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1、沿海集团22005-20077年人力资资源规划(实施细则则)集团人力资资本经营部部2005年年10月目 录录一、规划的的目的和要要求11、目的112、人力资资源发展战战略13、指导思思想14、人员规规划的原则则1二、集团规规划21、人力资资源现状（结结构）分析析22、集团总总人数预测测23、总体规规划目标（2007年）3三、总部规规划51、规划思思路和方法法52、总部人人数预测553、总部人人力资源结结构分析664、总部职职员数量的的修正75、总部职职员发展策策略86、总部规规划目标887、人工成成本98、集团级级关键岗位位99、各部门门规划9四、区域人人力资源规规划101、规划思思路和方法法
2、102、区域级级关键岗位位分析1003、结构调调整的影响响104、区域专专业人员配配置105、人工成成本规划112五、各区域域规划的实实施131、人员编编制的原则则132、实施方方法13六、区域人人力规划模模板14一、规划的的目的和要要求1、目的根据集团22005-20077年的业务务发展目标标，集团在在人力资源源方面作出出规划。本本规划重点点在于集团团主营业务务（房地产产开发），在在集团业务务发展目标标和现有的的组织结构构条件下，重重在分析未未来集团发发展的人力力资源缺口口，为有目目的和针对对性的人力力资源的储储备和开发发提供依据据；同时对对未来的人人力资源结结构、人工工成本提出出规划和建建
3、设目标。我们的目标标是通过有有效的规划划来指导集集团各区域域公司有步步骤、有目目的的发展展本区域的的人力资本本，并能有有效地整和和，形成集集团整体人人力资本的的提升；同同时，人力力资本的发发展与公司司战略紧密密相连，为为公司未来来业务目标标的实现提提供人力资资源准备和和有效的支支撑。2、人力资资源发展战战略基于当前集集团的内外外环境，以以西方现代代管理理论论为指导，结结合中国国国情，以“一流的激激励，聘用用一流的人人才，创造造一流的事事业”为工作方方针，以基基本形成职职业经理人人队伍为目目标，积极极利用各类类社会资源源，加强人人力资本工工作，为集集团实现三三年策略目目标提供人人才保证。3、指导
4、思思想 人力规划与与经营战略略、经营计计划高度匹匹配； 人力规划先先行于项目目开发计划划； 保持弹性,适当储备备； 以关键岗位位为规划重重点； 参考行业标标杆同时考考虑公司现现状；4、人员规规划的原则则 编制适当放放宽 提高专业人人员比例； 总部建立起起人才的培培养中心； 重要岗位可可配置副职职或适当增增加编制； 全集团后勤勤辅助人员员严格控制制 每年依据区区域公司业业务策略集集团统一修修正规划 二、集团规规划1、人力资资源现状（结结构）分析析指标项现状现状分析总量469性别结构57：433现行人员性性别结构基基本达到此此标准。策策略：保持持年龄结构40岁以下下占80%总经理及以以上职员平平均
5、年龄为为：45.2岁C级及以上上职员平均均年龄为337.9岁岁年龄结构在在优化；策略：持续续改进；在未来三年年通过内部部提拔或外外部招聘中中控制高中中层员工年年龄，改进进年龄结构构；增大内部提提拔的比例例。司龄结构司龄3年以以下的员工工占65%司龄1年以以下的员工工，淘汰率率相对较高高，导致很很高的直接接招聘成本本和隐性成成本。策略：按照照集团的战战略规划和和业务发展展，做好人人力资本规规划，建立立完善的人人才储备机机制。学历结构硕士以上：本科：大大专：大专专以下=111：322：39：18员工现有学学历结构还还偏低；策略：晋升升和招聘中中对学历条条件的严格格执行，并并鼓励骨干干员工自学学，逐
6、渐提提高骨干职职员的学历历水平。专业结构设计、营销销、审算专专业人员各各占总人数数的10%左右专业人员偏偏低；策略：提高高专业人员员编制计划划；人力资本回回报率2004年年为4.00与行业标杆杆比略低人均利润2004年年为16.9与行业标杆杆比略低注：除特别别说明，数数据为20005年88月统计，不不含专业公公司附：20004年员工工现状分析析（见PPP稿）2、集团总总人数预测测（1）静态态分析：集团总人数数增长趋势势：（2）职员员总数预测测以静态分析析为基础，采采用行业类类别法来确确定。万科20003年利润润8.3亿，人人力资本回回报指数44.4，金金地20003年利润润2.3亿，人人力资本
7、指指数5.11。与其相相比，20003年，沿沿海回报指指数3.99。集团应应在保持人人力资本投投入绝对增增长的基础础上，维持持或压缩人人力资本投投入相对比比例，提高高组织效率率，在20007年将将人力资本本回报指数数提升至55.0。依此此为依据核核算，20007年沿沿海达成66亿之利润润目标，人人员总量当当控制在6650人以以内。此数数据作为未未来员工总总数预测上上限。结合静态分分析，加55%左右弹弹性系数和和一定的置置信区间，预预计20007年沿海海人员总量量控制在6650人以以内（不含含物业）。该数据作为为人数预测测基本数据据，在进行行区域公司司人力资源源规划时，结结合各地具具体业务情情况
8、进行最最终修正。3、总体规规划目标（22007年年）指标2007数量指标总人数650结构指标专业人员：管理人员员：其他人人员65：255：10高层：中层层：基层20：300：50男：女60：400素质指标平均年龄32岁干部队伍（副副总经理以以上）平均均年龄40岁硕士以上：本科：专专科及以下下35%：555%：110%C级（含）以以上人员硕硕士及以上上：本科：大专45%：550%：55%其他指标主动淘汰率率5-10%内部晋升：外部聘用用50：500注：高层：总经理/副总经理理/总监中层：高经经/高级主主任专业师师/高级专专业师/主主任专业师师基层：专业业师/助理理专业师/普通员工工 专业：总部部
9、高经/高高级主任专专业师/高高级专业师师/专业师师/助理专专业师；管理：执行行总裁/总总经理/副副总经理/地区部门门高经（总部的高高级经理为为专业人员员，地区高高级经理为为管理人员员）人工成本指指标200520062007人数人工成本人数人工成本人数人工成本总部12619881352132 1502368 区域42051454506895 5009993 合计54671335859027 650123611 经济指标指标200520062007人均利润（万万元/人）316092人力资本回回报指数2.43.94.9人均人工成成本（万元元/人）131519三、总部规规划1、规划思思路和方法法总部作
10、为没没有直接管管理项目的的职能部集集合，影响响其人员数数量的主要要因素有三三个：（11）作为管管理中心，总总部的职能能定位及总总部与区域域的管控模模式；（22）作为成成本中心，人人工成本的的预算；（33）集团整整体的业务务发展和总总体项目开开工面积，即即集团的规规模。我们首先分分析集团33年的业务务目标，依依据业务目目标和现在在的组织结结构和管控控模式进行行初步规划划，其次对对管控模式式的转变进进行分析，并并与标杆企企业进行对对比，进行行规划的进进一步调整整，最后依依据人工成成本进行调调整。2、总部人人数预测（1）基本本假设：在在此做预测测我们不考考虑管控模模式及人工工成本的影影响；在相相同的
11、管控控模式下，管管理中心的的人员比例例具有稳定定性。（2）静态态分析：集团总人数数增长趋势势：总部人数增增长趋势：总部人员的的比例：200220032004职员数量-总部485057职员数量-集团296366413总部职员比比例0.1622160.1366610.125591（3）总部部职员数量量预测根据沿海管管理模式特特点， 22007年年集团总人人数为1330人左右右（6500人总数的的20%）。3、总部人人力资源结结构分析以20033年的财务务数据进行行分析，并并结合与万万科和金地地的比较，主主要采用以以下指标进进行分析： 类别指标项A、员工数数量与结构构总部占全体体员工比例例专业人员构
12、构成员工学历构构成员工年龄构构成B、员工费费用人工成本占占营业收入入的比例人工成本利利润产出倍倍数C、员工技技能人均营业收收入人均税前利利润人力资本投投资回报率率D、员工流流动性员工晋升率率员工转岗率率员工辞职率率员工淘汰率率主要反映出出的问题见见下表：分析项目主要的问题题解决的思路路总部人员构构成1、从相对对比例看，管管理人员比比例偏高，专专业人员尤尤其是高级级专业人员员严重不足足。2、后备力力量不足。缺缺乏后备人人才的培养养储备，年年龄层次上上年轻梯队队比例低。3、学历上上本科及以以上的比例例偏低。1、在人力力规划中，逐逐步提高专专业人员比比例。2、加强对对专业人员员培养，对对关键职位位，
13、进行个个人职业生生涯规划。3、在对外外招聘中，以以本科以上上学历为主主。4、人员招招聘与选拔拔中，注意意年轻化。总部人员流流动性1、晋升通通道不畅，没没有建立”制度型“的人员晋晋升机制。2、总部作作为集团人人才培养与与输出的基基地，但人人才培养体体系与机制制没有建立立。3、缺乏”制度型“的淘汰机机制。长期期来看，会会造成人才才”进不来、留留不住“，庸才”只进不出出、只上不不下“的被动局局面。4、区域关关键人才的的转岗率高高。1、加大人人才培养的的投入，建建立”分层、分分类“的人才培培养制度。2、建立客客观、公正正的人才评评判标准，让让人才脱颖颖而出、庸庸才强制淘淘汰。3、加强总总部的人才才储备
14、。人力资本的的投入产出出人均利润、人人均业务收收入相对偏偏低，说明明人力资本本效能发挥挥不足。建立人力资资源的”压力机制制“与”激励机制制“，提高人人力资源有有效性。4、总部职职员数量的的修正集团20004年进行行了组织机机构的调整整，总部各各部门的定定位和功能能发生了一一定的转变变，总部-地区的管管控模式也也发生了变变化，同时时，基于集集团提升专专业化的需需要，高管管层在未来来三年的变变化会趋向向于专业化化管理，据据此对总部部职员数量量规划进行行修正。A 管控模式的的变化总部对地区区管控模式式的转变中中，在未来来三年将逐逐步加强总总部的专业业化力量，以以提升总部部的服务功功能和管理理控制功能
15、能，在人力力资源规划划上，主要要不是体现现在人员数数量的增加加，而在于于专业技术术人员比例例的增大，在在总部人员员规划上，应应更关注于于素质的提提升而非数数量的增长长，因此，人人数编制应应适度从紧紧，并且需需要一定的的人才储备备。股东价值10% 管控功能30%服务模式60%具体业务注：具体的比例数值仅为示例目前未来30%具体业务50% 服务模式20% 管控功能实现结构资本有效管理提供有效的管理与技术服务 办理具体事务B 专业管理的的提升：高高管层依据集团提提升专业管管理的思路路，在总部部人员规划划中增加专专业人员比比例和人才才储备外，在在未来三年年存在调整整高管层的的可能，即即需要专业业的副总
16、裁裁，须进一一步明确方方向以进行行人力资源源的准备。C 区域人才储储备依据调查结结果及区域域专业人员员来源的要要求，总部部须加强对对区域人才才的输出，所所以在编制制中须考虑虑一定的人人才储备，各各专业具体体的储备计计划在区域域规划统一一考虑。D组织结结构变化的的影响由于总部处处于组织结结构调整时时期，对人人员规划影影响非常大大，此次规规划重点在在于新的组组织结构下下人员编制制。结合这些因因素影响，22007年年总部人员员规模应在在150人左左右。5、总部职职员发展策策略A、根据集集团管理模模式与组织织架构的要要求，对于于专业人员员，特别是是高级专业业人员需求求强烈，在在未来几年年里，不断断提高
17、专业业人员比例例势在必行行。尤其是是各专业的的高级专业业师和专业业师，高级级专业师作作为储备干干部，应在在2，3年年中培养为为高素质的的人才，能能胜任区域域部门高经经和主任工工程师，专专业师应在在期间做好好人才梯队队。对于管理人人员，更加加重视质量量而不是数数量的绝对对增加。总总部要对结结构资本实实施有效管管理，工作作重心在于于把握战略略控制、资资源调配，制制定管理规规范并监督督执行，具具体管理事事务重心下下移。B、为保证证对业务发发展所需关关键人才的的有效供给给，业务快快速发展期期，在总部部建立起人人才的培养养中心不论论是从资源源获取的易易得性上，还还是培养的的效果与培培养成本上上都是有优优
18、势的。因因此，总部部编制，特特别是专业业人员与能能够适合各各区域业务务要求的管管理人员不不宜过紧。C、根据总总部部门的的业务性质质配置人员员。如投资管理理部，对全全集团的投投资承担责责任，而且且今后业务务发展也不不可能在各各地都建立立独立的融融投资中心心，因此，对对人才素质质要求高，岗岗位定位也也高，而不不在于人数数的大量增增加。因此此配置是偏偏重人员高高效精干，并并配置职员员一名，负负责部门内内事务性工工作。对于营销管管理部、工工程管理部部、设计管管理部等，更更多跟集团团业务扩张张所需求的的专业人员员相关，因因此要建立立人才梯队队，适当增增员；同时时，鉴于重重要岗位人人才的稀缺缺性比较大大，
19、失去人人才的风险险和带来的的损失较大大，对这几几个关键业业务部门可可以同时配配置正副职职。6、总部规规划目标A数量目目标：总部： 1150人结构目标：1、 从专业角度度看，严格格控制非专专业人员增增长，管理理人员除下下因组织结结构调整外外增加的岗岗位外，保保持数量增增加，重点点在于提高高现有人员员素质和保保持一定的的流动；加加大专业人人员数量和和比例。专业人员保保持在700%左右，管管理人员225%、其其他人员55%左右。2、 分层分析来来看，由于于总部总人人数的增加加，基层职职员（辅助助性工作）略略有增加，高高层除20005年组组织结构调调整增加迅迅速外，22006-20077年基本保保持少
20、量增增加，重点点在于中层层人员大量量增加，主主要在于培培养骨干干干部队伍、储储备人才、调调整年龄结结构和建设设人才梯队队。学历目目标硕士以上：本科：专专科及以下下为35%：55%：10%；C级及以上上人员硕士士以上：本本科：专科科及以下为为45%：50%：5%；7、人工成成本规划目标为为工资：奖奖金：补贴贴：福利为为50：225：100：15；控制工资增增长，适当当增加奖金金和福利，调调整薪酬结结构。其他人工费费用中，由由于未来人人才缺口和和人才储备备的需要，加加大招聘和和培训的费费用。8、集团级级关键岗位位除总部各部部门人员规规划外，集集团对区域域部分岗位位统一管理理，包括以以下岗位：区域总
21、经经理、区域域副总经理理、项目总总经理、常常务董事。关关键岗位的的规划详见见区域关关键岗位规规划表。9、各部门门规划各职能部依依据规划，需需要明确本本部门的编编制，在未未来的招聘聘计划和人人才培养、储储备计划。四、区域人人力资源规规划1、区域级级关键岗位位分析（1）区域域级关键岗岗位的确定定分析关键职职位应考虑虑 对公司经营营和发展的的重要性 人才市场供供需情况 失去现职位位上干部/员工的可可能性 包括一些技技术性强，对对公司经营营/运作重重要的普通通员工职位位运用评分量量表确定集集团层面需需要重点关关注的关键键岗位，各各区域公司司依据本区区域实际情情况做出调调整。表：关键岗岗位评定量量表：关
22、键职位评评定要素权重程度（51）合计对公司经营营和发展的的重要性4054321人才市场供供需情况3054321失去现岗位位上员工的的可能性2054321其他考虑要要素1054321合计100*选择对应应分值各区域依依据上述分分析，确定定各区域的的关键岗位位，一般占占区域总人人数的155-20%，区域关关键岗位不不包括总部部规划中由由集团统一一管理的关关键岗位。集团将对各各区域关键键岗位进行行检查考核核，作为区区域人力资资本建设的的重要内容容。2、结构调调整的影响响集团在形形成5个区区域公司后后，区域公公司的组织织结构进行行了调整，对对部门和岗岗位进行了了重新梳理理，各区域域公司人员员编制须按按
23、新的组织织结构进行行人员配置置。按区域公司司业务发展展阶段分阶阶段规划；分成3个个阶段： 一城一项目目； 一城多项目目； 多城多项目目；不同类型区区域的不同同标准配置置计划；人员编制总总量集团总总体控制；3、区域专专业人员配配置（1）理论论分析依据设计计、工程、销销售的理论论模型，根根据各区域域公司每年年的经营计计划，可以以初步估计计设计、工工程、销售售人员的数数量配置；（2）各专专业人员编编制原则A 财务： 区域公司可可以在项目目开盘期间间临时聘用用“收银员”,销售业业务不多时时可由销售售内勤兼职职,但“收银员”工作内容容划归区域域财务部管管理； 本规范(55岗5人)是指区域域公司有一一个项
24、目正正在开发过过程中的设设置； 如区域公司司有多个项项目同时开开发时,每每增加一个个开发项目目视情况(开发规模模)可增加加人员编制制1-2人人;（成本本会计、销销售会计）； 无项目开发发的地区公公司(处于于歇业状态态)一般为为3人（会会计，出纳纳）B 销售： 无代理a) 人均销售面面积不低于于60000平米/人人/年；b) 要加强销售售队伍的策策划力量，策策划人员的的比例最少少不得低于于部门总人人数的300%，并且且能够承担担项目营销销策划、市市场定位及及研究分析析、现场包包装和沿海海会管理等等方面的专专业工作。c) 前台销售人人员编制全全集团原则则上不增加加。 有代理（1）单项项目有代理理情
25、况下：市场部人员员总数量不不应少于66人，其中中1人为高高经，2人人为项目销销售现场之之代理管理理和对接，33人为策划划人员分别别负责市场场定位和研研究、营销销策划、现现场包装和和沿海会。（2）多项项目，有部部分项目自自己销售，部部分项目用用代理：a) 代理项目的的销售现场场管理，人人员不得少少于2人，工工作内容包包括：对销销售代理进进行管理、监监督、支持持、协调和和配合、处处理销售投投诉等。b) 代理项目的的策划人员员，可增加加2名专职职负责该项项目的营销销策划，纳纳入市场部部的营销策策划组中。C 工程： 工程部负责责对招标采采购的支持持，现场准准备和与设设计管理的的配合。 单项目操作作a)
26、 项目准备阶阶段2-44人；b) 土建工程师师2-4人人，水电工工程师个11人，资料料员1人，编编制为4-10人，平平均8人； 多项目操作作时设立工工程1部和和项目N部部；a) 每个项目部部的人员配配置与单项项目操作人人员编制；b) 不同城的项项目每个项项目部按单单项目操作作人员编制制；c) 同城多项目目时适当共共用的原则则； 人员编制依依据项目类类型（高层层/多层）及及项目面积积做适当调调整； 北方地区可可增加暖通通工程师一一名D 成本合约 标准编制55人；a) 土建造价师师3人，安安装造价师师1人；信信息管理员员由造价师师兼任； 每增加1个个项目，视视项目规模模增加1-2名造价价师 成本合
27、约部部人员配置置首先要求求职业道德德E 产品技技术： 人均设计面面积在2万万M2以下下； 标准编制66人；a) 主任建筑师师1人，建建筑师2人人，室内/景观设计计师各1人人； 人员配置要要求a) 负责人必须须为设计专专业；b) 各岗位专业业对口；c) 可适当招聘聘应届毕业业生（1-2人）；d) 每增加100-20万万M2增加加2人左右右；F 资金人员 以总部为主主； 5个战区每每个战区由由总部派11人支援； 资金人员强强调高素质质，精简编编制；G 投资发展 标准编制：a) 总经理1人人b) 项目拓展、投投资管理22人c) 行政管理44人 项目拓展、投投资管理依依据地区项项目拓展情情况可增编编制
28、至4人人。 行政管理原原则上不增增加编制。H 人力资源 标准编制55人；a) 高经1人；人事事务务1人；绩绩效考核与与培训1人人、招聘11人；企业业文化1人人 按总人数数5%-66%的原则则； 单项目运运做时编制制为3人a) 高经、人事事事务与招招聘，考核核与企业文文化各1人人 区域公司司若不同城城多项目运运做，可视视情况增加加2人：a) 可以增编至至7人；b) 增编人事事事务与招聘聘，考核与与企业文化化各1人；I 客户关系： 会所经营的的编制不超超过两人 客户中心副副主任由物物业管理公公司管理处处经理或筹筹备组组长长兼任 客户中心编编制原则按按客户中中心运营总总则执行行a) 一个项目：4名b
29、) 多个项目：i. 高经+2专专员ii. 每个项目客客户主任和和客户专员员各1名iii. 区域客户关关系部高级级经理只能能兼任一个个客户中心心的主任 2006与与20077的规划人人数雷同，是是考虑即使使07年有有新项目，原原05、006年的客客户中心已已运作超过过一年，根根据集团文文件（项目目入伙后运运作超过一一年的客户户中心将转转为物业公公司编制），估估计变化不不大，故没没有在077年增编；4、人工成成本规划集团人工工成本主要要在于宏观观控制总额额和政策引引导成本结结构。未来三年总总体规划目目标为工资资：奖金：补贴/福福利为300：50：20。各区域规划划薪酬结构构除依据总总体规划目目标外
30、，可可以依据公公司实际盈盈利情况作作出适当调调整。五、各区域域规划的实实施1、人员编编制的原则则（1） 弹性：区域域依据总部部下达的规规划做本区区域招聘计计划，人员员编制可以以有5%弹弹性。（2） 区域招聘人人员的素质质、年龄等等指标严格格按规划指指引，保证证实现区域域人员结构构规划目标标。（3） 按各类人员员不同分类类规划； 集团级关键键岗位由集集团统一计计划、配置置； 区域级关键键岗位由区区域确定，集集团进行监监控； 各专业口人人员配置计计划由区域域依据编制制原则进行行本公司专专业人员编编制计划； 区域特殊需需要的人员员编制由区区域申请，但但总量集团团总体控制制； 后勤辅助人人员按统一一编
31、制配置置；2、实施方方法（1） 半年计划 半年的招聘聘/淘汰计计划； 按05年各各部门编制制； 依据各部门门岗位设置置； 人力资源部部组织编制制，汇总； 流动计划为为：外聘、内内部提拔、不不续签、解解聘。（2） 一年预测 1年依据业业务的编制制计划； 依据集团下下达的各部部门规划指指引； 人力资源部部组织编制制，汇总。（3） 三年规划 三年规划目目标； 按集团总体体目标制定定本区域公公司年度人人力规划目目标。六、区域人人力规划模模板（1） 三年规划目目标（055/06/07年）：指标200520062007数量指标总人数结构指标专业人员：管理人员员：其他人人员高层：中层层：基层男：女员工工素质指标平均年龄干部队伍（副副总经理以以上）平均均年龄硕士以上：本科：专专科以下C级（含）以以上人员硕硕士及以上上：本科：大专其他指标主动淘汰率率内部晋升：外部聘用用人工成本指指标200520062007人数人工成本人数人工成本人数人工成本经济指标指标200520062007人均利润（万万元/人）人力资本回回报指数人均人工成成本（万元元/人）（2） 2005年年人员编制制区域总经理财务部人力资源部部投资发展部部产品技术部部市场营销部部项目工程部部客户关系部部成本和约部部合计（3） 2005年年下半年招招聘/淘汰汰计划公司： 部部门： 序号岗位编制现有人数缺口流动计划成本到岗时间备注12合计