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1、绩效管理的艺术绩效管理不不是一门科科学，但企企业可以尽尽量使其科科学化、系系统化、客客观化，虽虽然这中间间会有相当当的人为因因素，但这这些主观因因素都是可可以降到最最小。人力力资源的工工作就是创创建一个绩绩效评估流流程，让管管理层能及及时给予持持续的反馈馈，并培训训经理人员员怎样给予予反馈。一直以以来，人力力资源管理理最重要的的职能是巡巡逻式管理理。例如，每每年都要为为了从各级级管理人员员那里获得得员工的绩绩效评估结结果而奔忙忙。获得这这些填写完完满的绩效效考核表格格成了最为为重要的工工作，导致致在绩效评评估的质量量与贯彻方方面投入的的时间与精精力都非常常有限。这一现现象对经理理人员的发发展、
2、员工工的工作效效率与士气气、公司未未来的成功功都有非常常不利的影影响。不管管是人力资资源管理人人员还是其其他部门的的雇员，都都不愿意做做绩效考核核。但问题题是，绩效效管理对组组织的业绩绩有着最重重大的影响响，如果忽忽视了绩效效管理，企企业难逃失失败的命运运。可以想想象，当那那些表现优优秀的员工工，他们努努力工作，得得到的回报报与表现一一般的员工工却没有什什么差别时时，矛盾与与不满就产产生了。绩效管管理不是一一门科学，但但企业完全全可以实现现科学化、系系统化和客客观化管理理，虽然这这中间会有有相当的人人为因素，但但这些主观观因素都是是可以降到到最小。人人力资源的的工作就是是创建一个个绩效评估估流
3、程，并并培训经理理人员怎样样给予反馈馈，让管理理层能及时时给予员工工持续的反反馈。了解绩效考考核的基础础绩效评评估是改善善员工绩效效最强有力力的工具，也也是最容易易被误用的的工具。这这缘于绩效效考核的基基础一直被被误解。翰威特特管理咨询询公司最近近的一项调调查显示，将将近三分之之二的企业业将绩效评评估结果作作为是否加加薪的依据据，过半数数企业使用用考核结果果计算福利利。由此可可见，有效效的绩效管管理不仅非非常重要，而而且已经成成为企业年年度的一项项重要工作作。但调查查同时显示示，很少企企业关心怎怎样进行优优质的绩效效评估，近近一半的企企业只关心心评估表格格是否按照照规定提交交，将近三三分之一的
4、的企业并没没有就整个个系统进行行评估。的调查则显显示，只有有30%的的员工和经经理人员认认为他们的的绩效评估估系统是有有效的。接接受调查的的人表示，他他们的绩效效评估系统统并没有将将高绩效与与低绩效的的员工有效效地区分开开来，整个个系统执行行起来非常常烦琐，而而且缺乏有有意义的回回馈。而员员工无法获获得建设性性回馈是非非常危险的的，缺乏有有效反馈，员员工不知道道他们正在在做的什么么是对的，什什么是错的的，更不知知道是继续续这样做还还是改变行行为方式。盖洛普普公司的员员工参与调调查显示，影影响员工参参与（包括括员工的工工作效率）的的一个重要要因素，是是员工是否否知道公司司希望从他他们的工作作中获
5、得什什么。而绩绩效评估则则是传达这这些期望值值的一条重重要沟通途途径。同样样，这也可可能影响员员工的保留留。一般情情况下，人人们离职的的一个重要要因素是没没能实现他他们预期工工作的工作作目标，没没有获得应应有的支持持、指导和和学习，因因而选择离离开。重视考核方方法的使用用从绩效效考核执行行开始，企企业就要鼓鼓励绩效评评估的公平平与彻底性性，形式可可以是单一一的，但评评分的标准准与方法应应以能力为为尺度，并并且衡量出出每个职务务和所有员员工所要求求的能力标标准，但对对每个评估估写书面评评价时也要要考虑个人人的因素。伊丽莎莎白。柯克克斯20002年加入入雷克弗特特公司时，她她的一个主主要工作是是为
6、芝加哥哥的一个非非赢利性组组织重整绩绩效评估系系统。“当当时，考核核方式形式式化，评分分也带有明明显的随意意性。”柯柯克斯回忆忆说，她重重新设计了了考核系统统，确保在在同等的标标准下进行行有效的评评估，同时时推动管理理人员与雇雇员之间的的交流。这这些措施取取得了显著著效果。柯克斯斯的同事杰杰弗瑞对她她的做法表表示认同，认认为想不采采取任何措措施就实现现考核形式式的改善是是不现实的的，“如果果这个考核核仅仅只是是形式上的的，那就没没有存在的的必要了。”杰杰弗瑞说，“我我们真正需需要的是经经理人员与与雇员之间间的直接交交流。如果果这些沟通通不存在，考考核是不可可能带来差差异的。”因此，在在实施考核
7、核时，必须须确保管理理人员与雇雇员之间的的沟通对话话能够定期期进行，需需要制定出出带有标准准性截止时时间的贯穿穿全年的、正正式的对话话计划和相相应的文字字资料。相互制约的的三种方法法考核中中的相互制制约必须始始终贯彻整整个评估过过程。高管管层、人力力资源部和和雇员本身身都对考核核结果负有有管理责任任。而在这这三者中，高高管层对绩绩效评估是是否始终如如一和及时时执行有着着最重要的的影响。顶级软软件公司人人力资源副副总裁罗斯斯。怀斯认认为：“无无需过于在在意一些没没有意义的的细节，所所有的结果果将在上一一级管理层层进行整理理并得出结结论。这样样，如果某某一环节不不能按时完完成，下一一环节的经经理人
8、员就就将无法完完成工作。副副总裁不得得不去回顾顾组织的信信息，有些些人的信息息漏失了，必必须重新整整理。”这这往往是管管理人员在在执行考核核时的一个个困境。相互制制约的第一一个方法是是逐步融合合或重新校校检，即让让企业各个个部门的经经理人员能能够看到下下属的一些些相矛盾的的评价。也也就是让管管理人员对对比各方的的评估结果果，以确保保一致性。然然后每个部部门经理与与其他经理理人员一起起开会面谈谈，判断对对每一个员员工的评估估结果。最最后将这些些评估结果果与每一个个部门经理理进行沟通通，直至最最后得到结结论。例如，如如果下属是是六个科研研人员，在在保持公正正与一致性性的前提下下，先对他他们进行一一
9、对一评估估。然后在在与其他经经理人员的的会议中将将这些评估估结果一一一罗列出来来进行讨论论，这种方方法可以有有效缩小组组织内各个个部门经理理人员之间间的分歧。这种方方法鼓励管管理人员就就雇员的表表现给出的的评价等级级进行对比比。当将同同事之间的的评估结果果汇总进行行对比时，经经理人员对对于员工评评审结果的的差异就很很容易察觉觉。此外，这这一方法还还有一个附附加好处，即即员工能力力的内部沟沟通会变得得极为明确确，可以为为晋升时确确定候选人人提供更为为有效的机机制。瑞士生生物技术巨巨头雪兰诺诺拥有47700名员员工，雪兰兰诺的员工工绩效评估估系统主要要分为三块块：年初制制定目标、年年中和年终终评估
10、。这这三部分都都由高管层层、及员工工三方同步步协调进行行，以确保保其贯彻。人人力资源部部的工作目目标之一就就是将经理理人员的评评价差异降降至最小程程度，以确确保在整个个流程中对对每个员工工的评估都都是公平公公正的。雪兰诺诺公司采用用联机式的的绩效管理理系统，给给高管层提提供了相同同的信息。所所有的管理理人员都能能在线发现现任何一个个失职的雇雇员，能清清楚地看到到组织内所所有员工的的绩效分布布情况。部部门经理也也能看到每每一个管理理人员是怎怎样评估自自己的下属属雇员的。此此外，高管管层在部门门业绩与部部门员工的的整体平均均绩效中建建立了关联联。第二种种方法是，高高管层和一一起对绩效效评估结果果进
11、行随机机抽样检查查。例如，从从每个工作作组中选取取两名雇员员，查看其其三年的绩绩效评估。然然后对管理理人员做出出的评估结结果给出评评价并送交交管理人员员。这里的的重点放在在反馈信息息的数量、建建设性评价价的数量及及设定目标标的质量上上，投入了了相当的时时间充分讨讨论书面评评价的重要要性。每次次的年度评评估都由人人力资源部部员工执行行，整个评评估的统计计结果汇总总成表格汇汇报给高层层或管理委委员会。第三种种方法是雇雇员对管理理人员的指指导能力提提供反馈。调调查发现，年年纪较大的的管理人员员与Y时代代的雇员在在交流上存存在很大困困难。而如如果完成绩绩效评估项项目后，不不立刻做进进一步的向向上评估，
12、就就无法达到到管理人员员顺利传递递期望的效效果。重视对管理理人员的培培训管理人人员是绩效效考核做到到公平公正正的关键。不不幸的是，多多数管理人人员的晋升升更多的是是基于对其其个人业绩绩表现出色色的奖励，并并没有考虑虑其合理指指导和培养养下属的能能力问题。为为了让管理理人员更好好地理解怎怎样和下属属沟通自己己的期望值值、怎样对对所有的下下属运用同同一的标准准，应给他他们提供充充分的培训训。这种培培训应该是是强制性的的，并包括括以下几个个部分：术术语：绩效效管理包含含了大量的的专业术语语，而这些些术语能否否被准确定定义，决定定了产生歧歧义及信息息误传的几几率。例如如，如果让让经理人员员就雇员的的适
13、应能力力给予绩效效评定，就就应先明确确适应能力力的定义。也也就是说，绩绩效评估要要求经理人人员评估员员工的“适适应能力”，表表格就应该该界定适应应能力所代代表的意涵涵。如适应应能力表示示“支持变变革”，而而不是“抵抵制变革，甚甚至对变革革感到惧怕怕”。雇员绩绩效等级举举例：大多多数的绩效效评估包括括5个等级级。每一个个等级代表表不同的意意义，如11表示没有有达到预期期的目标；2代表有有待改善；3是一般般；4是高高于平均水水平，5则则是优秀。接下来来，举个例例子来说明明不同等级级的员工绩绩效所代表表的业绩表表现。例如如，雇员与与同事适时时沟通的标标准，1表表示没有回回电话或是是；2表现现回电话或
14、或信的时间间不及时，经经常是晚了了一周；而而三天内给给予回复则则是3，一一天内则能能得到4，而而5则是几几个小时内内给以予回回复。无论公公司期待的的绩效期望望是怎样的的，一定要要弄清楚各各个等级的的具体标准准是什么样样的。制定目目标：经理理人员应该该根据企业业的战略发发展制定清清晰的、可可测量的目目标。这听听起来很简简单，但做做起来却非非常困难。目目标与组织织的可测量量的关键产产出紧密挂挂钩，如客客户满意度度。同样重重要的是，这这些目标要要以适当的的方式与雇雇员一起分分享。确保保公平的唯唯一方式是是在评估初初期就与员员工一起讨讨论决定衡衡量标准。按按照这些既既定的衡量量标准进行行评估，最最后惩
15、罚的的时候也是是按照这些些标准，就就能够说明明绩效管理理的公平性性。怎样反反馈：用适适当的方式式提供及时时反馈，雇雇员就能够够在实践中中熟练应用用和改善。波特兰兰的一家经经营高效的的保险公司司，绩效评评估培训是是管理培训训课程的一一个部分。“指指导、教练练、咨询、激激励是经理理人员职责责所在。”该该公司人力力资源副总总裁安。豪豪尔说，“这这四者紧密密相关，使使绩效评估估系统得以以有效进行行。如果企企业能有效效地处理这这些问题，看看似可怕的的年度评估估就会变得得非常轻松松。”档案记记录：保持持准确详尽尽的记录对对提供具体体而有建设设性的反馈馈是非常重重要的。如如果没有每每天做记录录，一年下下来，
16、没有有人能准确确地对全年年的工作做做出总结。经理人人员需要记记录些什么么呢？简而而言之，就就是要记录录那些能帮帮助和支撑撑评估结果果的内容。只只有采取保保持记录的的方法，管管理人员才才能记住这这么多东西西。管理人人员对绩效效的理解分分为：日常常的工作职职责、管理理项目、主主动性和行行为。人力资资源专家设设计了很多多表格用于于经理人员员记录雇员员的工作表表现。一些些公司也会会邀请外部部专家协助助建立能力力与工作绩绩效评估表表格。但大大多数仍然然使用内部部员工做培培训。因为为绩效管理理是所有公公司的一个个重要基础础，而内部部人力资源源专家更对对企业的业业务与文化化理解得更更为透彻。而而且，这种种类
17、型的培培训需要定定期进行，这这样，由内内部专家举举行的培训训就更为经经济与合理理。被忽视的员员工培训尽管多多数公司都都会培训管管理人员怎怎样做绩效效评估，但但却鲜有企企业对员工工怎样参与与考核进行行培训。实实际上，对对员工的培培训也应该该是强制性性的，培训训内容应包包括相关术术语、绩效效等级的意意义、怎样样接受反馈馈、能从管管理人员提提供的反馈馈中获得什什么，以及及没有获得得需要的反反馈时该怎怎么办。此外，员员工应充分分认识到在在绩效评估估中，自己己并不是被被动的倾听听者。一般般情况下，员员工认为在在绩效评估估面谈中，他他们所要做做的就是坐坐在那听就就得了，这这其实是错错误的理解解，绩效评评估是一个个互动的沟沟通。员工工应带上列列有一年来来所做的工工作成果、收收到的有效效反馈、参参加的培训训以及下一一年的工作作目标等详详细的清单单与经理沟沟通，在沟沟通过程中中分享自己己的理解。“如果果员工没有有获得足够够的反馈时时，他们可可以向上反反映，提出出要求。同同时也可以以就得到的的缺乏公平平或建设性性的反馈与与公司的监监督检查人人员联系。”顶顶级软件公公司的公共共关系负责责人埃米尔尔。维尔说说，“培训训中最重要要的事就是是对不同绩绩效等级的的期望值给给予清楚而而明确的解解释。”