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1、*的组织战略及其相关措施第七部分 *组织分战略及其相关措施“企业是市场的替代物”，企业所采用的组织形式之所以被选择是因为这一形式至少可以向投资者提供和其他组织形式一样大的收益，即达到生产成本和交易费用之和的最优均衡。一、企业组组织结构构对企业业核心竞竞争力的的影响在企业中，任任何独一一无二的的和稀缺缺的资源源和能力力会随时时间的推推移而消消失，这这就需要要企业不不断的学学习、演演进，以以加强或或转移自自己核心心竞争力力所在位位势。交大欧姆龙龙*项目目组综合合研究了了通用汽汽车公司司、杜邦邦公司、新新泽西标标准石油油公司和和西尔斯斯罗巴巴克公司司70年发发展历史史，认为为这些企企业经历历了四个个
2、不同发发展阶段段，四个个阶段分分别为：横向一一体化、纵纵向一体体化、地地理扩张张、多角角化战略略，而与与之相应应的组织织结构也也从最初初的直线线制、职职能结构构（U型型）发展展到控股股公司结结构（HH型）、事事业部制制结构（MM型）。交大欧姆龙龙*项目目组总结结了经营营战略与与组织结结构关系系之后，提提出了组组织形态态变化发发展的基基本路径径 Galbraith, J.R. and Nathanson, K.A. Strategy Implementation. The role of structure and process，如下下图所示示：图7-1 组织结结构历史史变迁古典直线制职能结构
3、集权型结构H型公司事业部制结构跨国持股公司跨国职能制组织全球跨国公司组织结构首首先从古古典直线线制结构构开始，随随着规模模扩大，组组织向职职能型结结构发展展。当企企业产品品多样化化时，可可能会有有三条发发展路径径：一条条是向一一体化方方向发展展，为集集权型职职能组织织；第二二条是向向多元化化方向发发展，建建立事业业部制组组织；第第三条就就是向混混合型组组织发展展，以持持股方式式并购各各种企业业，成为为H型组组织。上上图从产产品、业业务的复复杂性角角度充分分的阐明明了企业业组织结结构的演演进。二、*组织织结构的的现状分分析从*的组织织结构图图来说，目目前的组组织结构构是U型型结构，由由于企业业业
4、务集集中，企企业的领领导层能能够快速速有效的的做出决决策并付付诸实施施。图7-2 *组织织结构图图总经理生产经营部计划财务部设备安全部汽运分公司仓储分公司设备维修分公司原料分公司业务室调度室运输作业码头作业仓储作业加工作业汽车、设备维修备件贸易场内料场马迹山港综合办公室*目目前的职职能部门门主要是是办公室室、计财财部以及及生产经经营部、设设备安全全部这四四个部门门,而*的业务务部门是是仓储、汽汽运、设设备维修修以及原原材料分分公司。从从*的运运作来看看，公司司的运作作管理主主要依赖赖于生产产经营部部门的调调度，也也就是说说*生产产运作的的核心部部门是该该部门的的业务室室和调度度室，而而分公司司
5、的作用用主要是是执行总总公司交交给的任任务，也也就是说说分公司司作为*的生产产指令的的执行部部门，自自身不具具有生产产运营的的决策权权。应该该说从*目前的的生产运运营状况况来看，这这样的组组织结构构是适用用的，企企业业务务本身并并不复杂杂，公司司的高级级管理层层可以从从容地进进行宏观观与微观观的调控控。当然然，我们们应该对对企业的的发展具具有预见见性，*在制定定企业发发展战略略时就应应该充分分考虑企企业的组组织结构构在将来来的可能能的演变变趋势。在在新增加加*两个码码头后，建建议应该该成立一一个新仓仓储分公公司，与与原来的的仓储分分公司进进行独立立管理，从从组织上上和客户户管理相相结合，优优先
6、考虑虑重要客客户，为为他们提提供最好好的服务务。建立立新仓储储分公司司有利于于公司内内部的竞竞争，以以此提高高各自的的技术和和服务水水平。公公司新的的组织结结构如下下图所示示：图7-3 *新的的组织结结构图（考考虑两库库的接受受）总经理生产经营部计划财务部设备安全部汽运分公司仓储分公司设备维修分公司原料分公司业务室调度室运输作业码头作业仓储作业加工作业汽车、设备维修备件贸易场内料场马迹山港综合办公室新仓储公司三、*组织织结构的的变迁模模式在探讨*的的组织变变迁模式式之前，我们应该意识到，集权与分权自始至终是企业组织形式的两难选择。下面我们从从员工工工作绩效效与组织织成熟程程度关系系的角度度来审
7、视视这个问问题。下下图显示示了不同同阶段不不承担责责任对员员工工作作绩效的的影响：图7-4 不同阶阶段承担担责任对对员工工工作绩效效的影响响abba绩效绩效组织发展阶段工作压力组织成熟阶段工作压力a 员工不承担责任 b 员工承担责任 不同阶段不同工作压力比较图这是综合了了5000家著名名企业生生命周期期不同阶阶段而得得到的压压力曲线线图。这这说明在在企业的的快速发发展阶段段，企业业领导者者的指引引作用显显得非常常重要，此此时，组组织的规规模并不不是非常常的大，仍仍然没有有超出人人的管理理能力。而而当企业业进入成成熟阶段段，人与与人之间间的磨合合已经非非常默契契，很多多事情不不用多说说，员工工也
8、知道道怎么去去做，换换句话说说，员工工随着企企业的成成熟，很很多事情情都模块块化、程程式化，此此时，员员工可以以适当的的增加常常规的决决策权。实际上，集集权可以以使组织织决策及及时贯彻彻执行，降降低各部部门之间间的摩擦擦，但同同时可能能会导致致组织决决策过分分依赖正正式的规规章制度度和刻板板的手续续，容易易产生官官僚作风风，最终终影响组组织成员员和各部部门的积积极性和和自主性性，使信信息不能能流畅地地由下层层流往上上层，不不能对环环境变化化作出迅迅速反应应，增加加了组织织的信息息成本。而而分权虽虽然可有有效地降降低信息息成本，但但由于各各部门可可能各自自为战，缺缺乏协调调、沟通通，也易易损害组
9、组织的综综合能力力和效率率，即增增加组织织的协调调成本。对对于单个个企业而而言，要要有效降降低由此此而带来来的协调调成本。在以上分析析的基础础上，根根据*的的发展总总战略，交交大欧姆姆龙*项项目组认认为*的的组织结结构会呈呈现这样样的变迁迁趋势：*应应采取集集中战略略，将全全部或大大部分资资源集中中使用于于最能代代表自己己优势的的钢铁物物流上，力力求在该该业务上上取得最最优业绩绩。*采采取集中中战略不不断强化化自己在在仓储方方面的核核心能力力的同时时，实行行前向一一体化的的战略。这这就需要要*的组组织结构构向集权权型职能能组织发发展，同同时需要要*提高高经营管管理部门门的生产产预测能能力。这这
10、将是*相当长长时间内内的组织织结构模模式。对于除了仓仓储以外外的其他他业务部部门，*一方面面需要确确保其指指令执行行的有效效性，另另一方面面，需要要通过一一定的激激励机制制提高其其正确响响应决策策的积极极性。*将来实实行适度度多元化化的时候候就需要要*考虑虑事业部部制组织织或者HH型组织织结构的的运用。我我们可以以预见到到，当*发展为为一个适适度多元元化的大大型企业业时，企企业内部部应该实实行混合合型的管管理体制制，它包包括两个个方面：一是在在主生产产线方面面实行集集中一贯贯体制，这这是集权权的职能能制结构构（U型型结构）的的一种具具体形式式；二是是对非主主生产线线单位实实行分权权的管理理体制
11、，如如事业部部制（MM型结构构），具具有独立立法人资资格的公公司制（HH型结构构）等形形式。1、纵向结结构上，实实行集中中管理原原则。从从客观上上看，这这种集权权主要是是由*的的生产技技术特点点决定的的，但从从主观上上看，与与其强调调高效率率、强化化主生产产线的管管理思想想分不开开。主要要表现在在以下几几方面：（1）把企企业主要要管理权权限和业业务集中中到总公公司（2）各职职能部门门面向生生产线服服务（3）在基基层内部部，管理理重心下下移，实实行以作作业长为为中心的的管理体体制2、在横向向结构上上，实行行一贯管管理原则则。坚持持专业化化分工的的前提下下，简化化横向分分工，对对相似职职能部门门进
12、行精精简、合合并。3、强化协协调和综综合职能能，层层层协调。主主要在总总公司、各各系统内内部和作作业管理理层三个个层次进进行跨系系统、跨跨专业的的综合协协调。通过上述横横向、纵纵向结构构分成，*可以在降低有限理性的约束条件下，采用集中一贯的内部纵向一体化降低交易成本，另外通过综合协调又可加强信息交流，降低信息成本，以非常低的交易成本获得较强的竞争优势。四、*公司司治理机机制的发发展模式式企业治理结结构设计计的最终终目的在在于通过过激励、监监督、约约束机制制降低代代理成本本，因而而有效的的企业治治理结构构可以降降低代理理人的道道德风险险和机会会主义行行为，同同时可以以更好的的激励代代理人代代理委
13、托托人行使使管理职职责。表表现在现现代企业业治理结结构上，则则为所有有权与经经营权的的分离，董董事会、监监事会和和股东大大会及经经理层的的相互委委托代理理、监督督激励机机制。在当前经济济转轨时时期，众众多的国国有企业业均要从从原有的的统一层层级生产产组织向向现代公公司治理理结构转转变，这这就必然然导致其其对原管管理层级级进行重重建，但但由于其其原有思思维、行行为习惯惯的影响响，在重重构过程程中就必必然会造造成较大大的管理理成本以以及转轨轨过程中中的众多多机会主主义行为为和道德德风险，另另外加上上适应变变动的宏宏观市场场制度环环境的适适应成本本，现有有国有企企业的运运行成本本就大大大增加。在前面
14、论述述组织结结构时，提提到三种种现代企企业组织织结构HH型、UU型、MM型，但但是其内内部核心心都是管管理层级级制，在在其中的的每一个个体既是是委托人人又是代代理人，现现代公司司治理结结构就是是通过这这种层层层委托代理理的形式式降低所所有者亲亲自监督督成本和和代理成成本，但但是其有有效性又又受到信信息成本本的影响响。（一） *产产权演进进模式从*的产权权结构来来看，*存在非非常明显显的一股股独大现现象，这这是由于于历史原原因形成成的，类类似于大大多数国国有企业业。目前前，*运运输公司司绝对控控股公司司。应该该说，在在目前看看来，这这种股权权结构为为*锁定定一些战战略性合合作伙伴伴打下坚坚实基础
15、础，但当当*发展展到了一一定阶段段的时候候，股权权多元化化会成为为*发展展的内在在需要。多多元化股股权能够够形成股股东民主主主义，有有助于对对公司管管理层和和大股东东进行制制衡，减减少和防防止管理理层浪费费自由现现金流的的管理决决策行为为。但是，我们们在分析析讨论这这个问题题的时候候应该遵遵循以下下原则：1、考察国国外成熟熟股票市市场上市市公司股股权结构构变化可可以看到到：一股股独大并并非中国国特有。微微软上市市时，盖盖茨持股股45%，另一一位创始始人Alllenn持股155%，盖盖茨一股股独大。一一般来说说，企业业上市后后的相当当长时期期内，创创始人在在公司股股权结构构中所占占的比例例都相当
16、当高。因因此，*公司股股权分散散的过程程是一个个长期的的历史演演变过程程，经过过一段时时间，才才会出现现创始人人家族股股权比例例低和股股权分散散的格局局。2、股权结结构价值值驱动意意义上的的分散是是公司在在产品市市场竞争争、资本本市场评评价和控控制权市市场环境境下，为为保持和和增强竞竞争优势势，实现现持续经经营而进进行的一一种市场场化选择择和商业业运作手手段，很很难也不不应该人人为规定定股权结结构。例例如，著著名房地地产开发发商万科科深感土土地储备备对房地地产商持持续发展展和竞争争的重要要性，为为获得战战略资源源，主动动选择华华润，替替换和改改组大股股东结构构。因此此，*不不应该纯纯粹为了了完
17、善公公司治理理而进行行股权多多元化。3、一股独独大本身身并不是是公司治治理问题题产生的的源泉，股股权分散散和多元元化并不不能有效效解决一一股独大大引起的的公司治治理问题题，同时时有可能能会产生生其它问问题：例例如，形形成股权权分散条条件下的的内部人人控制格格局，降降低了大大股东对对公司价价值驱动动的激励励，增加加了股东东协调成成本。因因此，*未来实实行股权权分散化化的过程程中一定定要坚持持企业价价值增值值的原则则。因此，为了了避免由由于一股股独大带带来的负负面影响响，交大大欧姆龙龙*项目目组建议议*应考考虑其产产权的变变动。具具体可采采取两种种变动形形式：一一是原大大股东（*运输公司）出让一部
18、分股权；二是增资扩股。主要是由*的客户出资入股，或者是高管人员持股。（关于高管人员的持股具体将在本报告第八部分阐述）（二） 企业内部治治理结构构的发展展1、公司治治理结构构*目目前实行行董事会会领导下下的总经经理负责责制，应应该说，已已经是比比较成熟熟与合理理了。但但由于一一股独大大带来的的影响，董董事会某某种程度度上完全全由*运运输公司司控制。由由此必然然带来了了某些负负面影响响。因此此，项目目组建议议*应考考虑授予予经营层层更多的的权利以以有利于于公司的的运作，同同时也可可以随着着公司的的股权变变化，而而考虑在在董事会会上建立立股东会会。从而而将股东东会建成成股东代代表讨论论的场所所，而将
19、将董事会会发展成成为公司司的决策策场所。当当然，这这其中必必须考虑虑董事会会与公司司管理层层的有效效协调。2、总/分分公司管管理体制制*目目前实行行的是总总/分公公司体制制，这种种集权式式的管理理体制给给总公司司的有效效控制提提供了很很大的便便利。但但随着企企业经营营规模的的扩大，特特别是当当企业的的规模达达到一定定程度，集集权式管管理不再再是企业业的最优优选择。正正如在本本部分中中论述的的，本项项目组建建议*在在公司规规模发展展到一定定程度后后，建议议母/子子公司体体制，将将下属的的主要业业务单位位分拆成成为独立立核算的的子公司司，以有有效降低低管理压压力，激激励中层层管理人人员的工工作热情
20、情。当然然，我们们还必须须在制度度上寻求求一种有有效的激激励规则则用以调调动子公公司的能能动性。对于企业的的生产控控制部门门能够有有效规范范的企业业运作在在战略上上不需要要再作进进一步说说明，本本部分主主要针对对在*进进行适度度多元化化之后，那那些与企企业的核核心生产产不完全全紧密联联系的业业务部门门，企业业母公司司面临如如何激励励子公司司如实反反映经营营状况的的问题。母母子公司司或者说说是上下下级之间间制度安安排的主主要体现现在基数数的确定定上。如如果母公公司没有有采取恰恰当的授授权激励励方式，下下级企业业会存在在作假帐帐，隐瞒瞒利润或或者虚报报利润的的冲动。五、近期管管理措施施建议交大欧姆
21、龙龙*项目目组权衡衡了美国国、前苏苏联以及及国内企企业的运运作实务务状况，总总结出联联合确定定系数法法的良好好属性。该该方法不不仅具有有理论上上的良好好性质，还还具有实实务工作作中的优优先运用用。对于母公司司来说，有有效的管管理是让让子公司司自觉自自愿的报报出一个个他们经经过努力力能够实实现的预预算数。理理想的状状况是这这样，就就是在确确定基数数上委托托人只要要提出一一个保底底的数字字就可以以了，而而代理人人会在某某制度的的激励下下自动报报一个他他努力能能够达到到的最大大值。 现实预算中中，下级级子公司司在完成成设定的的基数时时，母公公司可以以对其有有效完成成基数进进行奖励励，可以以允许下下级
22、子公公司不上上缴所有有利润，自自己留有有一定比比例的利利润，假假设完成成基数的的留利比比例为PP0； 我们可以定定性的得得出当下下级子公公司实际际年终完完成数超超额完成成设定的的基数，我我们应该该对其进进行超额额的奖励励，假设设超基数数奖励系系数P1； 从计划实施施的角度度而言，母母公司应应该对下下级子公公司没有有按照如如实的汇汇报自己己的实际际工作能能力进行行惩罚，也也就是对对下级子子公司少少报基数数进行适适当的惩惩戒，当当下级没没有能够够完成设设定的基基数，应应该对下下级子公公司的不不得力进进行惩罚罚；假设设少保受受罚系数数P2； 在设定基数数时，下下级子公公司有可可能有倾倾向少报报基数提
23、提高自己己对最终终收益的的控制能能力。为为了鼓励励下级子子公司有有冲劲，为为自己寻寻求有一一定挑战战性的目目标，即即使年终终下级子子公司实实际完成成的绩效效低于年年初其自自报的预预算数，母母公司在在惩罚下下级子公公司没有有完成基基数的同同时，应应该适当当的肯定定下级这这种敢挑挑重担的的精神，适适当奖励励其多报报（多报报数可以以理解为为年初自自报数目目高于年年末完成成数的数数目），假假设多报报受奖系系数为PP3； 从基数的设设定而言言，应该该是上级级母公司司与下级级子公司司之间的的互动关关系，但但从有效效激励的的角度来来看，我我们应该该倾向于于尊重下下级的自自觉性。在在设定基基数的过过程中，上上
24、级母公公司对下下级子公公司的了了解程度度一定不不如下级级子公司司本身，如如果上级级母公司司非常不不了解下下级子公公司经营营，在加加权平均均设定基基数时，应应该赋予予下级更更多的权权重。刚才，我们们只是定定性的分分析哪些些应该奖奖励，哪哪些应该该惩罚，实实际上，P0、P1 、P2 、P3之间的系数的大小关系遵循一定的法则，如果违反了这个法则，有可能出现负面的激励作用。在理论上，可以证明上述系数应该遵循如下的大小关系：规则一：11PP1P2P1/2P30其中不不等式两两边的差差距在110个百百分点以以上。规则二：当当母公司司与下级级子公司司存在较较大的信信息不对对称，也也就是说说，母公公司对子子公
25、司的的经营状状况不是是很了解解时，在在设定权权重时，应应该向下下级子公公司倾斜斜，一方方面可以以使得下下级感到到上级对对他的尊尊重，另另一方面面有利于于母公司司克服信信息不对对称问题题。根据上式要要求，我我们可以以制作出出常用的的参数表表：超基数奖励励系数PP1少报受罚系系数P2P1/2多报受奖系系数P3口诀10.90.50.310.80.50.3超额全奖，不不足全补补，少报报罚九，多多报奖三三10.70.50.3超额全奖，不不足全补补，少报报罚八，多多报奖三三10.60.50.3超额全奖，不不足全补补，少报报罚六，多多报奖三三0.90.80.450.3超额奖九，不不足补九九，少报报罚八，多多
26、报奖三三0.90.70.450.3超额奖四，不不足不四四，少报报罚三，多多报奖一一0.90.60.450.3超额奖九，不不足补九九，少报报罚六，多多报奖三三0.80.70.40.2超额奖八，不不足补八八，少报报罚四，多多报奖二二0.80.60.40.2超额奖八，不不足补六六，少报报罚四，多多报奖二二0.80.50.40.2超额奖四，不不足不四四，少报报罚三，多多报奖一一0.70.60.350.1超额奖七，不不足补七七，少报报罚六，多多报奖一一0.70.50.350.1超额奖七，不不足补七七，少报报罚五，多多报奖一一0.60.50.30.1超额奖六，不不足补六六，少报报罚五，多多报奖一一0.60
27、.40.30.1超额奖六，不不足补六六，少报报罚四，多多报奖一一0.50.40.250.1超额奖五，不不足补五五，少报报罚四，多多报奖一一0.40.30.20.1超额奖四，不不足补四四，少报报罚三，多多报奖一一通过若干检检验，该该方法和和其他预预算方法法比较具具有一下下特点：（1） 当上级要求求的完成成数与下下级的实实际能力力相等时时，联合合确定系系数法与与常规的的超额提提成方法法确定基基数的方方法等价价。（2） 当上级要求求的完成成数小于于下级的的实际能能力时，联联合确定定系数法法明显优优于常规规的确定定系数的的方法。也也就是说说，联合合确定系系数法有有明显的的激励作作用，可可以防止止利益过
28、过渡向下下级倾斜斜，防止止下级作作假帐，转转移利润润。（3） 当上级要求求的完成成数大于于下级的的实际能能力时，该该方法仍仍然优于于常规的的确定系系数方法法，因为为联合确确定系数数法引入入下级的的自报数数，能缓缓解上级级要求过过高对下下级带来来的压力力。我们现在做做一个假假设用实实例来验验证该方方法的有有效性：我们假设*公司对对某个子子公司实实行联合合确定系系数法，运运用的具具体规则则是：各报基数，算算术平均均，少报报罚五，多多报不奖奖，超额额奖七，不不足补七七。各报基数，算算术平均均：就是是说，先先由上、下下级各自自提出自自己认为为合适的的基数，然然后对这这两个基基数进行行算术平平均，作作为
29、合同同承包基基数。少报罚五，多多报不奖奖：少报报罚五，就就是到年年终下级级实际完完成数（假假定为880万元元）超过过其年初初自报数数（假定定为600万元）时时，对少少报部分分（即就就是600800220万元元）要收收取五成成罚金，即即20050%=-110万元元。多报报不奖是是指，若若下级子子公司年年初自报报数大于于年终实实际完成成数，不不予奖励励。例如如，年初初*某子子公司自自报基数数90万万元，但但年终实实际完成成数仍为为80万万元，尽尽管年初初多报了了（从而而把算术术平均后后的合同同基数也也提高了了），但但不予奖奖励。超额奖七，不不足补七七：是指指如果最最后的年年终实际际完成数数超过了了
30、合同承承包基数数，则超超过部分分的700将为为下级子子公司所所有，330则则为母公公司所有有；同样样，如果果最后的的年终实实际完成成数没有有达到合合同承包包基数，则则不足部部分的770必必须由代代理人补补足。我们模拟出出不同的的五种情情景： 单位：万元下级自报数数的五种种情况一二三四五（1）下级级自报数数60708090100（2）母公公司要求求数6060606060（3）合同同基数（11）（22）26065707580（4）期末末实际完完成数8080808080（5）超基基数奖励励（44）（33）701410.573.50（6）少报报罚金（11）（44）50105000（7）子公公司净收收益
31、（55）（66）45.573.50从上表可以以看出，不不论下级级子公司司自报基基数是多多少（分分五种情情况），母母公司只只要求一一个保底底的基数数60万万。最终终的合同同基数为为母公司司与子公公司的算算术平均均也有五五种情况况。第一种情况况下，子子公司将将自报数数目压低低到600万，从从而使得得合同基基数也是是60万万。由于于代理人人的实际际能力是是80万万元，因因而，子子公司在在期末超超基数获获得超额额数额770的的奖励，也也就是（880660）70144万元的的超基数数奖励。但但是，不不要忘记记，联合合确定基基数法中中，还有有“少报罚罚五”的规定定，他必必须缴纳纳200.55100万元的的
32、罚金。这这样，子子公司的的实际净净收入只只有1441004万万元。类似地我们们可以进进行其他他计算，需需要特别别指出的的是，当当子公司司实事求求是地报报出与他他实际能能力相符符的数字字80万万元，因因此，合合同基数数为700万元。这这样，由由于他的的实际能能力是880万元元，因此此，他在在期末可可以得到到超基数数奖励（880770）0.777万万元。同同时，他他在期初初自报基基数与实实际结果果相等，因因此，他他不用支支付少报报罚金。这这样，他他的净收收益是77万元，大大于其他他情况。也就是说，运运用联合合确定系系数法，无无论下级级子公司司是多报报还是少少报，其其获得的的收益都都不如如如实报告告。也就就是下级级子公司司只有老老老实实实报出自自己的实实际能力力，才能能使得自自己的获获得的收收益最高高。*公公司对于于不能完完全控制制其生产产经营的的子公司司完全可可以使用用这种预预算方法法。- 114 -