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1、1. 背景2005年11月28到12月4日，我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。2. 项目管理的理论项目管管理的理理论知识识比较丰丰富，美美国人比比较擅长长总结和和体系化化，经过过美国项项目管理理学会整整理成PPMBOOK后，项项目管理理理论非非常容易易理解和和掌握。经经过这次次培训，我我总体上上理解解解了PMMBOKK所代表表的项目目管理理理论。现现在我把把这次培培训所学学的理论论总结成成书面材材料，以以便自己己进一步步巩固和和今后回回
2、顾，也也能共享享给对项项目管理理有兴趣趣的人。2.1 项项目管理理的主思思路项目-特征征-策略略-流程程-工具具技术项目是是指在一一定的资资源约束束下，为为创造独独特的产产品或服服务而进进行的一一次性努努力；因因此，项项目有几几大特征征：一次次性、独独特性、渐渐进明细细；进而而，为了了管好项项目，针针对项目目的特征征需要有有一些策策略：分分解功能能范围、进进行计划划和控制制、通过过团队努力力；同样样需要有有一个项项目管理理的流程程来实施施这些策策略；为为了便于于操作和和控制，项项目管理理应该使使用一些些工具和和技术：WBSS、CPMM、EVMM、变更更管理2.2 项项目管理理的知识识体系所谓项
3、项目管理理是指在在项目活活动中运运用知识识、技能能、工具具和技术术，以满满足（甚甚至超过过）项目目厉害关关系者对对项目的的需求和和期望。应应该把项项目管理理看作是是一套完完整的技技能和手手段的合合集（PPMBOOK）。PMBOKK把项目目管理归归纳为99大知识识领域：范围、时时间、成成本、质质量、人人力资源源、沟通、风险、采采购；把把项目划划分成44大阶段段：启动动、计划划、执行行和控制制、收尾尾；并确确定了339个管管理过程程（PMMBOKK 20000版版是399个PMBBOK 20004为41个）；每个过过程都是是一组IITO（I：输入入，T：技术术和工具具，O：输出出）。PPMBOOK
4、 220000版的知知识领域域与过程程组：过程组实施施领域启动计划执行控制收尾项目整体管管理项目计划制制定项目计划执执行整体变更控控制项目范围管管理启动范围计划范范围定义义范围验证范范围变更更控制项目时间管管理活动定义活活动排序序活动历历时估计计进度安安排进度计划控控制项目成本管管理资源计划编编制成本本估计成本本预算成本控制项目质量管管理质量计划编编制质量保证质量控制项目人力资资源管理理组织计划编编制人员员获取队伍开发项目沟通管管理沟通计划编编制信息发布执行状况报报告管理收尾项目风险管管理风险计划编编制风险险识别定性性分析分分析定量量风险分析析风险应对对计划编编制风险监督和和控制项目采购管管理
5、采购计划编编制询价价计划编编制询价供货方方选择合合同管理理2.3 项项目管理理的现在在1）现代管管理有两两个热点点：战略略管理和和项目管管理，一一个是从从宏观上上看管理理，一个个是从微微观上看看管理。项项目管理理的发展展促使这这些管理理上的变变化： 管理层层次由金金字塔向向扁平化化转变； 中层经经理变化化； 人事、财财务、行行政等基基本职能能保留； 其他职职能综合合起来按按照项目目运作，设设项目经经理； 纵向的的管理变变成横行行的价值值链管理理； 管理的的一端对对客户，另另一端对对总经理理； 职能管管理论综综合化系统统地看职职能管理理。2）项目管管理的发发展 上世纪纪4070年代代，重点点是项
6、目目的范围围、费用用、时间间、质量量和采购购等方面面。三控两两管一协协调控制时时间、成成本、质质量，管管理合同同和信息息，用户户方、建建设方、监监理方三三方协调调。 现代管管理从上上世纪770起，更更加注重重人力资资源、沟通、风险和整体管管理。美美国项目目管理协协会19987年年出版了了项目目管理知知识体系系指南（PMBOK），是现代项目管理形成的里程碑。 项目管管理的两两个表象象模板和和可视化化：整个个管理过过程通过过模板进进行管理理；使整整个管理理过程可可视化。 项目管管理的两两大精髓髓系统：PMBBOK九九大知识识点的综综合；人人和工具具的综合合；理论论调动体体验，实实践升华华理论。受控
7、：控制比比不控制制好；早早控制比比晚控制制好；多多控制比比少控制制好。2.4 项项目管理理的成功功项目成成功的主主要衡量量标准是客客户满意意；而项目目管理成成功的标标准不但但要客户户满意，并并且要在在资源约约束下完完成产品品。2.5 项项目过程程管理 项目管管理过程程一般归归纳为55个过程程组：启启动、计计划、执执行（实实施）、控控制、收收尾。 项目由由多个过过程构成成。过程程是产生生结果的的一系列列行为。项项目过程程由人执执行，通通常属于于下列两两类主要要过程的的一种：项目管理理过程，它它关心描描述和组组织项目目的各项项工作。面向产品品过程，它它关心具具体描述述和创造造项目产产品。 项目的的
8、生命期期通用的划划分为四四个阶段段：启动动、计划划、执行行与控制制、收尾尾。不同的项项目类型型则可具具体化为为不同的的阶段。 项目管管理七要要素模型型： 启动阶阶段的工工作明确项目目的环境境和约束束。明确项目目的目标标和范围围界定。对候选项项目进行行可行性性分析。选定项目目。 项目立立项结束束的标志志项目章程程（Prrojeect Chaarteer）的的编制。项目章章程时正正式确认认项目存存在的文文件，它它主要包包括对项项目所产产生地产产品或服服务特征征、以及及所要满满足商业业需求的的简单描描述。当当项目在在合同情情况下执执行时，项项目章程程往往被被所签订订的合同同所省略略。项目经理理的任命
9、命。项目经经理应尽尽可能早早地被任任命。 计划阶阶段的工工作界定项目目目标并并分解为为一系列列的活动动。明确主要要活动之之间的相相关性，据据此排出出网络计计划图。对各个活活动花费费的时间间和费用用进行估估算，据据此制定定进度计计划和费费用计划划。制定项目目团队的组组织结构构和沟通通计划。制定项目目的质量量保证计计划。制定项目目的风险险管理规规划。 计划的的涵义计划是提提前决定定一组任任务的顺顺序和关关系，从从而达到到一个目目标。计划对项项目而言言就是考考虑和记记录需要要做什么么。计划就是是决定谁谁来做什什么，在在何时以以及采用用何种方方式达到到一定的的目标。 执行和和控制阶阶段的工工作组织、实
10、实施项目目。跟踪、记记录项目目执行中中的进度度、成本本以及范范围变更更等信息息。将收集到到的信息息与项目目开初原原定计划划进行比比较。对项目的的偏差和和变更进进行控制制。 变更的的控制：每一次变变更都必必须遵循循同样的的程序，即即相同的的文字报报告，相相同的管管理办法法，相同同的授权权过程。必须确定定每一次次变更对对项目成成本、进进度、风风险、技技术要求求的影响响。一但批准准进行变变更，项项目组必必须设定定一个程程序执行行变更。在充分估估计一个个变更的的影响之之后，必必须谨慎慎执行，并并且使其其保持在在限定的的数据之之下以避避免项目目进度和和成本的的外溢。 收尾阶阶段的工工作对项目的的结果进进
11、行计量量并评价价，总结结经验教教训。将项目结结果移交交给用户户。项目人员员安置。2.6 项项目整体体管理整体管管理的主主要内容容：工期与成成本的平平衡。项目工期期与质量量的平衡衡。项目成本本与质量量的平衡衡。项目进度度、成本本与资源源的平衡衡。项目工作作与项目目目标的的集成。项目工作作与组织织日常运运营工作作的集成成。项目经理的的工作主主要是进进行整体体管理。2.7 项项目的范范围管理理 在项目目概念中中，范围围（Sccopee）的概概念包含含产品范范围和项项目管理理范围两两方面。产产品范围围指的是是附属于于产品或或服务上上的属性性、特征征或功能能，它的的完成依依据具体体的需求求来衡量量。项目
12、目范围指指的是为为交付项项目产品品或服务务所必须须做的工工作，它它的完成成依据事事先制定定的计划划来衡量量。 范围定定义的重重要工具具和技术术是WBBS（Worrk BBreaakdoown Strructturee，工作作分解结结构），也也是项目目经理必必须能够够熟练运运用的工工具技术术。WBBS是归归纳和定定义整个个项目范范围的一一种最常常用的方方法，是是项目计计划开发发的第一一步。它它把整个个总体的的项目任任务逐级级分解成成小的工工作包（工工作包：WBSS中最底底层的可可交付物物），形形成一个个树型结结构。WWBS分分解的结结果不是是唯一的的，WBBS从顶顶到底一一般有三三种层次次：战略
13、略决策、经经营管理理、生产产作业层层次。 WBSS的特点点项目被划划分成了了可以执执行的任任务，并并且这些些必须完完成的任任务被项项目组成成员所认认知。较小的短短期任务务少了一一些神秘秘感，因因而会让让员工感感觉更容容易实现现。 WBSS是完成成一个想想要做的的所有工工作的层层次结构构图，不不是产品品的结构构图。 WBSS分解要要遵循880小时时法则：作业层层的最底底层的工工作包应应该在880人小小时内完完成，否否则要细细分。制作完WWBS后后的检查查原则两个个凡事：凡是在在WBSS出现的的都是应应该做的的工作（防防止镀金金。镀金金指做做了不要要求做的的工作的的行为，比比如开发发人员花花时间实
14、实现了用用户未要要求某个个功能。）。凡是未未在WBBS上的的都是不不应该做做的（防防缺漏）。2.8 项项目的时时间管理理项目的的时间管管理包括括活动定定义、活活动排序序、活动动历时估估计、制制定进度度计划、进进度计划划控制55个过程程。其中中有几个个主要的的工具技技术是PPDM（前前导图法法活动动排序方方法）、CDM（关键路径法制定进度计划的方法）、甘特图法（制定进度计划的方法）。关键路径上的总时间就是完成项目需要的总时间。项目工工期要压压缩有两两种办法法：一种种是时间间成本平平衡法（赶赶工），就就是通过过增加成成本的方方法缩短短历时，比比如让非非工作时时间变为为工作时时间加班，或或者增加加人
15、员让让一些工工作缩短短历时。第第二种方方法是快快速跟进进法（并并行工作作），就就是并行行实施那那些通常常按顺序序进行的的活动。2.9 项项目的成成本管理理项目成成本管理理包括确确保在批批准的预预算范围围内完成成项目所所需的各各个过程程。努力力减少和和控制成成本，满满足利益益相关者者的期望望，这是是项目经经理的工工作。项项目成本本管理过过程包括括：资源源计划、成成本估算算、成本本预算、成成本控制制。项目成成本控制制中有几几个辅助助的工具具和技术术，成本本控制变变更系统统、绩效效测量。项项目管理理领域中中一个特特有的、非非常有效效的成本本控制工工具就是是挣值管管理（EEVM），它它综合了了范围、时
16、时间和成成本数据据。2.10 项目的的质量管管理项目管管理的主主要目的的是确保保项目满满足它所所需要的的需求。PDCA循循环（计计划、实实施、检检查和处处理）是是戴明对对质量管管理的突突出贡献献，它为为日本企企业带来来了巨大大成功，他他认为高高质量就就意味着着更高的的生产率率和更低低的成本本。朱兰兰三部曲曲区（质质量提高高、质量量规划和和质量控控制）是是朱兰对对质量管管理的重重大贡献献，他还还提出了了质量改改进的110个步步骤：（1）建立对改进需求和改进机会的认识；（2）设置改进目标；（3）组织到达目标（建立一个质量委员会）；（4）提供培训；（5）开展项目以解决问题；（6）报道改进；（7）给予
17、认可；（8）传达结果；（9）保持分数；（10）通过每年对公司的常规系统和过程进行部分改进来维持发展动力。克劳斯比以建议组织向零缺陷努力而著名，所谓零缺陷是指一次就把事情做对。6被认为是美国对质量改进的最杰出的贡献之一。质量控制的的工具和和技术有有帕累托托分析、统统计抽样样和质量量控制图图。2.11 项目的的人力资资源管理理项目人人力资源源管理就就是有效效地发挥挥每个人人参与项项目人员员的作用用和过程程。2.11.1 项项目的组组织形式式项目的的组织形形式非常常重要，是是项目运运作的基基础，主主要有以以下几种种组织形形式： 职能型型组织职能型型组组织机构构的主要要优点1） 提提高了专专业指挥挥的
18、质量量2） 在在人员的的使用上上具有较较大的灵灵活性3） 同同一部门门的专业业人员在在一起易易于交流流知识和和经验4） 项项目成员员事业上上具有连连续性和和保障主要缺点1） 精精力集中中于本职职能部门门的活动动，部门门的利益益被置于于项目目目标之上上2） 职职能部门门有它自自己的日日常工作作，项目目及客户户利益往往往得不不到优先先考虑3） 项项目主管管只是起起到协调调作用，没没有足够够的权力力控制项项目的进进度 项目型型组织项目型型组组织机构构的主要要优点1） 项项目经理理对项目目全权负负责，享享有最大大限度的的自主权权，可以以充分调调动项目目资源。2） 项项目组成成员能够够明确理理解并集集中
19、致力力于项目目目标，团队精神得以充分发挥。3） 权权利的集集中使决决策速度度加快，能能够对客客户的需需求和高高层的意意图作出出更快的的响应。4） 结结构简单单，易于于操作，在在速度、成成本和质质量等各各方面的的控制比比较有效效。主要缺点1） 由由于每个个项目要要汇集大大量的专专业人才才，不适适用于人人才匮乏乏或规模模较小的的企业。2） 由由于项目目各个阶阶段的工工作重点点不同，会会使项目目团队各各个成员员的工作作出现忙忙闲不均均的现象象，这样样一方面面影响了了员工工工作的积积极性，另另一方面面也造成成了人才才的浪费费。3） 这这种结构构不利于于项目与与外界的的沟通，设设备和人人员不能能在项目目
20、间共享享，不同同的项目目组很难难共享知知识和经经验。4） 项项目成员员缺乏事事业上的的连续性性和保障障性。 矩阵型型组织-结合上上面两者者优点矩阵型组织织机构的的主要优优点1） 项项目经理理负责项项目的行行政事务务，职能能部门负负责项目目的技术术问题，发发挥各自自的优势势。2） 资资源的重重复减至至最少，减减少人员员冗余。3） 项项目组成成员在项项目完成成后仍然然在职能能部门，不不用担心心被解雇雇。主要缺点1） 每每个项目目成员都都有两个个以上的的领导，责责任不清清。2） 多多个项目目共享资资源时，容容易引起起项目经经理之间间的争斗斗2.11.2 三三种组织织结构的的主要用用途职能型主要由由一
21、个部部门完成成的项目目。技术比比较成熟熟的项目目。项目型开拓型型等风险险比较大大的项目目。进度、成成本、质质量等指指标有严严格要求求的德项项目。矩阵型前提：用在管管理规范范、分工工明确的的公司。一般用用在夸只只能部门门的项目目。2.12 项目沟通通管理项目沟沟通管理理的目标标是及时时而适当当地创建建、收集集、发送送、储存存和处理理项目的的信息。项项目经理理70%-900%时间间花在沟沟通上。项项目沟通通管理过过程包括括：沟通计计划编制制它包括括确定的的利益相相关者的的信息和和沟通需需要-谁谁需要什什么信息息、什么么时候需需要以及及如何把把信息发发送给他他们。信息发发送包括及及时向各各利益相相关
22、者提提供所需需信息。绩效报告包括收收集并发发布有关关项目绩绩效的信信息，包包括状态态报告、进进展报告告和预测测。管理收收尾包括生生成、收收集和分分发信息息来使阶阶段或项项目的完完成正规规划。2.13 项目风险险管理 风险是是“损失或或损害的的可能性性”。在许许多方面面，风险险管理像像保险的的一种形形式，它它是为减减轻潜在在的不利利事件对对项目的的影响而而采取的的一项活活动。风风险管理理是一种种投资，与与其相关关的会有有许多成成本。 风险管管理涉及及的主要要过程包包括：风险管理计计划编制制：是决决定如何何采取和和计划一一个项目目的风险险管理活活动的过过程。项项目团队队通过检检查项目目章程、WBS
23、、角色和职责、利益相关者承受度、组织的分析管理政策等，编制出风险管理计划。风险识别：是确定定何种风风险可能能会对项项目产生生影响，并并将这些些风险的的特征归归档。风风险管理理计划、项项目计划划的输出出、风险险分类、历历史资料料都是风风险识别别过程中中的关键键输入。风险定性分分析：是是识别风风险的特特性并对对风险进进行分析析的的过过程。这这一过程程按风险险对项目目目标的的可能影影响对风风险进行行排序。风险定量分分析：这这一过程程量化分分析每个个风险的的概率及及其对项项目目标标造成的的后果。风险应对计计划编制制：包括括采取措措施增大大机会和和制定应应对威胁胁的措施施。风险监督和和控制：是指在在整个
24、项项目周期期内，跟跟踪已经经识别的的风险，识识别出新新的风险险，减少少风险，并并评估这这些措施施对降低低风险的的有效性性。这个个过程的的主要输输出是应应对风险险的纠正正措施以以及风险险应对计计划的更更新。 应对风风险的4项基本本措施分分别为：规避、接接受、转转移和减减轻风险规避：涉及根根除某一一具体的的威胁或或风险，通通常采用用根除其其原因的的方法。比比如一个个软件项项目在使使用三层层技术时时可能会会遇到无无法解决决三层服服务无法法群集的的问题而而造成有有关技术术风险，使使用两层层技术开开发这个个软件系系统就根根除了这这个风险险。风险接受：是指如如果风险险发生，接接受其带带来的后后果。一一般在
25、选选择接受受风险时时都会相相应准备备应急或或后备计计划，来来积极应应对风险险。风险转移：是指将将风险的的结果及及其管理理责任转转移到第第三方。购购买保险险是一种种典型的的方法。风险减轻：涉及通通过减少少风险事事件的发发生的概概率来减减轻风险险事件的的影响。*神舟5号号总共识识别了22万多个个风险事事件，并并都作了了应对措措施。2.14 项目采购购管理采购是是指从外外界获得得产品或或服务，在在IT界一一般使用用“外包”一词。项项目采购购管理的的德主要要过程为为：采购计计划编制制询价计计划编制制询价供方选选择合同管管理合同收收尾3. 项目目管理经经验和技技巧在课程程中，培培训老师师以丰富富的实践践
26、经验总总结了很很多经验验和技巧巧，我个个人体会会很深，感感觉这些些经验非非常了不不起，有有必有共共享给大大家。以以下分别别罗列出出来，各各个条目目没有特特别的先先后顺序序和相关关性。1）管理的的四句话话一、管管理在于于悟性。二、管管理在于于细节。三、管管理在于于前提。四、管管理在于于权衡。2）项目管管理的特特点：一、入入门容易易，深入入难。二、看看花容易易，绣花花难。三、一一人做容容易，团团队做难难。3）代码缺缺陷率培训老老师在说说明质量量管理时时的举例例中，有有两个比比较大的的国内公公司，一一个提出出千行代代码缺陷陷率控制制在00.33%，另另一个公公司是000.118，这这是根据据长期数数
27、据统计计定的目目标。我我们公司司如果软软件要做做大，那那么软件件公司这这个比较较常用的的指标千行行代码缺缺陷率应应该关注注一下，不不然很难难比较我我们公司司与其他他公司的的软件质质量有什什么差距距。（我我们软件件开发部部有一个个相关的的质量目目标：代代码问题题发生率率，11个问题题/5000行代代码，这这个数据据应该长长期统计计一下）。另外，代码码缺陷率率应该是是有上下下限的，不不是越小小越好，因因为下限限如果过过小，那那么质量量管理的的成本将将会不可可承受。4）比较实实用的项项目管理理的解决决方案 首先要要形成项项目管理理的观念念项目团团队观念念、项目目协调观观念、项项目组合合观念。 制作和
28、和使用项项目管理理的表格格（模板板）会议纪要表表、需求求变更申申请、工工作分解解结构说说明等。 明确项项目管理理制度进度、成成本、分分包知识共享享、沟通通、文档档风险、质质量、变变更 最好能能使用项项目管理理信息系系统 要掌握握项目管管理的知知识和工工具知识：如PMMBOKK。工具：如Mss Prrojeect。5）项目管管理成熟熟度模型型一、通通用术语语阶段。二、通通用过程程（流程程）阶段段。三、单单一（或或者通用用）的方方法论阶阶段。四、标标杆（或或者基准准、可定定量）管管理阶段段。五、持续续改进阶阶段。我们公公司实施施Isoo90000质量量体系后后，应该该属于第第二阶段段吧。6）系统集
29、集成商的的选择用户在在选择系系统集成成商时，主主要考虑虑如下因因素（台台面后的的关系除除外），这这对撰写写投标书书和选择择下级分分包商会会有帮助助： 项目经经验 资质质 技术术实力，有有自主产产品者的的实力强强 用户户数以及及相关的的证明材材料 财务务状况 近三三年的营营业额 近三三年的现现金流 近三三年的支支出情况况 项目目管理能能力 企业业对项目目的重视视程度 项目目经理能能力 项目目质量管管理计划划 项目目进度管管理计划划 技术术方案 实施施方法论论 对需需求的理理解 具体体的实施施方案 与合合作伙伴伴的关系系 维护护与升级级的安排排 报价价 报价价的依据据 价款款的总额额度 付款款方式
30、 价格格折扣 售后后服务安安排7）项目的的变更（包包括产品品需求变变更）项目变变更（需需求变更更）是必必然要发发生的，所所以，不不要问客客户是否否发生了了需求变变更，而而要问我我们是否否预测到到了这种种变更。目目前一些些项目管管理水平平较好的的公司已已经完成成了“害怕变变更管理变变更欢迎变变更”转变，靠靠低价中中标，靠靠变更挣挣钱。应应该把需需求变更更流程和和需求变变更单写写入合同同。8）价值工工程VF/CC V=功能成成本比（性性价比），F功能，C成本。为了提提高V，有多多种办法法：a）F，C提升功功能的同同时降低低成本，这这种办法法当然非非常好，但但是实际际要这么么操作非非常困难难。b）
31、F，C功能不不变，成成本降低低。我们们开发系系统，用用。Neet技术术和开发发人员完完成Jaava系系统的完完全一样样功能就就是一种种例子。 控制干干扰集中中时间处处理邮件件和电话话告诉诉伙伴进进行沟通通的时间间每天天的工作作有序化化 学会说说不 有效利利用等待待时间 对自己己的时间间管理业业绩进行行奖惩9）项目资资源的平平衡资源平衡有有三大原原则 不可储储备资源源优先使使用 稀缺的的资源优优先用在在关键路路径上-好钢用用在刀刃刃上 非关键键路径上上的资源源要释放放给关键键路径13）人员员的知识识地图在组织织项目的的人员时时，人员员的知识识地图非非常有用用，有了了这样的的知识地地图，在在成立项
32、项目团队队并分配配工作任任务时，就就可以综综合考虑虑个人的的能力和和兴趣，这这对和保保持团队队士气和和人员的的培养都都有帮助助。知识地地图的作作用远不不止项目目管理中中的这些些作用，它它对平衡衡公司工工作授权权、人力力资源招招聘工作作，人才才培养、人人员绩效效评估等等都能起起到重要要的参考考价值。知识地图的的绘制方方法可以以按照如如下步骤骤进行： 各个部部门绘制制部门的的知识地地图 每小组组各派11至2名代表表参与讨讨论企业业的知识识点 代表将将反馈意意见带回回组内，调调整组内内知识点点 各组代代表再牵牵头形成成企业知知识地图图 按照知知识点（主主题）的的不同，形形成若干干个虚拟拟社区分列列出
33、个人人在各知知识点的的兴趣 定期审审查知识识地图（目前前，已经经有一些些公司已已经引入入了知识识地图）14）项目目经理的的三大能能力 领导能能力 确定定团队的的方向 协调调思想 激励励和鼓舞舞 沟通能能力 项目目经理770%-90%的时间间用在沟沟通上 平衡能能力 协调调能力、谈谈判能力力知识地图样样子如下下：15）有效效授权的的要点 创造授授权文化化管理人员员心态的的自我调调节引导各级级管理者者明白授授权的必必要性创造授权权和勇于于承担责责任，创创新的气气氛 公开授授权授权的范范围是明明确的授权是公公开的，公公开的 沟通授授权双方对授授权的目目的有相相同的理理解事先确立立绩效评评估的基基准事
34、先确定定报告期期 择人授授权授权者了了解受权权者的能能力授权者了了解授权权者对权权力的期期望 择事授授权，择择时授权权哪些事是是可以授授权的，哪哪些不能能授权技术类的的决策都都可以授授权吗？如何控控制 授权后后的支持持要有度度需要时提提供帮助助和支持持不需要时时不要过过多地沟沟通和检检查关怀失当当：你的的计划与与某某说说了吗根据受权权人的成成熟度决决定报告告期避免下属属反授权权：钱总总，您看看这个事事应该怎怎么定？16）项目目经理的的两大角角色管理者领导者主内主外注重任务主重人注重过程注重目标与与结果稳定性（计计划、人人员、范范围）灵活性例常处理例外处理逻辑/科学学思维形象/艺术术思维17）自
35、助助餐式绩绩点激励励方式这种激激励方式式是根据据马斯洛洛激励模模式为理理论基础础，针对对了中国国人的特特点进行行设计的的。这就就是自助助餐式绩绩点激励励方式。其其基本思思路就是是把每个个员工对对公司做做出的贡贡献（绩绩效）转转化为积积分（绩绩点），每每当积分分累计到到一定数数额时，就就可以兑兑现公司司提供的的一种福福利套餐餐。这些些福利套套餐是根根据马斯斯洛需求求层次模模型制定定的，分分5种层次次，有低低层次的的，比如如现金奖奖励、公公积金、保保险，也也有高层层次的比比如允许许带家属属的旅游游机会、带带薪度假假、培训训机会、工工作岗位位选择机机会、公公司一段段时间的的配车等等等。为为了保证证福
36、利制制度有一一定的导导向性，还还可规定定兑现的的积分分分布在各各个需求求层次的的比例。18）马斯斯洛需求求层次模模型的新新发展随着管管理的研研究与发发展，马马斯洛需需求层次次模型中中各个层层次的内内容也在在丰富和和调整。近近两年管管理理论论中越来来越看重重家庭因因素对个个人的影影响，在在马斯洛洛需求层层次模型型中，社社交的需需求中包包含了这这部分，所所以在进进行项目目奖励时时会设计计诸如允允许带家家庭成员员参与的的免费旅旅游、允允许带家家人的聚聚餐、资资助员工工的家人人和孩子子等方式式。19）最具具有激励励效果的的一句你的生生活是我我的，请请你安心心工作；我的公公司是你你的，请请你放心心去做。
37、这是某某企业的的一位老老板对他他的手下下说的一一句话，试试想有哪哪个员工工会不期期望老板板对他说说出这样样的一句句话？从从马斯洛洛需求层层次模型型看，这这句话覆覆盖了从从低到高高各个层层次的需需要。20）项目目团队的成成长和激激励21）人手手不够如如何办？ 招人，增增加人的的数量 培训，增增加人的的质量 加强沟沟通：提提高工作作的质量量避免重复复研发加强知识识共享发挥集体体的创造造力大于于部分之之和的优优势 优优化：团团队的技技术结构构，年龄龄结构 优优化：人人力资源源的平衡衡（时间间结构） 外外部和兼兼职22）某公公司的风风险管理理首先，有有一张表表，定义义了各种种风险的的影响值值。然后要要
38、求项目目要识别别出这四四个方面面相关的的主要风风险点，对对照上表表得到度度量值，乘乘以风险险的概率率得到风风险值（举举例：某某项目识识别了一一个分险险开发人人员难以以使用工工作流技技术开发发系统，对对照上表表，认为为影响对对大的可可能是范范围的减减少不被被用户接接受，发发生的概概率是00.5，使使用线形形度量值值，那么么这个风风险的风风险值为为0.44x0.5=00.2）。顺序度量线形度量非线性度量量非常低0.10.05低0.30.1 中0.50.2 高0.70.4 非常高0.90.8 项目目标成本不明显的成成本增加加成本增加小小于5%成本增加介介于5-10%成本增加介介于100-200%成本
39、增加介介于100-200%进度不明显的进进度拖延延项目进度拖拖延小于于5%项目整体进进度拖延延5-110%项目整体进进度拖延延10-20%项目整体进进度拖延延大于55%范围范围减少几几乎觉察察不到范围次要部部分受到到影响范围的主要要部分受受到影响响范围的减少少不被用用户接受受项目最终产产品实际际上没用用质量质量等级降降低几乎乎觉察不不到只有某些要要求非常常苛刻的的工作受受到影响响质量的降低低需要得得到用户户批准质量降低不不被用户户接受项目最终产产品实际际上不能能使用某公司确定定的一个个风险管管理政策策： 一级风风险0.3以上上，总经经理负责责，通知知客户。 二级分分险0.2-00.3，项目经经
40、理负责责，通知知客户和和总经理理。 三级分分险0.1-00.2 项目经经理负责责，通知知主管副副总。 四级风风险0.1及以以下项目目成员负负责，通通知项目目经理。举例中中的分险险属于二二级风险险。分险险识别出出来后，相相关负责责人要在在约定的的时间内内处理风风险，大大多数情情况下会会接受风风险，还还可能会会使用规规避、转转移、缓缓解等策策略。23）风险险管理的的良好实实践 承认风风险是无无处不在在的。 公共交交流风险险。 奖励阻阻止风险险发生的的人，而而不仅仅仅是惩罚罚和管理理那些造造成风险险的人。 统一时时刻不要要管理太太多风险险。 开始时时不要对对量化过过于强调调。 使用风风险数据据库以便便项目间间相互借借鉴。24）风险险管理软软件和项项目管理理软件有人说说，一个个公司的的管理水水平的高高低基本本上可以以用这个个公司对对风险的的管理水水平来衡衡量。当当我大致致理解了了什么风风险管理理后，我我觉得很很有道理理。这一一届Joolt大大奖中有有一个产产品是WWelccomeeRisse，它它是一个个风险管管理软件件。