《简简单单管理——经理成功管理手册16070.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《简简单单管理——经理成功管理手册16070.docx（58页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、简简单单管理经理成功管理手册目 录管理的桃花花源序 (1)1 详读此此书，获益益匪浅(3)2 首先必必须要有总总经理的架架式(10)3 千万别别纵容表现现不佳的人人(12)4 对于一一些尚有转转达圜余地地的决策应应尽速提出出.(144)5 千万不不要妄想在在短时间内内解决所有有的问题.(166)6 不要把把时间精力力花费在鸡鸡毛蒜皮的的小事上.(199)7 任何重重大的计划划在实施前前，都必须须要有充裕裕的时间去去详细规划划.(222)8 首先必必需要求有有“效果”，然后再要要求有“效率”(225)9选出真正正的人才，然然后好好地地栽培他们们.(27)10人事的的决策千万万别拖(29)11重点
2、管管理(31)12先紧后后松，先严严后宽(33)13速战速速决(35)14没有一一个人的工工作绩效能能永远保持持在1000%于不坠坠.(37)15总经理理五大守则则(39)16有效的的计划与控控制必须落落实在基层层负责单位位与个人身身上(41)17不要只只看数目充充斥的财务务报表(43)18存货与与应收帐款款应针对重重点加以管管理(45)19依据各各项计划的的获利能力力，排定你你的时间与与计划的优优先次序.(477)20良好的的管理应做做到大公无无私(49)21管理阶阶层的责任任就是为员员工创造一一个良好的的环境.(511)22好好规规划你的作作业环境(54)23只有时时间才是你你真正的对对手
3、(56)24宁愿多多花点时间间去详细规规划.(588)25寻找最最适合的方方案.(599)26企业经经营如逆水水行舟，不不进则退(61)27公司绩绩效的好坏坏与作业环环境关系极极大(63)28好好把把握时光(65)29制订周周详而可靠靠的计划.(677)30最好的的管理是能能预测事情情的发展，并并作出必要要的应变措措施(69)31良好的的管理就好好像吃维他他命一样，不不可中断(71)32要学习习如何克服服弱点(73)33尽管走走到打击手手的位置去去挥棒！.(755)34千万别别对自己的的绩效感到到满意.(777)35公司容容许犯些小小错.(799)36要奋力力投入，别别只当个旁旁观者.(811
4、)37只有不不断的成长长才能增加加公司的投投资报酬率率(83)38应该有有充分的时时间去执行行你自己的的工作(85)39解决问问题要追根根究底并对对症下药(86)40一件事事情完成后后，再做下一一件(888)41公司第第一个社会会责任就是是赚钱.(90)42要不断断加强你的的权威.(92)43你的权权威不是你你主管所赋赋予的.(93)44数字不不可能绝对对正确.(95)45不要虚虚耗宝贵的的时间去防防范一些小小错误.(97)46事情很很难完美无无缺.(999)47千万别别给人一种种野心勃勃勃的印象.(1011)48一个有有决策意愿愿与能力的的人往往会会胜过其他他人.(1033)49成功的的主管
5、必须须是一位无无所不能的的专家(105)50良好的的计划要具具备多种措措施，同时时实施(107)51公司要要想生存，必必须依赖订订单的增加加而不是每每笔订单中中数量的增增加(1109)52分析资资料与报告告一定要让让大家都看看得懂.(1111)53决策人人员地位愈愈高重要性性愈大.(1133)54分析与与参考的资资料必须具具体化才能能作出正确确决策.(1155)55生存就就是意志的的竞赛，谁谁坚持到最最后谁就赢赢.(1166)56开会并并不只是恭恭逢其盛就就好，而是是.(1118)57千万别别因循苟且且.(1220)58一个人人如果需要要更多的资资料才可作作决策的话话，他就不不会主动积积极地工
6、作作.(1222)59组织的的层级愈多多，管理的的效果就会会愈打折扣扣.(1244)60别草率率作决定.(1266)61主管要要以身作则则.(1228)62公司的的一切作业业都必须由由相关人员员签署才可可(130)63数字代代表一切.(1332)64新官上上任三把火火好好地地利用它.(134)65不要涉涉入属下私私人的生活活.(1377)66良好的的管理的两两个步骤.(1399)67决策的的错误，大大部分是由由于未能掌掌握时效.(1441)68公司只只有两个问问题.(1443)69经常检检讨各个计计划的先后后次序是否否恰当.(1144)70后语(1455)管理的桃花花源序如今是“管管理的时代代
7、”。任何企企业无不致致力于拓展展行销业务务，钻研经经营规划，而而吸收人才才与管理员员工，更是是决定企业业兴隆盛衰衰的重要因因素。所谓“管理理”？窍门在在哪里？主主管们无不不努力探究究，但是如如何掌握其其中奥妙，却却是众说纷纷纭。管理理的哲学与与艺术或许许见仁见智智，然而工工作繁重的的经理人，必必须有一本本正确有效效的管理指指南，这点点显得益发发重要。你你很幸运，本本书正是管管理者梦寐寐以求的宝宝藏图。作者文字洗洗练简洁，浅浅显易读，没没有艰涩难难懂的拗口口文字，不不唱高调，不不谈理论。全全书呈现具具体可行的的谏言，读读起来条理理分明、脉脉络清晰，使使你在不知知不觉中领领略到管理理的个人诀诀窍。
8、如果果你能掌握握重点并运运用自如，便便能在最少少的时间内内，获得最最大的效果果。如果你是位位胸怀大志志，力争上上游的有为为青年；或或者你是位位受过严格格训练，深深具专业素素养的管理理阶层；甚甚至你已是是位攀上企企业巅峰的的总经理，想想更有效地地提升企业业的动作效效率，那么么熟读本书书，将对你你制订规划划、执行决决策的正确确性，有无无限的裨益益。本书已在企企业界的高高级主管及及经理人之之间，掀起起一股阅读读风潮。读读过本书的的多位杰出出著名的企企业人士，都都给予本书书极高的评评价，都认认为是管理理人士不可可缺的珍贵贵宝典。在在呈现本书书给你之前前，我们由由衷地期望望你在缓缓缓品尝、细细细咀嚼这这
9、顿管理大大餐之后，能能发现一片片属于你的的管理“桃花源”。再一次正式式地告诉你你，充分活活用本书，使使它成为你你管理战场场上无坚不不摧的利器器，助你攀攀上事业的的另一高峰峰。2 详读此书，获获益匪浅一个受过专专业训练的的管理人员员，在逛商商店书店时时，可能随随时拿起这这本书，翻翻了几页，然然后兀自怀怀疑地说：“怎么会有有这么外行行的人写这这种专业的的管理书籍籍，真是不不知天高地地厚。”话说回来，不不该写这种种“浅显易懂懂”的管理书书籍吗？管管理的书籍籍一定要艰艰涩难懂吗吗？这种“浅显易懂懂、简明实实用”的管理著著作是否一一定不登大大雅之堂？还有，有些些人认为一一涉及“管理”二字，马马上就联想想
10、到薄情寡寡义、唯利利是图的丑丑陋嘴脸；有人对“他虽然没没完成上级级赋予的任任务，但他他已经尽力力了。”这类话嗤嗤之以鼻，认认为企业经经营是最现现实不过了了，毕竟它它只在乎没没有实际的的效果，而而不在乎人人员是否尽尽力。或许这些专专业管理阶阶层的人员员认为本书书也是如此此，但是他他们错了！因为那套套不知尊重重人性的管管理哲学，早早在50年代就就已经没落落了。我再再次强调，本本书中每个个章节、每每个句子都都在在显示示出对人尊尊重，特别别是对那些些胼手胝足足，继往开开来的管理理人员致上上无比的敬敬意。另外，落伍伍的主管都都感觉“管理”就是向属属下找碴，吹吹毛求疵、唠唠唠叨叨，因因此老是对对属下怀有有
11、一股歉意意。但是，事实实是不是这这样呢？我我现在可以以开宗明义义的给“管理”下个定义义：“有效的管管理就是加强有有形资产与与领导统御御的永续价价值，二者者同等重要要绝不可偏偏颇。”所以，领领导者只要要好好地领领导就可以以了。换言言之，他只只须根据基基本的信条条与原则去去贯彻、实实践。千万别以为为领导统御御是一件十十分困难的的事。事实实上，除了了少数例外外，一般人人绝大多数数都适合被被领导，每每个人也都都需要一个个领导者。或许有人认为每个人都渴望自由、不受拘束、不愿被管，但是那也只是在每一件事都十分顺利时；风调雨顺、国泰民安，试想真正有这个时候吗？我想只要有一点点乌云出现，每一个人都会积极地寻求
12、庇护。换言之，就是找一个领导人物一个能告诉他们该做什么、什么时候做以及如何做的领袖。这正是大多多数人不了了解领导统统御的真正正原因，也也正是大多多数人认为为本书“浅显易懂懂”而没有真真正用心研研读的原因因。如果你是一一位管理者者，你认为为你要给予予属下什么么？什么是是他们所最最需要的？我在此可可以确定地地说：他们们最需要的的是一个足足以让他们们成长并发发挥所长的的开放环境境。要让属属下得到成成长，除了了要了解他他们、赞赏赏他们之外外，还要对对他们的错错误与缺点点提出和善善、诚实的的评鉴。许许多经理人人往往做不不到后者，通通常他们只只是一味地地埋怨指责责属下，丝丝毫不替他他们解决问问题，因此此属
13、下也总总是找尽各各种可能的的“解释”或“理由”来敷衍、搪搪塞。其次，你必必须要给属属下一个得得以茁壮的的环境来让让他们成长长，并从中中获得成就就感。当你你不知如何何处理失败败的个案时时，你或许许会希望自自己给属下下一个光明明的希望，以以点燃其信信心迎接挑挑战。但是是你该如何何做呢？怎怎么样才能能使公司每每个人都能能受到你的的感召？在在你公司关关门大吉或或遣散他们们前，有多多少失败与与错误可让让你蹉跎？你有没有有想过？当公司面临临困境时，你如何对待你的员工？还会尊重他们的兴趣与意愿吗？还是让他们自生自灭或另谋高就？你是否诚实地面对他们？甚至可说是诚实地面对你自己？这时候，绝绝对需要真真诚，但是是
14、很遗憾，事事实上大多多数的经理理人都没法法做到这点点，结果维维持今天公公司上下间间的依赖竟竟是一些合合约、保证证书之类的的表格，甚甚或各种谋谋略和互相相猜疑的诡诡计，而不不是良好的的管理。现在我再阐阐述“管理”的定义：所谓良好好及有效的的管理，就就是要巨细细靡遗地陈陈述出团体体中的每个个人，应该该做什么事事以及什么么时候应该该做好，但但是千万别别限制他们们应该如何何做，以免免流于专断断及扼杀属属下的才能能。如果你你做不到这这点的话，那那么你必须须永远辛苦苦地事事妥妥协而不懂懂得如何授授权。换句句话说，你你已经把你你自己从总总经理的位位置降级到到属下的位位置去了。更重要的是是管理人员员要注意属属
15、下是否完完成上级所所赋予的任任务？并且且准时完成成而没有拖拖延？真的的！只要注注意这些即即可，千万万别去想监监控属下如如何达成他他们的任务务。所以也也千万别以以为监视属属下如何做做后即可获获得你的“安全感”，更不要要以为这是是管理上下下可或缺的的一环。因因为这样你你会发觉你你的时间永永远不够用用，也没时时间去评核核属下是否否真正准时时完成任务务？这才是是你这位高高级主管应应该管理的的事。如果果不这样的的话，你会会发现下一一个找出路路的就是阁阁下您自己己。另外，还有有一个可能能发生的错错误你不可可不察，那那就是一大大堆的教育育与训练不不但对你无无益，甚至至还有可能能是扼杀你你前途的刽刽子手。为为
16、什么？因因为如果这这样，你可可能会变得得瞻前顾后后，凡事总总会设想出出很多潜在在的麻烦，惧惧怕错误的的出现而显显得疑惑不不已。正因因为如此，你你的决策就就会变得平平淡无奇，毫毫无创新可可言。但你你或许想为为你自己提提出辩解：“因为我还还没有搜集集到所有资资讯，因此此自然不能能作出正确确决策。”但是我可可以坦白地地告诉你，平淡无奇、毫无创意，绝对不是有效的管理。以上所提到到的这些原原则与理念念，都是总总经理或高高级主管想想要有效的的管理时所所应该恪守守的法则。也也只有这样样别人才会会认为你有有领导统御御的才干，而而进一步对对你心悦诚诚服。因此此，本书所所揭示的重重点正是针针对这些总总经理及有有志
17、于此职职的各位所所提的一些些管理理念念。在看本书之之前，首先先我们要了了解，“总经理”的含义到到底是什么么？表面上上这个头衔衔会因组织织的不同而而有许多差差异。在本本书中，它它是指公司司制造（生生产、采购购、维修）、工工程、财务务、会计、人人事等等俱俱在其管理理之下，有有时候这个个职称又叫叫做执行长长、总裁、副副总裁、厂厂长等等不不一，但是是无论如何何，这和各各部门组长长不同，因因为部门经经理只负责责某单一部部门的运作作，如行销销部、企划划部，或其其他特定的的部门。如何做好各各专业部门门的主管？坊间这类类书籍汗牛牛充栋，本本书不拟赘赘述，这也也不是撰写写本书的主主要目的。但但是如果一一旦阁下从
18、从专业部门门的主管升升任“总经理”时，事情情就不那么么容易处理理了，它不不像你以前前想像的那那样单纯，你你所需要的的或许是治治疗你心灵灵或肉体创创伤的药物物。如果是是同一专业业部门内的的晋升，只只是表示在在同样的业业务中增加加其份量而而已，其实实工作目标标仍然相同同，工作原原则没变，方方法更是大大同小异。但是一旦有天早上，你走进你那高挂“总经理”名牌的房间时，你就会发现你必须要做某些事了！而且要去实践它！但是问题来了，你要做什么呢？实践什么呢？如何去做？你的老板或董事会一定要你像其他员工一样，拿出一份亮丽的成绩单！而他们到底期望你有份什么样的成绩单呢？本书正好提供你这些答案，你不可不读。至于说
19、如何何读本书呢呢？方法全全在你自己己了。你可可以“始于所发发始，止于于不可止”，也可以以从头到尾尾，巨细靡靡遗地去读读它。但是是我建议各各位可先浏浏览一下目目录，找出出几个引起起你兴趣的的题目，然然后再仔细细研读，这这样你就可可以从中汲汲取到你所所需要的部部分了。如如果你找不不到任何吸吸引你的题题目时，千千万就买此此书，因为为或许你不不是这块料料。如果你真能能从中汲取取其原则与与精义，并并加以实践践的话，一一定可以激激发你封闭闭已久的智智慧与才能能，而随着着愈来愈多多的了解吸吸收，你便便日渐能够够驾驭你的的组织。将将来一旦行行事与本书书的原则互互相抵触时时，你就会会发现各种种问题与麻麻烦也会接
20、接踵而来。今天的高级级主管最需需要的就是是利用各种种管理来达达成各种目目标，并尽尽可能地避避免错误，进进而促进个个人自我成成就感的实实现。最高阶层的的管理人员员属于那些些大胆、有有创意、具具有智慧及及无比忠诚诚的人们，你你是其中一一分子吗？且让我们们试目以待待吧！2首先必必须要有总总经理的架架式 这个个标题您认认为对吗？没错！绝绝对没错！你只要去去做就可以以了。要做做名符其实实的总经理理时，其关关键在于周周遭的人是是否有此认认同，必须须要让他们们确信你的的确能力不不凡，表现现不俗。当当你从某专专业部门的的经理升至至总经理时时，他只会会言简意赅赅地问：“你是否真真的能把你你该扮演的的角色给扮扮好
21、？”要让他们对对你坚信不不移的最好好方法，就就是竭尽所所能地让他他们对你刮刮目相看！下列数项守守则，是你你必须了然然于胸的。l 不要只是一一味地要求求销售成绩绩，而是要要获得最大大的投资报报酬率。l 不要只是一一味地减少少各项成本本与费用，更更应该寻求求如何增加加股东股利利、备用现现金、周转转率与股东东权益。l 不要只是一一味地减少少各种应收收账款的数数额，更应应该积极地地减少公司司各项资产产，并增加加其回收速速度与比率率。l 不要只是一一味地要求求各部门费费用一定要要在预算的的额度内，而而更应该积积极地开发发各项新产产品，以增增加市场占占有率及销销货毛利；另一方面面也要借标标准化与各各零组件
22、的的互相代替替来降低资资产比率，以以免公司过过度虚大。l 不要只是一一味地要求求降低采购购成本，而而更要紧的的是如何增增加税前纯纯利与股东东权益；另另外，也需需要和周边边厂商协议议是否能延延长付款期期限以增加加现金周转转的比率。l 不要只是要要求提高劳劳动生产力力，更应借借由增加销销售来降低低产品成本本与增加股股利。l 不要只是一一味地去维维护修理，而而是要竭尽尽所能地去去预防各项项维修费用用的浮滥，以以降低资产产比率与增增加现金周周转率。l 不应该只是是提高产品品品质而已已，更应该该积极地从从降低资产产比率与提提高销售来来增加股东东股利。只要你的思思维与行事事愈来愈像像个总经理理时，将来来这
23、个职位位也是非你你莫属，届届时你准备备接受更多多的挑战吧吧！3千万别别纵容表现现不佳的人人如果你是公公司的总经经理，你的的责任就是是完成董事事会所交付付给你的使使命。你的的老板希望望你如此，你你的组织内内所有的成成员也都希希望你能够够不辱使命命，因为你你的成功也也是他们未未来成功与与希望的保保障。而想要完成成使命，不不单是你的的表现要出出色，就是是你的组织织也需要一一步步地提提升其水准准。你必须须让属下了了解你对他他们良好绩绩效的期望望。如果这这时你贸然然纵容那些些表现不佳佳的庸才，无无疑的也会会降低整个个组织的水水准与表现现。或许这是最最难以贯彻彻实施的原原则，但是是如果不能能壮士断腕腕，那
24、么就就准备收拾拾这个残局局吧面对你你属下曾经经接手，却却无法解决决的难题。为了组织整整体的绩效效而采取这这种不得已已的措施是是有些令人人愉快的，不不但不获谅谅解，否定定你对和谐谐沟通所做做的一切努努力，有些些人甚至不不明白你为为什么把组组织的绩效效订得如此此高，完全全不了解你你的苦心。但但是，这何何足道哉！其实你的的用心不必必让每个人人都了解，如如果因此而而浪费时间间在尝试各各种沟通与与协调，以以增进彼此此间百分之之百共识时时，那么你你会发现效效果不大，而而且也会增增加一些不不必要的风风险。身为企业掌掌舵人的你你，必须从从自身做起起以改进一一切，并寻寻求更多的的责任。而而且一旦贯贯彻实施时时，
25、从自身身做起以改改进一切，并并寻求更多多的责任。而而且贯彻实实施时，你你属下每个个人都必须须和你一样样奋力向前前，不允许许有任何例例外。你必须对“他虽然不不能完成任任务，但是是他已经尽尽力了”。这类陈陈腔滥调嗤嗤之鼻，因因为企业经经营是最现现实不过了了，它只在在乎你有没没有完成任任务，而不不在乎你是是否尽力。换句话说，成者为王败者为寇，它只问结果，不顾手段。毕竟你的老板或董事会只看你是否帮他们增加其股东的股利，而对组织内的成员毫无兴趣。如果你让不不称职的属属下继续留留在组织内内时，你也也会被别人人认定是个个不称职的的总经理。4对于一一些尚有转转圜余地地地决策应尽尽速提出 不懂懂！ 明确地告告示
26、某些决决策时，常常会带给我我们无穷的的烦恼；所所以我们必必须学习区区分这些决决策，何者者为尚有转转圜的余地地，以及何何者命令下下达后就必必须贯彻到到底绝不可可变更。换换句话说，每每个决策在在提出之前前，就必须须考虑到，如如果实施后后未能发挥挥出预期效效果时，能能否取消或或转变呢？例如，整个个组织的系系统与结构构可以加以以改变，但但是组织内内任一职位位的地位就就不可任意意变更。任任何决策都都是介于完完全不可改改变与可以以完全改变变之间。而而且大多数数的决策都都是属于其其间的灰色色地带有某些可可以改变或或不容丝毫毫改变特性性的共同组组织。当你很快地地提出那些些有转圜余余地的决策策后，你就就要谨慎地
27、地观察其结结果，如果果在某一期期间内未能能发挥预期期的效果，你你就必须当当机立断取取消或变更更，绝不可可拖延。而而且你要让让属下都知知道这个决决策是可以以在事后改改变的，因因为这样你你才可以获获得属下百百分之百的的支持，如如果你不能能做到这点点的话，那那后果一定定不如预期期的理想。另一方面，你你也要让所所属的各部部门主管同同样地沿用用这种方法法，组织的的进步速度度与绩效是是和这种方方法的贯彻彻程度成正正比。5千万不不要妄想在在短时间内内解决所有有的问题如果你同时时面临许多多问题时，而而一次只能能解决其中中一项，千千万不可心心急，也不不可躁进。有些外行或新官上任的高阶主管目空一切，同时又抱着“新
28、官上任三把火”的心理，妄想同时解决所有的问题。你想这可能吗？如果你这么坚持已见的话，你所面对问题的范围会愈来愈大，终于有一天会超过负荷能力，最后只有宣告投降，另找出路了。选你当高级级主管的原原因就是公公司内有许许多要解决决的问题，否否则何必高高薪聘请你你？而且从从处理这些些问题的态态度与方法法就可看出出你到底是是外行或是是称职的总总经理。同时应付许许多问题常常常十分困困难，那是是因为这些些问题并不不是一成不不变的，它它们随时会会有新的变变数出现在主旨旨上，或在在期限上，或或在范围上上，甚至在在严重程度度上都会经经常变化。所所以，千万万别妄想同同时解决它它们。称职的主管管应该学会会忘掉一些些所谓
29、的“格言”，如“千万不眼眼高手低”及“要从大处处着眼，别别在细微末末节处打转转”，事实上上，他必须须既要“眼高”，也要“手高”，二者不不可偏颇。这这纵使是十十分困难，但但是必须要要坚持下去去，因为想想要圆满地地解决这些些问题，就就必须要付付出痛苦代代价。另外外，不但需需要你自己己如此做，你你的属下们们也必须同同样地奉行行不渝。因为时间是是无情的，也也是我们最最重要的“资产”，所以你你必须把问问题按照轻轻重加以明明确且清楚楚地区分，同同时排上时时刻表，这这样就可以以每次只应应付一个问问题，而且且又会在适适当时间内内提出最佳佳的解决方方案。想当年美国国的卡斯达达将军在那那场对抗苏苏族印地安安人的战
30、役役中如果能能集中火力力，全力攻攻克那座山山头的话，他他就不会因因兵力分散散，分身乏乏术而钦恨恨疆场了。英英国的尼尔尔逊亲王在在海战中，如如果不是发发挥他著名名的“交叉T字型战术术”把全全舰队的所所有炮火都都集中射击击一艘敌舰舰上，俟其其全毁后再再集中火力力，全面炮炮击下一艘艘敌舰，真真不知英国国的海上霸霸权是否就就此消失？所以，把所所有的问题题与横逆都都视为敌人人，一次只只倾全力对对付一个“敌人”，这样，你你的成功一一定是指日日可待的。6不要把把时间精力力花费在鸡鸡毛蒜皮的的小事上千万别把你你有限而宝宝贵的时间间虚掷在无无所谓的小小事上。身身临其境为为公司掌舵舵者，你是是任重道远远的，所有有
31、的时间都都必须用在在会影响公公司整个状状况的问题题上特别是是那些影响响“企业利润润”的种种问问题上。在整个公司司的组织中中，没有人人比你更了了解何者重重要，何者者不重要了了。但是这这其中常有有许多“盲点”，因为所所有的事，外外行看起来来都没什么么大不了的的，很难区区分何者亟亟待解决，何何者不妨拖拖延一下，所所以有时你你可能是自自己最大的的敌人。例例如，在未未当总经理理之前，你你是行销部部门的经理理，当然也也就是行销销方面的专专家了，因因此不可讳讳言，你有有可能会花花费太多时时间在公司司行销方面面的问题上上，却不管管它是否重重要。也由于是头头一回当总总经理，有有些人会为为了避免犯犯错而困守守在过
32、去自自认专精的的领域内，无无法积极地地面对与处处理其他方方面的事情情，因此这这也是一些些新手亟待待克服的一一个心理障障碍。声明一点，如如果这位出出身行销部部门的总经经理现在真真正面对的的也是行销销方面的大大问题，他他也要小心心谨慎地提提醒自己千千万别涉入入太深。当你把自己己公司内的的所有问题题都列出来来后，下一一步就是分分析与过滤滤，挑出真真正攸关公公司整体动动作的重大大问题来，再再竭力地把把它们按照照轻重缓重重排出解决决的时刻表表。当然选选择的原则则是尽可能能以高影响响度而且是是属于长期期性的问题题为主。而决定其影影响度高低低的最重要要指标就是是，它们对对公司利润润的影响程程度。举例例来说，
33、如如果你碰到到两个问题题，其中一一个可增加加销售量，扩扩大市场占占有率，而而另外一个个是能增加加公司的利利润（甚至至有可能减减少销售量量，降低市市场占率），这这时你当然然要以后者者为优先了了。试想，如如果来年的的公司利润润已经确定定了，又何何必需要你你这位总经经理？公司下属主主管常常把把问题层层层上达，把把烫手的山山芋扔给上上级，那是是因为他们们害怕会砸砸锅，但是是身为总经经理的你可可就不同了了。你千万万别像他们们一样，毕毕竟他们还还有“可以依靠靠”的对象，大大不了在报报告上写：“是否可行行？呈衣批批示！”但是你就就不同了，现现在你已经经没有上级级了，你的的责任很简简单，只须须讲求你的的绩效，
34、包包括公司利利润、每股股股利以及及投资报酬酬率最最后还是必必须面对并并解决问题题。当然，千万不可因人情包袱或其他因素而扰乱了你坚定的信心。7任何重重大的计划划在实施前前，都必须须要有充裕裕的时间去去详细规划划除了极少数数的例外，绝绝大多数的的计划之所所以会失败败并不是由由于计划不不健全、结结构不合理理或好高骛骛远，而是是缺乏详细细的规划所所致。不是是忽略了重重要的目标标就是未能能掌握许多多资讯，行行事只依推推测，到头头来失败是是避免不了了的。对于某项计计划，必须须把所有可可预计的因因素都加以以考虑并且且做出详细细的计划后后才可最后后决定。为为了达到这这个目的，一一定要有一一段合理的的时间来完完
35、成此详细细的计划。美美国前国务务卿基辛格格的这项作作风最脍炙炙人口，并并且广为大大众所知。有有一次，他他的一位助助理拟妥了了一项计划划呈请他批批示，这位位权倾一时时的国务卿卿只淡淡地地问了一句句：“你认为这这是你最好好的一份计计划吗？”他的助理理稍微犹豫豫了一下，说说道：“呃！我认认为再略为为修饰一下下会更好！”基辛格二二话不说，立立刻把这份份计划退给给对方。经过二个礼礼拜不眠不不休的作业业后，这位位助理又重重新草拟这这份计划，然然后再拿给给他过目。几几天以后，基基辛格电召召这位助理理到他的办办公室，说说道：“这真的是是你最好的的计划书吗吗？”这位助理理吃了一惊惊，结结巴巴巴地说：“大概其中中
36、一、二点点可以做得得更好或许或或许可以收收集到更多多的数据”。结果这这位助理仓仓惶地离开开办公室，当当然腋下夹夹着这份报报告一份任任何人，甚甚至基辛格格本人都认认为无懈可可击的计划划报告。这位助理又又不眠不休休地忙了三三个礼拜，有有时甚至有有办公室打打地铺，最最后，终于于完成了这这份计划。这这位助理十十分骄傲又又愉快地敲敲门进入基基辛格的办办公室，递递给了基辛辛格，同时时心中免不不了有点不不安。“这该是你你最完美的的一份计划划了吧？”基辛格问问道。这位位助理十分分笃定地回回答：“是的，绝对对没有问题题！基辛格格先生！”。“很好！”基辛格又又说：“应该错不不了啦。我我会好好地地研究一下下。”很多
37、教训训告诉我们们，如果你你的属下知知道你的要要求是好还还是更好时时，通常他他们都会做做得更好。要要知道，表表现不佳就就应该被刷刷掉，也是是用浪费时时间去研究究“不十分完完全”的计划，而而且一定要要让属下们们知道，公公司只需要要无懈可击击而又思虑虑纯熟、面面面俱到的的计划。8首先必必需要求有有“效果”，然后再要要求有“效率”好的总经理理首先必须须证明自己己能增加公公司的投资资报酬率，第第二步还是是要证明自自己具有这这个能力。如如果没有能能力的话，那那就该进行行第三个步步骤重新写写一下你的的履历表，也也就是另谋谋他就。证明自己的的这个能力力，就是证证明有增加加报酬率这这个“效果”，但是如如果要有“
38、效率”的话，那那就必须再再花费很多多的时间。达达到相同目目的方法很很多，每个个都必须花花时间，而而评估这些些方法则需需要更多的的时间。有“效果”的总经理理必须要有有能力证明明能马上增增加公司的的利润，也也唯有证明明有此“效果”后再讲求求是否可以以更低的成成本，更快快更容易地地达到目的的？有些错误的的见解是说说如果我们们先讲求“效率”的话，“效果”自然而就就会随着出出现。有“效果”可以说就就是“目标达成成”，通常这这个“目标”只有一个个或是几个个性质似的的多个目标标，但是达达成这个“目标”的方法却却是很多。“效率”，与与达成这个个“目标”所须持有有的态度或或技巧有很很大的关系系。在要求求有“效率
39、”前，须花花很多时间间去评估各各种可能的的方法，相相当旷日费费时。搞不不好时间一一久，可能能达成“目标”的机会已已经稍纵即即逝，那你你也只有采采取前述的的第三个步步骤另谋高高就。有赫赫功勋勋的军队司司令都是不不顾自己有有多么高的的伤亡率，尽尽力完成最最主要的战战斗目标，而而不是一味味地为减少少伤亡而错错失战胜的的机会。9选出真真正的人才才，然后好好好地栽培培他们一个公司内内最重要的的问题要算算是人事的的问题了。公公司人员流流动率为什什么高？为为什么一些些总经理大大叹人才难难求？简言言之，大家家都忽略了了人事管理理的重要性性，误以为为它的范围围不外乎招招募、聘用用或晋升等等。一个公司的的经营绩效
40、效与该公司司的组成分分子息息相相关，过去去如此，现现在如此，将将来亦是如如此。因为为“人才难求求”，所以身身为总经理理的你必须须不断地付付出心力，找找出真正对对公司有贡贡献人。接接着对他们们做重要的的工作即训练、栽栽培。你必必须另外证证明公司的的晋升机会会经常都有有，公司的的大门会随随时为他们们而开，这这样才能把把优秀的属属下给留下下来。举个例来说说，足球场场中胜负的的关键在于于球队的人人员及其培培训计划。换换言之，有有了真正的的球星才是是球队迈向向成功的第第一步。企业的情况况也与此类类似，其成成功的关键键就在是否否能把真正正的人才给给找到，然然后再有计计划地培养养他们。10人事事的决策千千万
41、别拖你是否能成成功全靠属属下们努力力合作的结结果，所以以在你评估估属下们的的绩效时，应应该能够分分辨出何者者达到公司司的目标与与要求，何何者没有达达到，但不不论他们达达成与否，你你都必须给给予应有的的回应。属下的绩效效，必须用用以做为人人事异动的的标准评估估，当然事事前必须给给你属下们们足够的空空间发挥，同同时也要让让他们接受受更多的挑挑战与机会会。同时，另一一方面也不不要预先判判断他们是是否会成功功，必须要要让他们表表现一段时时间，还有有他们的绩绩效如何，也也由他们自自己口中说说出时，会会更具有说说服力。在“目标管管理”（Manaagemeent bby Obbjectt=MBOO）的原则下下，你的属下下会知道自自己到底有有没有达到到目标，而不用你你去亲口告告诉他。同同样的，如如果他的表表现良好而而你视若无无睹，没有有任何奖励励、升迁或或其他积极极的回应时时，他就会会对你产生生不满与怨怨恨，到头头来，你可可能会失去去这位优秀秀的手下，这这岂不太可可惜了。另一方面，如如果你的属属下没有达达到公司的的目标与要要求，不但但他会知道道，他的属属下也一定定会知道。而而这时如果果你也视若若无睹，不不采取任何何惩罚措施施时，你很很可能会带带给其他人人员一个不不良的影响响。因为其其他人或许许因此认为为你没有魄魄力，或是是认为公司司对他们是是否达成目目标并有在在意