信信息与资源源共同享有有，所有可可能受一项项决策影响响的人都有有机会参与与这项决策策。5、学习型型组织 麻麻省理工学学院的彼得得圣吉教授授第五项修修炼学习型型组织的艺艺术与实务务（1） 自我超越（2） 改善心智模模式（3） 建立共同愿愿景（4） 团队学习（5） 系统思考 “看见整体体”的修炼。其其精髓在于于转换思维维方式，看看清隐藏在在复杂现象象后面的结结构。掌握握“系统基模模”（Systtem AArchttype）则是将系系统观点应应用于实践践的第一步步。6、再造企企业