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1、集约化在项目管理中的运用公司第二期中层干部培训班集约化管理讲义（夏先平）提 纲一、公司推推行集约约化管理理的背景景二、集约化化管理理理论在公公司的应应用三、公司推推行集约约化管理理的主要要工作、形形成的初初步经验验和下一一步的发发展方向向四、公司推推行集约约化管理理的启示示和思考考五、20113年公公司深化化集约化化管理的的重点工工作安排排六、如何根根据集约约化管理理要求做做好项目目管理策策划七、局20013年年深化项项目集约约化管理理重点工工作安排排八、附件一、公司推推行集约约化管理理的背景景主要有两个个方面：一是上级有有要求。（1）中中央企业业“十二五五”转型升升级战略略实施纲纲要要要求建
2、筑筑施工企企业朝专专业化、集约化化、标准化化、精细化化、信息化化的方向向发展。（2）国资资委要求求中央企企业开展展“管理提提升”活动，集集约化管管理是公公司开展展“管理提提升”活动的的主要载载体。（3）股份份公司对对各级公公司的战战略定位位：股份公司做做强，突突出：政政治领导导、战略略管控、控股经营、协调服务。二级公司做做优，突突出：市市场经营营、科技技创新、 资源配配置、内内控管理理。三级公司做做实，突突出：成成本控制制、生产产管理、经经营开发发、人才才培养。股份公司已已发布了了中国国中铁加加强三级级公司建建设的指指导意见见，进进一步明明确了三三级公司司的经营营管理主主体地位位、主要要经营管
3、管理责任任、管理理原则和和管理要要求等。（4）局对对子分公公司的要要求：局要求20012年年底各子子分公司司必须基基本完成成集约化化管理“五化”体系的的构建，并并实现实实质性运运行；到到今年底底，要实实现全局局集约化化管理体体系运转转顺畅的的目标二是企业自自身有需需要原来我公司司主要靠靠以扩大大规模为为特点的的外延式式发展为为主，管管理粗放放，盈利利能力较较低，现现在强调调除保持持适度规规模外，主主要是要要抓好内内部管控控，通过过管理出出效益，促促进企业业良性发发展。二、 集约化管理理理论在在公司的的应用1、什么是是集约化化管理集约化管理理的本义义是指：农业上上在同一一面积投投入较多多的生产产
4、资料和和劳动进进行精耕耕细作，用用提高单单位面积积产量的的方法来来增加产产品总量量的经营营方式。而现代意义义上的“集约化化管理”，是指指在最充充分利用用一切资资源的基基础上，更更集中合合理地运运用现代代管理手手段与技技术，充充分发挥挥人力资资源的积积极效应应，以提提高工作作效率和和效益的的一种管管理方式式。集约化管理理不仅仅仅是集中中管控和和约束集约化的“集”可以理理解为集集中，对对企业的的人力、物物力、财财力、管管理等资资源要素素，进行行集中管管理、统统一配置置；集约约化的“约”可以理理解为是是以节俭俭、简约约为价值值取向，从从而达到到降低成成本、提提高效率率的目的的。集约约化的“化”可以理
5、理解为一一种程度度，一种种模式。总之，集约约化管理理可以理理解是一一种现代代的管理理思想或或管理方方式，其其核心目目的就是是要提高高企业的的效率、效效益和核核心竞争争能力，实实现企业业的可持持续发展展。2、为什么么要推行行集约化化管理推行集约化化管理有有两个主主要目的的：目的的之一：从体制制机制上上解决中中国中铁铁三级公公司的发发展问题题；目的的之二：从体制制机制上上解决中中铁五局局的项目目管理问问题。回顾一下五五局近几几年项目目管理的的思路，主主要是抓抓：施工工组织推推进、标标准化管管理、架架子队建建设、集集约化管管理等，220133年将物物资集采采和劳务务队伍组组织化管管理作为为深化集集约
6、化管管理的重重点工作作。对于整个公公司层面面来说，“效率、效益、核心竞争力”是我们推进集约化管理的最重要的目的，就是说要通过推进“集约化管理”，提高全体员工的工作效率，提升企业的创效能力，打造公司的核心竞争力。推进“集约约化管理理”现阶段段的主要要目的是是要将公公司原来来主要靠靠规模增增长的外外延式发发展转变变到注重重企业内内涵式增增长上来来，即在在保持适适度的增增长速度度和增长长规模的的同时，把把企业的的效率和和效益放放到更加加重要的的位置。对于项目来来说，推推进集约约化管理理的主要要目的是是：提高高效率、加加快进度度、降本本增效。按照张回家家局长的的解释就就是，原原来我们们搞“标准化化管理
7、”，主要要目的是是要抓好好安全质质量，现现在我们们搞“集约化化管理”，主要要的目的的便是要要降低施施工成本本，提高高创效能能力。3、公司集集约化管管理的实实践历程程（1）20012年年初局选择一公公司作为为试点单位位；（2）20012年年3月份份开始，公司工作组进驻中南通道项目，开展项目试点；（3）20012年年6月、77月分别别召开公公司和局局现场会会；（4）20012年年7月底底起，公公司成立立现场推推进组，开开始全面面推进；（5）20012年年10月月局开展展督导检检查；（6）20013年年全面深深化，公公司督导导组目前前已完成成兰新、牙牙同、西西成、成成兰、白白修、清清织、六六六、黔黔
8、中水利利等项目目的督导导推进。三、公司推推进集约约化管理理的主要要工作、形形成的初初步经验验及下一一步发展展的方向向1、公司推推进集约约化管理理的主要要工作（1）体制制建设（组组织构建建专业化化、劳务务建设组组织化）：专业化分公司建设、架子队建设、劳务队伍管理；（2）机制制建设：层层承包包机制、专项考核机制；（3）资源源集中管管理：物物资、机机械设备备、资金金、劳务务资源、商商业保险险等五个个集中管管理；（4）基础础管理：加强二次次经营、双双清、收收尾项目目管理、内内控红线线管理、效效能监察察、廉洁洁风险防防范、全全面预算算管理、信信息化建建设等八八项重点点工作。2、形成的的初步经经验组织构建
9、专专业化，是是指要围围绕项目目管理所所需专业业技术要要素来构构建物资资、机械械租赁、测测量、试试验、混混凝土生生产、钢钢结构加加工等专专业化分分公司，对对专业技技术和生生产资源源进行专专业化经经营管理理。同时时成立作作为公司司常设的的二级机机构，按按隧道、桥桥梁、路路基等不不同施工工专业设设立的专专业作业业队，作作为现场场承担施施工任务务的主力力军，从从而实现现要素管管理和现现场施工工生产两两个方面面的组织织构建专专业化。经营承包责责任化，是是指公司司对项目目部、专专业化分分公司，项项目部对对架子队队，架子子队对工工班等各各个层次次，各个个方面全全面落实实层层经经济责任任承包机机制，并并根据不
10、不同情况况建立对对班组、个个人的专专项考核核激励约约束机制制。要素管控集集中化，是是指在专专业化的的基础上上，开展展资金集集中管理理、物资资集中采采购供应应、机械械设备集集中管理理和租赁赁、劳务务资源集集中管理理、成品品混凝土土集中生生产供应应、商业业保险集集中投保保等工作作。劳务建设组组织化，是是指把劳劳务队伍伍作为企企业的一一类组织织来建设设，实行行集中管管理、直直接管理理、常态态化管理理。一是是要求项项目施工工架子队队要打主主力，要要广用社社会资源源，但大大队伍暂暂时也无无法杜绝绝，也还还得用；二是要要求项目目管理要要深入发发展，要要掌控生生产资源源，尤其其是劳务务资源。加加强对劳劳务资
11、源源的利用用和整理理，提高高施工企企业的核核心能力力；三是是要把劳劳务队伍伍当作企企业的一一类组织织，劳务务队伍组组织化建建设是局局今年重重点推进进的工作作之一。基础管理精精细化，是是指二次次经营、双双清、收收尾项目目管理、内内控红线线管理、效效能监察察、廉洁洁风险防防范、全全面预算算管理和和信息化化建设等等基础管管理工作作要做精精、做细细、做实实。管理团队特特色化，是指要通过开展集约化管理工作，形成具有中铁五局一公司特色的企业文化，通过实践锻炼，培养出各层次的精明强干的管理团队。3、公司集集约化管管理的发发展方向向（1）现状状分析： 目前前我公司司在集约约化管理理方面，虽虽然通过过一年多多的
12、推进进，取得得了初步步的成效效，但也也只是在在企业的的运营层层面做了了一定的的探索，目目前还缺缺少完整整、系统统和全面面的理解解和实践践。集约约化管理理是一个个系统工工程，不不仅应该该有运营营层面的的要求，还还应该有有战略层层面的要要求。集集约化管管理是我我公司今今后几年年管理提提升的重重点内容容，要实实现整个个企业管管理最大大的集约约化，应应该从公公司的战战略规划划开始，有有一个整整体的规规划，运运营层面面必须涵涵盖企业业全部资资源的统统筹和业业务的管管理，包包括组织织的构建建、企业业文化的的改造、业业务流程程的支撑撑和信息息技术的的应用等等多方面面的工作作。（2）战略略层面的的体现主主要是
13、三三个方面面：一是主业产产品的布布局：主主要体现现在铁路路、公路路、市政政、地铁铁、水利利、钢结结构加工工产品的的结构要要合理，主主业产品品要相对对集中；二是重点区区域市场场的布局局：三级级子公司司的区域域市场应应该相对对集中，一一公司应应该有五五个以上上相对稳稳定的路路外区域域市场；五个以以上的地地铁区域域城市；三是业务模模式方面面：重点点是要形形成科学学合理、适适应市场场要求的的项目管管理模式式和形成成稳定的的关键业业绩评价价模式。（3）在运运营层面面的体现现主要是是五个方方面：一是资源管管理：重重点是机机械、物物资资产产的管理理、资本本和资金金的管理理、人力力资源管管理、外外部资源源利用
14、、劳劳务资源源管理；二是组织构构建：重重点是专专业化公公司的建建设、专专业分工工后的业业务协同同；三是企业文文化：企企业600年历史史，深厚厚的文化化积累的的管理理理念与集集约化管管理理念念的融合合、公司司的价值值观和公公司上下下的思想想认识；四是业务流流程：重重点业务务流程的的规范、统统一、优优化、效效率；五是信息管管理：重重点是信信息技术术的应用用水平、信信息的完完整、及及时、可可靠和信信息的分分析、利利用以及及对管理理决策的的支持。以上的八个个方面的的要素基基本涵盖盖了一公公司集约约化管理理的主要要工作。（4）一公公司目前前集约化化管理水水平评价价：根据我们自自创的集集约化管管理成熟熟度
15、模型型，在每每一个要要素和子子要素上上，我们们将集约约化管理理的水平平（成熟熟度水平平）统一一划分为为五个等等级，即即认知、起起步、发发展、优优化和领领先。认知（2）：了解和和认同集集约化管管理的理理念，在在某些工工作上展展现出相相应的意意识；起步（4）：在集约约化管理理的一些些领域开开始零星星地尝试试和实践践；发展（6）：开始有有规划、有有组织地地实施集集约化管管理；优化（8）：具备成成熟的集集约化管管理机制制，获得得显著的的集约化化收益，并并且可以以在日常常运营之之中积极极、持续续地进行行自我优优化；领先（100）：集集约化管管理支持持企业获获得了差差异化竞竞争优势势，并同同时在业业界引领
16、领该能力力的发展展方向，在在支持企企业可持持续经营营上帮助助企业占占据领先先地位。对每一个要要素和子子要素的的各个等等级，我我们借鉴鉴一些理理论研究究模型给给予了参参考评估估标准，按按每个等等级2分分计，每每一个要要素和子子要素的的集约化化管理水水平最高高分为110分。如如下图示示意。依依照这些些标准对对子要素素打分，经经过加权权，得到到一公司司总体的的集约化化管理水水平（成成熟度水水平）。领先优化发展起步认知100%100%40%60%10%20%25%20%25%30%30%40%15%20%30%20%15%40%30%30%30%30%20%20%分值86权重10%10%6.286.4
17、管理决策支持劳务资源管理专业化班组完整及时准确外部资料利用标准化与规范化统一性与灵活性持续优化信息技术应用处理与分析产品布局市场布局业务模式10%7.67.25.08组织机构企业文化资源管理业务流程6.366.665.83人力资源管理10%集约化成熟度总分：6.53铁路公路水利地铁四个产品15%10%20%15%信息管理职责职权层级与跨度三个地铁城市项目管理模式关键业绩评价专业化分公司专业作业队理念与思路绩效管理物理资产资本与资金管理制度体系由此可看出出，一公公司的集集约化水水平还仅仅仅处在在一个发发展的状状况，离离优化和和领先还还有相当当的差距距。对一一个企业业而言，集集约化管管理不仅仅要落
18、实实在管理理上，更更要落实实到经营营上；不不但要提提升运营营层面的的集约化化管理水水平，更更要提升升战略层层面的集集约化管管理水平平。按照照这个思思路，一一公司集集约化管管理的工工作推进进还任重重道远。四、公司推推行集约约管理的的启示和和思考1、公司推推行集约约化管理理带来的的变化一是局主要要领导对对一公司司的评价价变好了了；二是其他兄兄弟单位位对一公公司的管管理认可可了；三是一公司司干部员员工的荣荣誉感增增强了；“过去一公公司是施施工生产产和经营营开发的的巨人，管管理上还还谈不上上强公司司。一公公司搞集集约化管管理之前前的现状状，和五五局其他他子分公公司的水水平不相相上下，但但通过一一年多来
19、来的努力力，探索索推进集集约化管管理，现现在的水水平远远远超过了了其他公公司”。 张回回家张总同时还还表扬“一公司司集约化化管理的的试点工工作，成成为了五五局推行行集约化化管理的的一个重重要里程程碑，一一公司集集约化管管理为全全局集约约化管理理工作提提供了经经验和示示范，探探索出了了一条符符合五局局实际、操操作性很很强的集集约化管管理之路路，为全全局各个个单位全全面推行行集约化化管理提提供了有有益经验验，可作作为全局局综合性性生产子子公司推推行集约约化管理理的标杆杆”。通过过局领导导的这些些话可以以证明，局局里对一一公司内内部管理理工作的的看法相相比原来来有了1180度度的转变变。2、推进集集
20、约化管管理带给给我们的的启示这段时间我我思考了了很多，为为什么推推进集约约化管理理能取得得这么好好的效果果？为什什么这次次推进集集约化管管理以后后，局里里对一公公司管理理工作的的评价会会有这么么大的转转变？经经过仔细细思考，我我作了五五个方面面的总结结，在这这里与大大家一起起学习交交流一下下。（一）思考考之一：理论指指导的重重要性思路路决定出出路1、关于理理论指导导的重要要性（1）做任任何事情情都有方方法论。党成功的三三大秘密密之首就就是重视视理论的的指导。理论上的成熟是一个政党、一个组织、一个干部成熟的标志 。 中国共产党执政的一个重要方式就是重视理论指导。 （2)项目目的成功功也是有有方法
21、的的，软要要素能使使硬要素素变得更更有效率率项目的成功功是一个个函数式式A=ff(x11、x2、x3.)X是指与项项目管理理相关的的各种要要素，包包括人、机机、物、料料等硬要要素，也也包括文文化、价价值观、员员工技能能、干部部素质等等软要素素。往往项目管管理中的的软要素素能保证证项目管管理中的的硬要素素变得更更有效率率。 “思路决决定出路路，格局局决定高高度，观观念改变变前途”。德鲁克说：“当前社社会竞争争最激烈烈的不是是技术、不不是硬件件，而是是观念和和思路，思思路乃成成败的关关键。”2、先进的的、适用用的、统统一的项项目管理理理念是是成功运运作项目目的思想想保证。思思想出理理论，理理论出思
22、思路，思思路决定定出路。好的项目管管理思路路和理念念对项目目管理的的作用我我这里举举三个方方面的例例子供大大家思考考：第一个是局局里的哈哈大客专专项目。马江黔书记是哈大项目的指挥长，项目进场时，结合中国中铁“勇于跨越、追求卓越”的企业文化，马书记提出了“敢于胜利，永争第一”的哈大精神，并且这一精神贯穿始终在施工生产、安全质量、成本管控等方面都尽量做到最好，永争第一，施工生产的过程中也确确实实创造了许许多多的第一，后来项目管理取得了非常好的成效，各方面的工作也得到了股份公司和局的充分认可。第二个是我我们公司司的渝利利项目。渝利项目是目前一公司内部公认的项目管理较为成功的一个项目，施工进度、安全质
23、量、成本控制等各方面的工作都走在前列，是公司少数几个毛利不亏损的铁路项目之一。我认为渝利项目的管理能够成功，项目一进场就制订的项目管理思路和工作理念发挥了很大的作用。渝利项目管理理念的核心就是强调执行力建设，项目部为此制定了十条工作准则。渝利项目通过这“十条工作准则”，贯彻“事无巨细，执行为先”的项目管理理念，为项目管理的成功打下了坚实的基础。第三个例子子是我个个人的亲亲身感受受。赣龙龙项目作作为一公公司历史史以来独独立承担担的工程程量最大大的项目目，20010年年进场时时项目班班子感觉觉担子很很重。赣赣龙项目目的特点点是工程程量大、战战线长、管管理跨度度大、工工期紧，标标段建安安达255.8
24、99亿元，正正线长447.991公里里，联络络线长99.1公公里，跨跨越两县县一区，项项目总工工期才442个月月。项目目班子一一进场，我我们就觉觉得按照照当时铁铁路项目目标准要要求高，质质量安全全出不得得任何差差错的市市场环境境，要实实现项目目运作成成功的目目标，信信誉评价价等方面面要实现现全程领领先，就就千万不不能够打打乱仗。我我们觉得得大项目目管理必必须是先先统一思思想后行行动，必必须是先先有策划划后实施施，必须须是先有有标准后后执行，因因此制订订项目的的整体管管理思路路、搞好好前期总总体谋划划非常重重要。因因此我们们就结合合项目的的实际，讨讨论形成成了一个个总体的的项目管管理策划划方案，
25、明明确了赣赣龙项目目总体的的管理思思路和目目标，明明确要围围绕一个个中心（强强化实施施性施工工组织，实实现质量量、安全全、进度度、成本本、文明明施工、信信用评价价目标、兑兑现合同同承诺）来来开展工工作，强强调要用用好三个个抓手（标标准化管管理、体体制机制制创新、创创先争优优活动），强强化四个个重点（架架子队建建设、基基层党的的建设、科科技创新新、管理理创效），突突出七项项工作（两两级班子子建设、思思想政治治工作、纪纪律作风风建设、施施工工艺艺优化、资资源管理理优化、专专业化班班组建设设、经济济责任承承包），实实现两个个目标（红红线成本本，信用用评价保保二争一一），并并明确了了标准化化管理的的总
26、体思思路是：一段风风景、十十个亮点点、全线线标准。这这个总体体思路出出来后，大大家都按按照统一一的思路路各负其其责开展展工作，项项目管理理有了一一个明确确的方向向和目标标，赣龙龙项目的的管理思思路因此此也一直直较为清清晰，为为现场各各项具体体工作的的开展打打下了一一个较为为坚实的的基础。3、项目管管理者应应该具备备的管理理理念项目进场之之初一定定要重视视管理的的准备， 至少少要在五五个方面面形成统统一，即即：要有统一的的项目管管理思路路；要有统一的的管理目目标；要有统一的的价值观观念和行行为方式式；要有统一的的管理规规则（制制度）；要有统一的的管理语语言（文文化）。（二）思考考之二：体制的的重
27、要性性架构构决定功功能所谓的体制制，也就就是说项项目管理理当中采采用什么么样的管管理模式式，采用用什么样样的组织织结构，由由什么样样的队伍伍来完成成管理和和施工生生产任务务。1、关于体体制建设设的重要要性一个健全、科科学合理理的管理理体制是是项目管管理能否否成功的的基础，清清晰完整整的体制制架构为为机制的的覆盖和和运行提提供了平平台。对对体制存存在严重重缺陷的的项目而而言，成成功是靠靠运气的的，因为为组织模模式决定定其管理理的功能能。到底底是制度度大于技技术还是是技术大大于制度度，经济济学家是是有争论论的。对对于施工工企业而而言，个个人认为为制度是是远远大大于技术术的。一一公司管管理体制制的演
28、变变充分证证明这一一点。2、关于好好的组织织体制在在项目管管理当中中的作用用项目要管理理好，制制度是关关键因素素，要重重视项目目管理模模式的设设计。有有效的项项目管理理模式是是提高项项目管理理水平的的根源，谁谁决定项项目管理理模式，谁谁就应该该对管理理模式的的有效性性负责。有两个实例例供大家家思考：第一个是永永古项目目的安远远隧道。由于原来采用的是“大包”，由两支一类劳务队伍承担施工任务的组织体制，进场以来因为条件艰苦、舍不得投入等原因，进度一直上不去，无法保证工期，去年公司只好将其清退。同时将原在渝利施工的公司隧道十队整体调入永古项目，出碴和机械设备管理由机电分公司组建服务站承担。彭南洲这个
29、队全部为自建型工班，长期跟他干，互相的配合也一直很默契。队伍一进场，由于自身的战斗力强，工班和工人都听招呼，出碴和设备使用也顺畅，施工方法也更科学合理，因此施工进度比起原来有了大幅提升。同类围岩平均进度比原来劳务队伍施工提高了50米以上，比同在永古的二公司项目部要高60米/月，高峰期级围岩月开挖进尺达到152/月以上，2012年2月起平均都在136多米，充分展现了公司整建制的专业作业队和专业化分公司配合作战的战斗力。第二个是南南宁花油油山隧道道增援工工程。项项目的主主要管理理人员及及施工班班组大部部分从原原渝利项项目的公公司隧道道九队整整体调动动过来，出出碴和机机械设备备由机电电分公司司组建服
30、服务站承承担，钢钢结构加加工由制制造分公公司承担担。队伍伍一进场场，因为为不需要要磨合期期，相关关的资源源要素由由专业化化分公司司承担也也没了后后顾之忧忧，进场场便迅速速形成了了较强的的施工能能力，施施工进度度比增援援的200局快很很多，给给五局在在铁道部部和南宁宁局创造造了非常常好的社社会信誉誉。用刘刘晓辉副副局长的的话就是是“这可能能比你在在其他地地方干几几十、几几百个亿亿的工程程取得的的信誉都都要好，是是给五局局露了一一次大脸脸”。局里里去年110月份份去检查查，评价价也非常常高，局局领导在在大会上上说“一公司司花油山山隧道项项目部之之所以在在重难点点抢险工工程中能能够快速速进场、快快速
31、形成成施工能能力，为为五局创创造了很很高的荣荣誉，主主要是做做到了专专业作业业队、专专业化分分公司、自自建型班班组、优优质劳务务队伍的的有机结结合，印印证了一一公司这这几年抓抓专业作作业队、专专业分公公司、自自建型工工班以及及劳务队队伍组织织化建设设取得了了很好的的效果。”3、项目管管理应该该采取什什么样的的体制项目管理模模式的设设计最重重要的就就是责任任体系的的划分。根根据责任任体系的的划分配配套相适适应的利利益机制制，将决决定项目目管理模模式的效效率以及及项目的的成败。对于铁路大大项目而而言，因因为规模模大，点点多线长长的缘故故，一般般采用项项目部架子子队工班的的三级管管理模式式。同时时公
32、司对对铁路项项目提出出的劳务务层结构构和比例例要求是是：自建建型工班班、劳务务型工班班、劳务务型架子子队数量量比例为为为5:3:22。对于小的铁铁路项目目、地铁铁、水利利和公路路项目，一一般采用用项目部部和架子子队合二二为一，直直管工班班模式。不同类型项项目劳务务层建设设比例要要求图（三）思考考之三：机制的的作用管理理才能出出效益1、好的管管理机制制的作用用。企业业的管理理机制，主主要是要要解决员员工干好好干坏不不一样的的问题。干干工作，要要承认人人是有差差异的，有有的人是是成就需需要、有有的人是是权力需需要、有有的人是是归属（人人际）需需要。少少数人可可以讲大大道理，多多数人是是给他好好处的
33、。有有效率的的组织必必须用制制度方式式来明确确激励，将将个人的的工作努努力、工工作结果果和其收收益联系系起来，这这就是机机制的作作用。好好的管理理机制，就就是一种种能够提提供适当当的个人人刺激、激激发干部部职工积积极性的的，使大大家都朝朝着设定定的目标标努力，适适用、有有效的机机制就是是好的管管理机制制。2、关于机机制建设设的重要要作用，举举几个例例子供大大家思考考：一是兰新项项目。兰兰新项目目原来亏亏损较大大，原因因有很多多，但层层层承包包和激励励机制没没能落实实到位，我我认为也也是一个个主要因因素。原原来项目目上的同同志们也也很辛苦苦，但是是效果不不是很好好，一个个是对架架子队的的经济责责
34、任承包包没有落落实好，因因为各个个架子队队都亏损损，进度度也一直直不理想想，承包包指标也也没调整整，一直直都兑现现不下去去，对架架子队的的承包等等于就是是没搞。几几个专项项考核也也因为停停工等原原因没有有很好的的坚持，基基本上是是做做资资料应付付一下。彭彭福山总总上去后后，下了了大决心心，一是是对各架架子队的的承包得得到了严严格执行行，指标标调整后后，通过过严格的的考核兑兑现，220122年5月份起起，好的的队都有有10万以以上的赢赢利，他他们每月月按100%奖励励给队上上，这样样大家的的积极性性就上来来了。再再加上他他们的劳劳动竞赛赛实行重重奖重罚罚，每个个月根据据考核细细则对各各队打分分，
35、内容容包括进进度、安安全质量量、内业业资料等等等各个个方面，因因为奖罚罚比较重重，大家家都很在在意这个个，因此此现场的的安全质质量管理理、内业业资料，尤尤其是进进度上有有很大的的提高，陈陈建闽那那个队原原来每个个月只能能打600-800米，有有了这些些激励措措施，220122年3月月份后基基本上都都超过了了1000米成洞洞。另外外兰新220122年也制制订和完完善了一一系列的的专项考考核机制制，诸如如隧道开开挖质量量控制考考核、五五日工序序循环考考核、材材料节超超考核（主主要是钢钢材、防防水材料料、外加加剂）、喷喷射砼节节超考核核、施工工测量及及二衬砼砼考核、技技术管理理专项考考核、安安全、质
36、质量专项项考核、项项目管理理人员包包保责任任考核、对对各专业业化分公公司站、队队的专项项考核、“六比”劳动竞赛活动等，这些专项考核制度也得到了严格执行，发现了问题会及时调整。这样一来，项目各方面的管理工作都靠机制在管，运转自然就顺畅了，效果也很好。 二是中南通通道项目目。中南南通道220122年通过过调整架架子队承承包指标标，2月月份起开开始严格格考核兑兑现，取取得了很很好的效效果。同同时通过过严格执执行6个个专项考考核，项项目部的的各项重重点工作作也进展展顺利，得得到了局局和公司司的高度度肯定。这这些我们们在局中中南通道道集约化化管理现现场推进进会上交交流的中中南通道道项目部部和隧道道一队的
37、的材料里里都写了了，这里里跟大家家说一句句，这些些材料是是真实的的项目管管理总结结，取得得的效果果也是实实实在在在的，大大家应该该认真组组织学习习领会，将将其运用用到本项项目的管管理当中中去。三是赣龙项项目。项项目一进进场，我我们在进进行项目目管理策策划的时时候就明明确，在在体制上上实行指指挥部工区区项目部部（架子子队）班组组的项目目管理模模式，多多采用自自建型工工班施工工。在机机制建方方面一是是明确要要严格执执行指挥挥部与各各项目部部（架子子队）签签订经济济责任承承包合同同，指挥挥部承担担价格和和经营风风险，项项目部（架架子队）承承担数量量和管理理风险，坚坚持每月月核算、季季度考核核兑现；二
38、是实实行以承承包责任任制和岗岗位责任任制为核核心内容容的员工工考核机机制，并并严格认认真考核核兑现；三是广广泛开展展竞争评评比，表表彰先进进、树立立典型。后后来的管管理实际际中，指指挥部在在对各项项目的经经济责任任承包的的执行方方面一直直坚持得得较好。在在20111年受受建设资资金影响响大部分分工点停停工的情情况下，年年底仍对对各项目目部进行行了一次次兑现，220122年起严严格按月月考核、季季度兑现现。金明明标当经经理的隧隧三项目目部，220111年底和和20112年一一、二季季度考核核三次，开开累考核核兑现金金额已达达1144万元。在在严格兑兑现承包包合同的的同时，指指挥部及及各项目目部共
39、制制订了113个方方面的专专项考核核机制，在在重点专专项考核核机制，如如隧道开开挖质量量控制考考核、工工序循环环考核、主主要材料料节超考考核等方方面各项项目部也也都坚持持得较好好。去年年局到赣赣龙督导导，对赣赣龙指挥挥部在隧隧道超欠欠挖控制制考核、工工序循环环考核、材材料节超超考核方方面的做做法和长长期较好好的坚持持提出了了重点表表扬，要要求项目目将相关关经验在在全局推推广。同同时回过过头来看看，这些些管理机机制也确确实发挥挥了较好好的作用用，赣龙龙项目在在单价很很低、220111年和220122年上半半年大面面积停工工的情况况下，从从目前的的情况来来看，应应该讲不不存在大大额亏损损的风险险。
40、3、项目部部应该建建立的管管理机制制。项目应建立立的管理理机制主主要有：一是要落实实好层层层经济责责任承包包机制。层层经济责任承包是推进集约化管理的灵魂和主线，刘建正总在局中南通道现场会上交流的“关于一公司落实层层经济责任承包的做法”中，对各层次经济责任承包的做法，要着力解决的问题也作了详细说明，我这里和大家再讨论下关于架子队工料机全费用承包机制的落实问题。目前公司的铁路项目全部采用整建制专业作业队施工的管理模式，公司讲的架子队工料机全费用承包机制也主要是针对这一类型的架子队。2010年局成绵乐会议之后，张回家局长要求各公司强力推行对架子队的全费用承包机制，要求把架子队当成“姓公的民工队”来搞
41、承包，意思说得很明白，就是各项目部对架子队的承包必须要像对劳务队伍的承包一样，工料机全费用都承包，并且必须严格执行兑现。前两年公司也在强力推行这一政策，但总的来看，很多项目部对架子队的承包流于形式，主要是合同签订了，但因为种种原因，考核兑现没有严格执行。原因很多，有单价测算不合理承包不下去的；有出现了冬施等增加费用的措施，但项目上没算收入的；有因这两年的特殊原因，资金紧张材料供不上，工地停工的。原因五花八门，但结果只有一个，就是因为这些原因架子队亏损巨大，对架子队的承包兑现都无法执行。2012年我们到中南通道试点，也发现了这个问题，后来我们把该给的收入都算给各队，对实际证明确实不合理的单价进行
42、了调整，实行了责任成本架子队签认制，后来证明，只要单价合理，成本归集正确，应该考虑的收入给人家，承包就执行得下去，基本上每个月都会有一半以上的架子队赢利。有了分红，大家管成本的积极性自然就会高，队上的赢亏和每个人的收入挂钩，尤其是队班子成员，绩效收入主要靠季度考核分红，队上抓隧道超欠挖考核、抓材料节超考核的积极性很高，这样一来这样就形成了一个良性循环，经理部在这方面投入的精力也少了，原来每天指挥长、副指挥长每天强调个不停，但还是抓不好，后来不需要强调了，大家都很精明，抓好了的有钱赚，自然就会在抓成本管理、抓隧道开挖质量控制等方面想办法，下功夫。经验材料里里写了，要要落实好好层层承承包机制制，主
43、要要是应解解决好合合同签订订的合理理性、合合同执行行的严肃肃性、合合同履行行的公正正性和合合同兑现现的及时时性等四四个方面面的问题题，解决决好这四四个方面面的问题题，我们们的层层层承包机机制便能能落实到到位。一一个隧道道因为围围岩、施施工条件件等原因因每个月月只能打打80米米，你非非要按1100米米的指标标给人家家测算，他他再怎么么努力也也达不到到，自然然就会亏亏损。还还有喷浆浆料的回回弹比率率等，必必须要按按实际的的平均水水平测算算，不能能太理想想化。如如果你该该算给架架子队的的收入不不给，该该调整的的指标不不调整，承承包个个个都亏损损，自然然就兑现现不下去去。正常常水平是是一个项项目部应应
44、该有一一半以上上的架子子队会赢赢利，另另一小半半因为自自身管理理原因有有亏损，我我认为这这才基本本合理。我我们的项项目经理理们应该该好好考考虑一下下如何落落实好层层层承包包这个问问题，没没能严格格执行承承包机制制，给人人家责任任不给人人家动力力，你就就是天天天强调，天天天吼，可可能也不不会有什什么好效效果。二是要结合合项目特特点建立立各种专专项考核核机制。中南通道有6个方面的专项考核机制，分别是质量安全管理专项考核、隧道施工进度和循环时间专项考核、隧道开挖质量考核、材料消耗考核、技术管理考核、“六比六创”劳动竞赛考核，公司在班组管理五项要求里强调，每个项目至少要开展隧道开挖质量控制考核、工序循
45、环考核、材料节超考核这三个方面的专项考核。抓好了工序循环考核，进度自然就会上去；抓好了材料节超考核，浪费现象就会得到很好的控制；在隧道开挖质量考核方面，我们原来打过一个比喻，一公司一年完成隧道施工30公里，一米节约一方砼，算350块钱一方，一年下来便要节约1050万，这只是最保守的说法，就目前我们有些项目的隧道超欠挖水平来看，可以提升的空间还很大。今年年终考核，公司工程部会对各个项目隧道开挖质量控制的水平做一个认真的评价，到时除了看现场的考核资料外，还要带上断面仪实打实的测，到时候各个项目的水平便可以一目了然。以上这三个方面的专项考核是公司要求各项目必须开展的，当然各项目部也可以根据自身的特点
46、，开展各个方面的专项考核，目的只有一个，就是用机制来管事、管人，杜绝原来那种靠个人自觉，靠领导吼的现象，用机制充分调动大家的工作积极性，尽力发挥大家的聪明才智和主观能动性。三是对管理理人员一一定要有有绩效考考核评价价机制有些项目发发奖金，按按照固定定的系数数和基数数发，不不对员工工的工作作业绩进进行考核核，或者者考核流流于形式式，没认认真抓。久久而久之之，项目目员工都都认为反反正发奖奖金也少少不了我我的，做做事情的的时候便便应付了了事，只只要领导导不考核核不追究究，事情情做完就就算，不不讲质量量和效率率。我想想除了少少部分觉觉悟高的的人外，你你不搞绩绩效考核核，那大大部分人人都可能能是这种种心态。（四）思考考之四：制度管管理的重重要性法治治才能提提效率党的十八大大提出：“要提高高领导干干部运用用法治思思维和法法治方式式深化改改革，推推动工作作的能力力”。对于于企业的的管理干干部来说说就是要要提高制制度思维维和制度度方式加加强管理理的能力力，就是是要靠制制度来管管理项目目。项目目管理不不能只靠靠管理人人员的经经验，好好的项目目管理一一定是制制度来管管事、管管人。给大家讲一一管理学学上非常常熟悉的的故事“囚徒博博奕”：这说明制度度安排的的不同对对人的行行为