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1、项目管理过程之计划和预算1.2项目计划和预算（一） 上期我们讨论了如何定义清楚项目的目标，这期开始讨论目标确定后如何制定计划和预算。 因为项目具有唯一性，决定了项目中必然有我们从未做过的事情，所以项目的首要任务就是“计划、计划、计划”。强调计划的重要性并非说明项目管理的主要任务就是编制计划，而是指计划是一项贯穿于整个项目生命周期的持续不断的过程，实际工作中恰恰要注意计划的详细程度与项目的实际规模匹配。 项目计划包括主计划和辅助计划。主计划的编制有清晰的步骤，大多数项目都可以按相同的顺序进行，一般包括范围定义、活动定义、活动估算、活动排序（网络分析）、进度计划、资源计划、成本估算和成本预算等步骤
2、。辅计划的编制则可以陆续或单独进行，与具体项目的特点也有比较密切的联系。辅助计划包括质量计划、组织计划、沟通计划、风险管理计划、变更控制计划等。 本期讨论主计划的范围和活动定义部分，后面将陆续介绍活动估算和网络分析以及进度/资源计划、项目预算等内容。讨论的重点不是具体的过程，而是一些实用的工具和方法，通过介绍工具的使用方法贯穿制定计划的过程。 1.2.1范围和活动定义 项目计划的第一步是项目范围定义，进而定义项目需要进行的活动、角色、责任以及项目组的结构。 范围定义一般使用WBS（WorkBreakdownStructure）。WBS将项目的“交付物”自顶向下逐层分解成易于管理的若干元素（这些
3、元素组成一个树型图），因此结构化地组织和定义了项目的工作范围。WBS每细分一层都是对项目元素更细致的描述，细分的元素称为工作细目，其中最低层的工作细目（树型图的叶节点）叫工作包。为了方便分层统计和识别，WBS中的每个元素都被指定一个唯一的标识符，并分层表示。 WBS是项目管理的起点，但WBS没有固定的分解方法，也没有唯一正确的答案，甚至需要分解到什么层次也没有统一的规定。这里根据笔者的经验提供IT领域WBS分解的几个参考原则： 可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物作为第二层；如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放在第三层； 分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一
4、部分，可以单独作为一个细目； 对一些各个阶段中都存在的共性的工作可以提取出来，例如人员培训作为独立的细目； 分解时应考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担； 分解的层次应确保工作包的工期、成本易于估算，同时结果易于验证和度量。 确定了工作范围后，就要考虑按什么步骤做才能获得这些成果，这称为活动定义，其结果是活动清单。活动清单与WBS不同，活动清单的元素是“动作”，一般是一个动宾词或主谓词，如“制定定单”、“安装设备”；而WBS的元素是“交付物（有形产品）”，一般是一个名词，如“硬件设备”。但WBS是活动清单的基础，一般活动清单依据WBS顺序进行。但在IT领域中，“活动”和“交付物
5、”关系比较直接，所以活动清单与WBS同步进行反而比较方便。这里向大家介绍一个实用的活动清单模板。（见表1） 第一栏栏是活动动列表，根根据各阶阶段和主主要交付付物分层层次列出出项目需需要进行行的所有有活动； 第二栏栏是责任任矩阵，顶顶端列出出完成工工作所需需要的各各类角色色；角色色和活动动的交叉叉部分定定义了每每项活动动由哪个个角色负负责，还还可以记记录某角角色在该该活动中中投入的的工作量量； 第三三栏是估估算栏，记记录完成成每个活活动需要要的总工工作量以以及总工工期； 第第四栏是是前置活活动，记记录活动动之间的的关系，即即填写哪哪些完成成之后该该活动才才可以启启动； 第第五栏是是费用预预算，记
6、记录除人人力成本本和采购购成本外外的投入入的专项项费用； 第六栏栏是交付付记录，列列出每项项任务完完成后应应该提交交的过程程记录或或证明文文件。 如如果使用用表1的的活动动清单模模板，则则前面讨讨论的范范围和活活动定义义工作可可以看成成是填表表的1区区和6区区过程，从从而确定定了所有有的“事事”和完完成后的的“证明明”。接接下来要要考虑则则是由谁谁来做这这些事，这这可以通通过填写写2区的的责任矩矩阵完成成。 责任任矩阵表表头部分分填写项项目需要要的各种种人员角角色，而而与活动动交叉的的部分则则填写每每个角色色对每个个活动的的责任关关系，从从而建立立“人”和和“事”的的关联。不不同的责责任可以以
7、用不同同的符号号表示。例例如P（PPrinncippal）表表示负责责人；SS（Suuppoort）表表示支持持者或参参与者；R（RReviiew）表表示审核核者。用用责任矩矩阵可以以非常方方便地进进行检查查责任检检查：横横向检查查可以确确保每个个活动有有人负责责，纵向向检查可可以确保保每个人人至少负负责一件件“事”。在在完成后后续讨论论的估算算工作后后，还可可以横向向统计每每个活动动的总工工作量，纵纵向统计计每个角角色的投投入的总总工作量量。 确定定了所有有的角色色之后，依依据与“活活动清单单”的责责任关系系可以非非常自然然地建立立项目组组的组织织结构，这这种明确确的有层层次的责责任关系系也
8、便于于自顶向向下分层层管理。注注意这里里定义的的“角色色”并非非实际的的人员，具具体由“谁谁”负责责需要根根据担负负的责任任在项目目的过程程中落实实。 综上上所述，计计划分主主计划和和辅助计计划。主主计划的的第一步步是定义义项目的的工作范范围和活活动。范范围定义义的结果果可以用用WBSS描述，活活动定义义的结果果可以活活动清单单描述述，活活动清单单可以以和WBBS同步步获得。活活动清单单中的的责任矩矩阵可以以描述项项目需要要的各类类角色和和责任关关系，所所有角色色确定后后可以方方便地确确定组织织结构。下下期我们们将讨论论活动估估算和网网络分析析的方法法。 讨论论活动估估算和网网络分析析的方法法
9、。 1.2项项目计划划和预算算（二） 1.2.22活动估估算 活活动估算算是根据据项目的的工作范范围和资资源条件件等相关关信息估估计每个个活动需需要的工工期。估估算中要要考虑的的主要因因素包括括： 1)工作量量Effforrt，指指完成一一个活动动需要投投入的人人工，一一般以人人时、人人天、人人月为单单位。确确定工作作量时一一是考虑虑系统的的规模Sizze（如如代码行行数、功功能点数数和对象象点数）；二是考考虑生产产效率。这这三者的的关系是是：工作作量=规规模/效效率。 2)资源Ressourrce，指指完成一一项活动动能够投投入的人人力资源源。投入入资源的的数量要要与规模模合理匹匹配。 3)
10、活动工工期DDuraatioon。理理论上，工工作量一一定的情情况下投投入的资资源越多多活动工工期越短短，一定定区间内内可以近近似线性性，如1100个个人天的的工作量量，如果果投如110个人人，则需需要100个工作作日完成成。 估算算最直接接的方法法是由熟熟悉该活活动的专专家或负负责人进进行，由由责任人人估算时时最好要要有一定定挑战性性，也可可适当竞竞争，以以避免“宽宽打宽算算”。 类类似定货货、安装装等活动动的工作作量和工工期相对对比较容容易估算算，可以以凭经验验和历史史数据获获得。而而软件开开发等活活动的估估算则比比较困难难，需要要一些特特定的方方法。目目前常用用的估算算方法有有专家评评定
11、，类类比估算算和参数数模型，这这部分内内容比较较专业，可可以参考考相关资资料。在在活动估估算时要要注意以以下几个个问题： 1)工期期包括工工作时间间和等待待时间，对对于需要要等待的的活动（如如“厂商商定货”），工工期与投投入的资资源无关关； 22)投投入资源源与工期期不是线线性关系系，因为为投入资资源增加加后，管管理、沟沟通工作作量将以以几何级级增长，工工作量也也放大； 3)投入入的资源源增大到到一定程程度后受受物理条条件限制制，工期期不再减减少，因因此项目目存在最最小工期期； 44)IIT研发发项目不不确定因因素较多多的原因因实际上上是工期期难以准准确估计计； 估算算时还可可能会碰碰到一个个
12、问题：同样的的活动由由不同的的人执行行，工期期可能会会不同，那那么应该该以谁为为准呢？应该以以平均水水平为准准。这个个平均水水平称为为标准当当量。不不同的人人有不同同的当量量系数，落落实人选选的时候候再考虑虑具体个个体的当当量系数数，并重重新评估估活动工工期。估估算的结结果可以以填在以以前介绍绍的活活动清单单中的的2、33区。 1.2.33活动排排序（网网络分析析） 活动动排序的的主要任任务是分分析活动动之间的的依赖关关系，为为进一步步编制切切实可行行的进度度计划做做准备。因因活动排排序一般般用网络络图描述述，因此此也称网网络分析析。活动动排序可可以用计计算机工工具，但但对小型型项目或或大型项
13、项目的早早期阶段段，用手手工推算算反而比比较有效效。依据据网络图图可以进进行很多多分析和和计算，如如确定项项目的总总工期，分分析每个个活动的的最早、最最迟开始始时间，分分析项目目的关键键路径和和关键任任务。可可以说，网网络图是是最实用用的项目目管理工工具之一一。 这里里介绍的的一种网网络图用用节点表表示活动动，用箭箭头表示示工作顺顺序。一一个节点点内的元元素见图图1。其其中，标标识号和和活动名名称与活活动清单单中内容容一致；活动工工期是活活动估算算的结果果，而其其他的最最早开始始、最早早结束、最最迟开始始、最迟迟结束和和浮动时时间等元元素是用用网络图图进行推推算的结结果。1)最早早开始时时间和
14、最最早结束束时间由由网络图图正向推推导获得得。最早早开始时时间指一一个活动动最早可可以在什什么时候候开始，最最早结束束时间=最早开开始时间间+活动动工期。 2)最迟迟开始时时间和最最迟结束束时间通通过反向向推算获获得。最最迟结束束时间指指在不影影响项目目工期的的情况下下，活动动最迟可可以在什什么时候候完成。最最迟开始始时间=最迟结结束时间间工期期。 33)总总浮动时时间是指指在不影影响项目目工期的的情况下下，活动动最早开开始与最最迟开始始时间的的差值，是是一个机机动时间间。 典型型的网络络图如图图2所示示：活动动A是第第一个启启动的活活动，完完成后可可以同步步进行BB01和和B033，即制制定
15、定单单和准备备机房。BB01完完成后可可以进行行B022厂商定定货，BB02和和B033都完成成后才可可以进行行B044安装设设备。推推算过程程简单介介绍如下下： 11)每每个节点点的最早早开始时时间取所所有前置置节点中中最大的的那个最最早结束束时间，而而该节点点的最早早结束时时间=最最早开始始时间+工期。例例如B004的最最早开始始时间取取B022和B003最早早结束时时间中最最大的值值，为116，也也就是说说正向推推算节点点合并时时取大值值。而最最早结束束时间为为16+1=117。 2)每个节节点的最最迟结束束时间取取所有后后继节点点中最大大的那个个最迟开开始时间间。而该该节点的的最迟开开
16、始时间间=最迟迟结束时时间工工期。例例如，节节点A的的最迟结结束时间间取B001和BB03最最迟开始始时间中中最小的的值，为为5，也也就是说说反向推推算节点点合并时时取小值值。而最最迟开始始时间为为5-55=0，也也就是现现在开始始。 33)节节点的总总浮动时时间=最最迟开始始时间最早开开始时间间。 完成成网络图图上所有有数值的的计算后后，可以以得到一一个最小小的总浮浮动时间间，而且且该最小小值会将将若干节节点连成成一条路路径，这这就是关关键路径径，关键键路径可可能有多多条。关关键路径径决定了了项目的的总工期期，因路路径上的的活动之之间没有有间隔，所所以关键键路径上上任何活活动延期期都会引引起
17、项目目的延期期，这些些活动是是项目风风险的重重要来源源。除了了关键路路径外，还还要特别别小心次次关键路路径。次次关键路路径是指指那些总总浮动时时间非常常小的路路径，一一旦延期期1-22天就可可能变成成关键路路径了。在在使用计计算机工工具绘制制网络图图时，可可能只用用不同颜颜色显示示主关键键路径，从从而忽略略次关键键路径。 网网络图上上有两种种节点要要小心：一种是是大量活活动都依依赖它的的节点，这这类活动动一旦延延期可能能造成后后续很多多工作无无法进行行。另一一种是依依赖于大大量活动动的节点点，这类类活动的的开始要要取决于于很多工工作按期期完成，风风险较大大。 对网网络图上上那些有有较大浮浮动时
18、间间的活动动，可以以初步确确定是越越早开始始越好，还还是越晚晚开始越越好。我我们往往往觉得工工作越早早完成越越“踏实实”，其其实有的的活动却却越晚开开始越好好，比如如培训提前进进行可能能到时就就忘了。 综综上所述述，完成成了活动动定义后后，接下下来估算算活动的的工期。网网络分析析是活动动排序的的重要方方法，可可以确定定工作顺顺序和项项目工期期，分析析关键路路径，关关键节点点，并初初步考虑虑活动适适合最早早还是最最迟开始始作为进进度计划划的重要要依据。 进度、资源源和预算算1.2项项目计划划和预算算（三） 1.22.44进度和和资源计计划 进进度计划划的作用用是将工工作安排排反映到到日历上上，它
19、不不仅规定定整个项项目以及及各阶段段的起止止日期，还还具体规规定了所所有活动动的开始始和结束束日期。常常用描述述进度计计划的工工具有甘甘特图和和时间表表： 11)甘甘特图又又称为“GGantttCCharrt”或或“BaarCCharrt”（如如图1所所示），用用横轴表表示时间间刻度，纵纵轴表示示活动，而而用一条条“横条条”表示示该活动动的起始始和结束束时间。传传统的甘甘特图不不能表示示活动之之间的相相互关系系，现在在一些工工具（如如MSProojecct）可可以用横横条之间间的箭头头表示活活动的依依赖关系系。甘特特图的特特点是直直观性强强，缺点点是一旦旦改变进进度安排排整个图图形的形形状就改
20、改变了，必必须重新新绘制。 22)时时间表一一般配合合网络图图使用。网网络图描描述任务务间依赖赖关系，而而时间表表记录每每项活动动的“计计划开始始时间”、“计计划结束束时间”、“实实际开始始时间”和和“实际际结束时时间”。这这种方式式最大的的特点是是修改方方便，可可以直接接记录最最新状态态并进行行重新推推算；但但缺点是是直观性性较差。 制定定进度计计划时一一般要考考虑以下下因素： 1)活动动间约束束关系。如如前文介介绍的网网络图描描述的那那样，项项目中的的活动之之间存在在各种依依赖关系系，一些些活动必必须在某某些活动动完成后后才能进进行。因因此进度度计划首首先要按按依赖关关系安排排工作时时间，
21、这这也是为为什么进进度计划划要在活活动排序序后进行行的原因因。 2)活动动适合的的启动时时间。对对于那些些有浮动动时间的的活动，可可以分析析一下是是适合越越早开始始越好，还还是最迟迟开始越越好。一一般我们们总感觉觉越早把把事做完完越放心心，但从从成本和和质量等等角度看看问题时时未必如如此，比比如培训训，早早早完成后后过一段段时间员员工就忘忘记了，效效果并不不好。 33)平平衡资源源配置。当当考虑到到资源条条件时（如如资源冲冲突）有有些活动动可能无无法按期期完成，因因此制定定进度计计划时最最好同时时考虑资资源情况况。可以以检查是是否能满满足活动动的资源源分配，如如不满足足则考虑虑增加资资源或修修
22、改进度度，并不不断反复复调整。 制制定进度度计划时时最常见见的问题题就是计计划工期期大于客客户实际际要求工工期，这这时就需需要进行行进度调调整来压压缩总体体工期。常常用的方方法有以以下几种种： 1)缩短短关键路路径上的的活动工工期。具具体做法法增加投投入的资资源，或或使用经经验丰富富的人员员，当然然这往往往带来成成本的上上升。另另外要注注意的是是，增加加投入资资源不仅仅会增加加沟通协协调的工工作量，而而且受物物理条件件的限制制资源增增大到一一定程度度后工期期不再缩缩短；如如果使用用经验丰丰富的人人员，则则寻找和和解决资资源问题题就显得得非常重重要了。 22)活活动并行行工作。通通过仔细细分解一
23、一些活动动，可能能发现部部分内容容可以进进行。在在软件开开发项目目中，如如果模块块划分得得比较合合理，可可以在模模块级采采用设计计、编码码并行的的方式；但这种种方式会会增加管管理难度度和工作作量； 33)消消除活动动依赖关关系。对对于一些些特定活活动，可可以通过过重新划划分或排排序的方方式消除除依赖关关系，比比如软件件设计中中往往先先开发公公用模块块，然后后再做应应用开发发。如果果牺牲可可维护性性，也可可以各应应用模块块分头开开发；这这可能导导致高成成本和高高风险，并并因重复复的工作作而增加加工作量量，但在在某些特特定的情情况下可可以采用用。 下面再再讨论一一下资源源配置的的基本方方法。对对资
24、源的的需求量量可以参参考甘特特图计算算。如图图1所示示，对每每项活动动，根据据估算出出的总工工作量和和活动工工期进行行分配，确确定在活活动工期期内每周周应投入入的工作作量，纵纵向累加加所有活活动的投投影可以以得到资资源的直直方图，直直方图描描述了项项目单位位时间内内对资源源的需求求量。 制制定进度度计划的的过程中中就可以以进行资资源配置置，而资资源配置置应该尽尽量保证证直方图图的形状状比较平平滑，这这样一个个项目组组中的人人员相对对稳定，并并且工作作量也比比较饱满满；如果果直方图图参差不不齐，则则可能造造成人员员闲置、差差旅费用用增加等等问题，特特别是如如果项目目组人员员不稳定定还可能能造成工
25、工作效率率下降。 平平衡资源源配置的的具体方方法有很很多种，比比如在浮浮动时间间内调节节活动的的开始和和结束时时间；调调节活动动的资源源投入方方式（可可以先投投入少些些，中期期投入多多些，首首尾投入入少些）；调节投投入的资资源量，仅仅保证在在浮动时时间内完完成活动动即可。 11.2.5预算算 预算是是一个非非常专业业的话题题，这里里不详细细讨论，只只介绍一一下大概概的过程程和思路路。项目目预算过过程其实实可以分分成估算算和预算算两大部部分。估估算的目目的是估估计项目目的总成成本和误误差范围围，而预预算则是是将项目目的总成成本分配配到各工工作项中中去。 估估算内容容包括人人工成本本、费用用、设备
26、备、原材材料、劳劳务和外外包成本本等。在在ITT项目中中，人工工成本占占相当大大比例，可可以根据据各类人人员的成成本单价价和投入入工作量量进行计计算，但但实际上上这是最最难准确确估算的的部分。目目前常用用的估算算方法有有：专家家估算（DDelpphi法法）、类类比估算算（根据据以前类类似项目目的实际际成本作作为当前前项目的的估算依依据）、参参数模型型（根据据项目特特征，用用数学模模型来预预测项目目的成本本）。从从实际工工作情况况来看，如如果历史史数据比比较丰富富，类比比估算法法相对比比较准确确。 成本本预算是是在确定定总体成成本后的的分解过过程。分分解主要要是做两两个方面面工作：一是按按工作包
27、包分摊成成本。这这样可以以对照检检查每项项工作的的成本，出出现偏差差时可以以确定是是哪项工工作出了了问题；二是按按工期时时段分摊摊成本，将将预算成成本分摊摊到工期期的各个个时段，可可以确定定在未来来某个时时点累计计应该花花费的成成本（可可以用SS曲线表表示），这这样做的的好处是是可以在在任何时时间检查查偏差，并并评价成成本绩效效，避免免“只要要不超TTBC就就没问题题”的误误解。 综综上所述述，制定定进度计计划要综综合考虑虑逻辑约约束，还还要考虑虑活动适适合最早早或最迟迟开始，并并平衡资资源配置置。预算算包括估估算和预预算两个个步骤，预预算的关关键是要要知道每每个工作作包成本本和未来来具体时时
28、点累计计成本。 项目目的变更更控制进度和资源源计划 进进度计划划的作用用是将工工作安排排反映到到日历上上，它不不仅规定定整个项项目以及及各阶段段的起止止日期，还还具体规规定了所所有活动动的开始始和结束束日期。常常用描述述进度计计划的工工具有甘甘特图和和时间表表： 11)甘甘特图又又称为“GGantttCCharrt”或或“BaarCCharrt”，用用横轴表表示时间间刻度，纵纵轴表示示活动，而而用一条条“横条条”表示示该活动动的起始始和结束束时间。传传统的甘甘特图不不能表示示活动之之间的相相互关系系，现在在一些工工具（如如MSProojecct）可可以用横横条之间间的箭头头表示活活动的依依赖关
29、系系。甘特特图的特特点是直直观性强强，缺点点是一旦旦改变进进度安排排整个图图形的形形状就改改变了，必必须重新新绘制。 2)时间表表一般配配合网络络图使用用。网络络图描述述任务间间依赖关关系，而而时间表表记录每每项活动动的“计计划开始始时间”、“计计划结束束时间”、“实实际开始始时间”和和“实际际结束时时间”。这这种方式式最大的的特点是是修改方方便，可可以直接接记录最最新状态态并进行行重新推推算；但但缺点是是直观性性较差。制制定进度度计划时时一般要要考虑以以下因素素： 11)活活动间约约束关系系。如前前文介绍绍的网络络图描述述的那样样，项目目中的活活动之间间存在各各种依赖赖关系，一一些活动动必须
30、在在某些活活动完成成后才能能进行。因因此进度度计划首首先要按按依赖关关系安排排工作时时间，这这也是为为什么进进度计划划要在活活动排序序后进行行的原因因。 2)活动动适合的的启动时时间。对对于那些些有浮动动时间的的活动，可可以分析析一下是是适合越越早开始始越好，还还是最迟迟开始越越好。一一般我们们总感觉觉越早把把事做完完越放心心，但从从成本和和质量等等角度看看问题时时未必如如此，比比如培训训，早早早完成后后过一段段时间员员工就忘忘记了，效效果并不不好。 33)平平衡资源源配置。当当考虑到到资源条条件时（如如资源冲冲突）有有些活动动可能无无法按期期完成，因因此制定定进度计计划时最最好同时时考虑资资
31、源情况况。可以以检查是是否能满满足活动动的资源源分配，如如不满足足则考虑虑增加资资源或修修改进度度，并不不断反复复调整。 制制定进度度计划时时最常见见的问题题就是计计划工期期大于客客户实际际要求工工期，这这时就需需要进行行进度调调整来压压缩总体体工期。常常用的方方法有以以下几种种： 1)缩短短关键路路径上的的活动工工期。具具体做法法增加投投入的资资源，或或使用经经验丰富富的人员员，当然然这往往往带来成成本的上上升。另另外要注注意的是是，增加加投入资资源不仅仅会增加加沟通协协调的工工作量，而而且受物物理条件件的限制制资源增增大到一一定程度度后工期期不再缩缩短；如如果使用用经验丰丰富的人人员，则则
32、寻找和和解决资资源问题题就显得得非常重重要了。 22)活活动并行行工作。通通过仔细细分解一一些活动动，可能能发现部部分内容容可以进进行。在在软件开开发项目目中，如如果模块块划分得得比较合合理，可可以在模模块级采采用设计计、编码码并行的的方式；但这种种方式会会增加管管理难度度和工作作量； 33)消消除活动动依赖关关系。对对于一些些特定活活动，可可以通过过重新划划分或排排序的方方式消除除依赖关关系，比比如软件件设计中中往往先先开发公公用模块块，然后后再做应应用开发发。如果果牺牲可可维护性性，也可可以各应应用模块块分头开开发；这这可能导导致高成成本和高高风险，并并因重复复的工作作而增加加工作量量，但
33、在在某些特特定的情情况下可可以采用用。 下面再再讨论一一下资源源配置的的基本方方法。对对资源的的需求量量可以参参考甘特特图计算算。如图图1所示示，对每每项活动动，根据据估算出出的总工工作量和和活动工工期进行行分配，确确定在活活动工期期内每周周应投入入的工作作量，纵纵向累加加所有活活动的投投影可以以得到资资源的直直方图，直直方图描描述了项项目单位位时间内内对资源源的需求求量。 制制定进度度计划的的过程中中就可以以进行资资源配置置，而资资源配置置应该尽尽量保证证直方图图的形状状比较平平滑，这这样一个个项目组组中的人人员相对对稳定，并并且工作作量也比比较饱满满；如果果直方图图参差不不齐，则则可能造造
34、成人员员闲置、差差旅费用用增加等等问题，特特别是如如果项目目组人员员不稳定定还可能能造成工工作效率率下降。 平平衡资源源配置的的具体方方法有很很多种，比比如在浮浮动时间间内调节节活动的的开始和和结束时时间；调调节活动动的资源源投入方方式（可可以先投投入少些些，中期期投入多多些，首首尾投入入少些）；调节投投入的资资源量，仅仅保证在在浮动时时间内完完成活动动即可。 预算算 预算是是一个非非常专业业的话题题，这里里不详细细讨论，只只介绍一一下大概概的过程程和思路路。项目目预算过过程其实实可以分分成估算算和预算算两大部部分。估估算的目目的是估估计项目目的总成成本和误误差范围围，而预预算则是是将项目目的
35、总成成本分配配到各工工作项中中去。 估估算内容容包括人人工成本本、费用用、设备备、原材材料、劳劳务和外外包成本本等。在在ITT项目中中，人工工成本占占相当大大比例，可可以根据据各类人人员的成成本单价价和投入入工作量量进行计计算，但但实际上上这是最最难准确确估算的的部分。目目前常用用的估算算方法有有：专家家估算（DDelpphi法法）、类类比估算算（根据据以前类类似项目目的实际际成本作作为当前前项目的的估算依依据）、参参数模型型（根据据项目特特征，用用数学模模型来预预测项目目的成本本）。从从实际工工作情况况来看，如如果历史史数据比比较丰富富，类比比估算法法相对比比较准确确。 成本本预算是是在确定
36、定总体成成本后的的分解过过程。分分解主要要是做两两个方面面工作：一是按按工作包包分摊成成本。这这样可以以对照检检查每项项工作的的成本，出出现偏差差时可以以确定是是哪项工工作出了了问题；二是按按工期时时段分摊摊成本，将将预算成成本分摊摊到工期期的各个个时段，可可以确定定在未来来某个时时点累计计应该花花费的成成本（可可以用SS曲线表表示），这这样做的的好处是是可以在在任何时时间检查查偏差，并并评价成成本绩效效，避免免“只要要不超TTBC就就没问题题”的误误解。 综综上所述述，制定定进度计计划要综综合考虑虑逻辑约约束，还还要考虑虑活动适适合最早早或最迟迟开始，并并平衡资资源配置置。预算算包括估估算和预预算两个个步骤，预预算的关关键是要要知道每每个工作作包成本本和未来来具体时时点累计计成本