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1、1、作者的两个发现：1）没有永永远卓越的的企业；2）没有永永远卓越的的行业；2、蓝海战战略代表着着战略管理理领域的范范式性转变变，即葱花花给定结构构下的定位位选择向改改变市场结结构本身的的转变。蓝蓝海战略是是基于价值值的创新而而不是技术术的创新，是是基与对现现有市场现现实的重新新排序和构构建而不是是对未来市市场的猜想想和预测；既可以出出现在现有有产业疆域域之外，也也可以萌生生在产业现现有的“红海”之中。蓝海战略略鼓励企业业去冲破充充满血腥竞竞争的红海海，开创无无人争夺的的市场空间间，把竞争争甩在脑后后。3、传统的的迈克尔波特企业竞竞争战略五五力结构和和三种战略略选择：五力：供方方侃价能力力、买
2、芳侃侃价能力、替替代品、市市场门槛和和市场跟随随者。三种战略选选择：成本本领先、差差异化、专专业化4、开创蓝蓝海的作用用：开创蓝海对对利润和增增长的影响响86%14%62%38%61%38%新业务项目目收入上的影影响利润上的影影响 红红海项目 蓝蓝海项目 5、开创蓝蓝海的紧迫迫性与日俱俱增：1）科技的的加速发展展大大提高高了生产率率，厂家向向市场提供供的产品和和服务，达达到前所未未有的纷繁繁多样：在在越来越多多的产业中中，供应超超过了需求求；2）全球化化的趋势使使情况更加加复杂化：产品和价价格的信息息瞬间传遍遍全球；基于以上因因素，产品品和服务加加速“货品化”，价格战战越来越激激烈，利润润率不
3、断下下降。而且且，根据对对世界主要要品牌的研研究证明一一个趋势：各种品牌牌已经变的的越来越相相似，这使使得人们越越来越基于于价格做出出选择。6、战略行行动（sttrateegic movee）,而非非企业或产产业，才是是解释蓝海海的开创以以及持久的的上乘表现现的最佳分分析单位。一一个战略行行为，包含含着推出一一桩开辟市市场的主要要业务目标标所涉及的的一整套管管理动作和和决定。7、价值创创新：蓝海海战略的基基石（P114）：企业的战略略行动，才才是把开创创蓝海的成成功者和失失败者区别别开的一贯贯因素。身身陷红海的的企业采用用的都是常常规的方法法，也就是是在已有的的产业秩序序中树立自自己的防御御地
4、位，竞竞相去击败败对手。令令人吃惊的的是，蓝海海的开创者者根本就不不以竞争对对手为标杆杆，而是采采用完全不不同的一套套战略逻辑辑，也就是是我们说的的价值创新新（valuue innnovaationn）。在价值值创新的指指引下，你你不是把精精力放在打打败竞争对对手上，而而是放在全全力为买方方和企业自自身创造价价值飞跃上上，并由此此开创新的的无人争夺的的市场空间间，彻底甩甩脱竞争。价值创新对对“价值”和“创新”同样重视视。只重价价值，不重重创新，就就容易使企企业把精力力放在小步步递增的“价值创造造”上；只重重创新，不不重价值，则则易使创新新仅为技术术突破所驱驱动，或只只注重市场场先行，或或一味追
5、求求新奇怪异异，结果是是常常超过过买方的心心理接受能能力和购买买力。只有企业把把创新与效效用、价格格、成本整整合一体时时，才有价价值创新。8、价值创创新与“竞争的战战略思想”（P155）：价值创新挑挑战了基于于竞争的战战略思想中中最广为人人们接受的的信条，即即价值和成成本之间的的权衡取舍舍关系。常常规认为，一一家企业要要么以比较较高的成本本为顾客创创造更高的的价值，要要么用比较较低的成本本创造还算算不错的价价值。这样样，“战略”也被看作作在“差异化”和“低成本”之间作出出选择。9、红海战战略和蓝海海战略之比比较：红海战略蓝海战略竞争于已有有市场空间间开创无人争争夺的市场场空间打败竞争对对手甩脱
6、竞争开发现有需需求创新和获取取新需求在价值和成成本之间权权衡取舍打破价值和和成本之间间的权衡取取舍按差异化或或低成本的的战略选择择协调公司司的全套系系统为同时追求求差异化和和低成本协协调公司活活动的全套套系统10、基于于竞争的红红海战略假假设，产业业的结构条条件是给定定不变的，而而企业则被被迫在期间间互相竞争争。这个假假设的基础础是学术界界所说的结结构主义观观点。与之相反反，价值创创新所依据据的观点则则认为，市市场界限及及产业结构构并不是给给定不变的的，而是可可以为企业业个体的行行动和信仰仰所重新构构造。我们们把这种观观点称为重重建主义。11、本书书结构框架架：第一章：概要价值创新第二章：分析
7、工具和框架战略布局图“剔除-减少-增加-创新”坐标格四步动作框架良好战略的三大特点制定蓝海战略的四大原则遵循合理的战略顺序：减少商业模式的风险超越现有需求：减少规模的风险注重全局而非数字：减少规划的风险重建市场边界：减少找寻的风险将战略执行建成战略的一部分克服关键组织障碍：引爆点领导法蓝海战略的执行结论：蓝海战略的可持续性及更新蓝海战略的动态变化战略制定原原则各原则降低低的风险因因素重建市场边边界减少找寻的的风险注重全局而而非数字减少规划的的风险超越现有需需求减少规模的的风险遵循合理的的战略顺序序减少商业模模式的风险险战略执行原原则各原则降低低的风险因因素克服关键组组织障碍减少组织的的风险将战
8、略执行行建成战略略的一部分分减少管理的的风险12、战略略布局图（蓝海战略略分析工具具一）：战略布局图图既是诊断断框架也是是分析框架架，用以建建立强有力力的蓝海战战略。它能能扑捉住已已知市场的的竞争现状状：这能够够使你明白白竞争对手手正把资金金投向何处处，在产品品、服务、配配送等方面面，产业竞竞争正集中中在哪些元元素上，以以及顾客从从市场现有有的相互竞竞争的商品品选择中得得到些什么么。战略布局图图的横轴表表现的是产产业竞争和和投资所注注重的各种种元素，纵纵轴表示数数量的高低低、多少。13、四步步动作框架架（蓝海战战略分析工工具二）：为了重构买买方价值元元素，塑造造新的价值值曲线，我我们开放了了一
9、套四步步动作框架架。其中，为为了打破差差异化和低低成本之间间的权衡取取舍关系，创创造新的价价值曲线，有有四个问题题对挑战产产业现有战战略逻辑和和商业模式式而言至关关重要：1） 哪些被产业业认定为理理所当然的的元素需要要剔除？2） 哪些元素的的含量应该该被减少到到产业标准准以下？3） 哪些元素的的含量应该该被增加到到产业标准准之上？4） 哪些山业从从未有过的的元素希望望创造？增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？创新哪些山业从未有过的元素希望创造？减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？新价值曲线剔除哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？14、“剔剔除-减少少-增加-创新”坐标格（蓝
10、蓝海战略分分析工具三三）：作为四步动动作框架的的辅助分析析工具，敦敦促企业不不仅提出四四步动作框框架所规定定的四个问问题，而且且要在四个个方面都采采取行动，创创造新的价价值曲线。它给予企企业四种立立竿见影的的好处：1） 它促进企业业同时追求求差异化和和低成本，以以打破价值值与成本的的权衡取舍舍关系；2） 它可以及时时提醒企业业，不要只只顾增加和和创造两方方面，而提提高了成本本结构，把把产品和服服务设计得得过了头。3） 它容易理解解，让各级级经理都能能明白，从从而在战略略实施中能能在企业上上下获得高高度的参与与和支持；4） 填妥坐标格格绝非易事事，这促使使企业去严严格考量产产业中每一一个竞争元元
11、素，从而而去发现产产业中隐含含的假设，竞竞争中的企企业往往无无意间把这这些假设看看成想当然然的事情了了。“剔除-减减少-增加加-创新”坐标格剔除1、2、3、4、5、增加1、2、3、4、5、减少1、2、3、4、5、创新1、2、3、4、5、15、良好好战略的三三个特点：重点突出、另另辟蹊径、主主题令人信信服这三个特点点可以被用用作蓝海创创意的商业业可行性的的试金石。16、目前前的企业战战略的六条条根本性假假设：1）人云亦亦云地为产产业定界，并并一心想成成为其中最最好的；2）分析产产业时，受受制于已被被人们广为为接受的战战略集团概概念，并努努力争取在在各自的战战略集团中中技压群雄雄；3）只关注注单一
12、的买买方群体，要要么是购买买者，要么么是使用者者，要么是是施加影响响者；4）以雷同同方式为产产业中的产产品和服务务范围定界界；5）接受产产业现有的的功能或情情感导向；6）在制定定战略时，关关注同一时时段，且往往往是现阶阶段的竞争争威胁。17、重建建市场边界界的六条路路径框架（蓝蓝海战略的的原则一）：1）跨越他他择产业；2）跨越战战略集团；3）跨越买买方链；4）跨越互互补性产品品和服务项项目；5）跨越针针对买方的的功能与情情感导向；6）跨越时时间。硬碰硬的竞竞争开创蓝海产业专注于产业业内的对手手跨越他择产产业看市场场战略集团专注于战略略集团内部部的竞争跨越产业内内不同的战战略集团看看市场买方群体
13、专注于更好好地为买方方群体服务务重新界定产产业的买方方群体产品或服务务范围专注于在产产业边界内内将产品或或服务的价价值最大化化跨越互补性性产品和服服务看市场场功能-情感感导向专注于产业业既定功能能-情感导导向下性价价比的改善善重设产业的的功能与情情感导向时间专注于适应应外部发生生的潮流跨越时间参参与塑造外外部潮流18、他择择品(allternnativves)与与替代品（ssub-sstituutes）：形式不同但但功能或核核心效用相相同的产品品或服务，往往往是替代代品；他择择品的概念念要比替代代品更广，包包括功能与与形式都不不相同而目目的却是相相同的产品品或服务，比比如去看篮篮球比赛和和去电
14、影院院看电影。19、如何何协调战略略规划过程程，做到注注重全局，并并在绘制战战略布局图图时用到各各条路径所所提供的创创意，以制制定蓝海战战略？注重全局而而非数字20、战略略视觉化的的四个步骤骤：1、视觉唤唤醒2、视觉探探索3、视觉战战略展览会会4、视觉沟沟通通过绘制制你的现时时战略布局局图，将你你的业务项项目和对手手的进行比比较。看看你的的战略何处处需要改变变走入基层层实地探索索开创蓝海海的六条路路径。观察他择择产品和服服务的独特特优势。看看你需需要剔除、创创造和改变变哪些元素素。在实地观观察所获感感悟的基础础上绘制你你未来的战战略布局图图。听取顾客客、竞争对对手的顾客客以及非顾顾客对你绘绘制
15、的各种种战略布局局图的反馈馈意见。吸取反馈馈意见，构构建最好的的未来战略略。21、PMMS方位图图（先驱者者-迁移者者-安于现现状者方位位图）先驱者：一一家企业的的先驱者是指指那些提供供前所未有有的价值的的业务项目目。它们是是你的蓝海海战略单位位，是获利利增长的最最有力的源源泉。安于现状者者：是价值值曲线和产产业曲线的的基本形状状相同的业业务项目。它它们属于“我也是”型业务。安安于现状者者基本上无无助于企业业的未来增增长，他们们深陷在红红海中。“迁移者”的潜力介介于两者之之间。这样样的业务项项目对价值值曲线上的的各个元素素进一步发发挥，以更更低廉的价价格向顾客客提供更多多的东西，却却不改变价价
16、值曲线的的基本形状状。这样的的业务项目目提供改进进的价值，却却不是创新新性的价值值，因此在在战略上处处于红海和和蓝海之间间。检验一套业业务组合的的增长潜力力先驱者迁移者安于现状者者 现现在 未来22、“超超越现有需需求”的目的就就是通过新新产品的服服务统合最最大的需求求，降低了了开创新市市场所涉及及的规模的的风险。23、两种种常规做法法：一种是是只关注现现有顾客；另一种是是追求市场场细分，满满足顾客间间的席位差差异。实施蓝海战战略的企业业，需要反反其道行之之：他们不不应只把视视线集中在在顾客身上上，还需要要关注非顾顾客；他们们不应着眼眼于顾客的的差别，而而应基于顾顾客强烈关关注的共同同点来建立
17、立自己的业业务项目。这这使企业能能够超越现现有需求，开开启以往并并不存在的的新的大众众顾客群。24、非顾顾客的三个个层次：第一层次：徘徊在你你的说边界界上，随时时准备换船船而走的“准非顾客客”在找到更好好的选择前前，只是最最低限度地地使用现有有市场的产产品和服务务，一旦找找到更好的的选择，他他们就会急急切地换船船而走。第二层次：有意回避避你的市场场的“拒绝型非非顾客”他们因为市市场现有的的产品和服服务不可接接受或超过过他们的经经济承受能能力而不使使用它们，他他们用其他他办法来满满足自己的的需要或干干脆对需要要置之不理理。第三层次：处于远离离你的市场场的“未探知型型非顾客”距离产业的的现有顾客客
18、最远，通通常，产业业内的企业业从未把这这些人定为为目标顾客客或看成潜潜在顾客。这这些人的需需要以及与与之相关的的商业机会会总是想当当然地被认认为属于其其他市场的的。选最大的那那一块！25、正确确的战略顺顺序：企业需要按按买方效用用、价格、成成本和接受受的顺序构构建他们的的蓝海战略略：买方效用你的商业创意是否包含杰出的买方效用？价格你的价格是否能让买方大众轻松偿付？ 成本你是否能达到成本目标以便在价格战略基础上获利？ 接受你在将蓝海创意付于实践的过程中会遇到哪些接受上的障碍？你是否从一开始就着手解决它们？一个商业上可行的蓝海战略 否重新思考考 是 否重新思考考 是 否否重新思考考 是 否否重新思
19、考考 是26、买方方效用定位位图：买方体验周周期的六个个阶段 1、购购买 22、配送 3、使使用 4、补充充 55、维护 6、处处置顾客 生生产率六简单性个效用方便性杠杆风险性趣味 和形象 环保性性27、买方方体验周期期的六个阶阶段：购买 配送使用 补充 维护护处置找到你需要要的产品需需要多久？产品配送需需要多长时时间？使用产品是是否需要培培训或专家家协助你的产品是是否还需要要其他产品品或服务做做补充？产品的维护护是否需要要外部支持持？产品的使用用会不会产产生废弃物物？购买产品的的地点是否否有吸引力力且容易到到达？拆开包装并并安装新产产品有多难难？产品闲置时时是否容易易保存？如果是，要要花多少
20、钱钱？维护和升级级产品有多多难？处理使用后后的产品有有多难？交易环境是是否安全？买方是否需需要自己安安排配送，如如果是的话话，要花多多少钱？产品的特性性和功能是是否强大？要花多少时时间？要带给用户户多少不便便与难处？维护和保养养要花多少少钱？在安全处理理产品方面面，有无法法律或环境境上的问题题？完成一次购购买行为能能有多快？产品或服务务提供的功功能和选择择是否超过过一般用户户所需？是是否过于繁繁琐花哨？获得它们有有多难？处理产品废废弃物要花花多少钱？28、发现现买方效用用障碍： 购买 配送 使用 补充 维护 处置顾客生产率率：顾客生生产率的最最大障碍来来自买方体体验的哪个个阶段？简单性：简简单
21、性的最最大障碍来来自买方体体验的哪个个阶段？方便性：方方便性的最最大障碍来来自买方体体验的哪个个阶段？风险性：风风险性的最最大障碍来来自买方体体验的哪个个阶段？趣味性和形形象性：趣趣味性和形形象性的最最大障碍来来自买方体体验的哪个个阶段？环保性：环环保性的最最大障碍来来自买方体体验的哪个个阶段？29、要为为你的产品品或服务获获得强劲的的收入流，你你必须制定定正确的战战略价格。这这一步确保保买方不仅仅想买你的的东西，而而且肯定能能买得起。很很多企业却却反其道而而行之，他他们推出新新商业创意意时，先瞄瞄准追求新新潮、不在在乎价格的的顾客，来来为新产品品或服务投投石问路。随随着时间的的推移他们们才降
22、低价价格以吸引引主流买方方。然而，从从一开始就就知道什么么样的价格格能迅速夺夺取目标买买方的大众众群体，已已经越来越越重要了。30、竞争争性产品和和非竞争性性产品排他性是产产品性质和和法律体系系性质的函函数31、蓝海海战略技术术性工具：大众价格格走廊帮助经理人人找到令人人难以抗拒拒的产品或或服务的合合理定价。大众价格走走廊的两个不同同的，但却却彼此关联联的步骤：第一步：找找到大众价价格走廊；第二步：在价格走走廊内选定定价格水准准。32、第一一步：找到到大众价格格走廊在定价时，所所有企业都都会先去参参看那些在在形式上与与他们的创创意最相近近的产品和和服务。通通常，他们们是在本产产业内参看看其他产
23、品品和服务。当当然，这样样的做法仍仍是必要的的。但是，它它不足以吸吸引新顾客客。因此在在确定战略略价格时的的主要挑战战就是，要要观察那些些会把此产产品或服务务与众多外外性各异、由由传统竞争争对手以外外的商家提提供的产品品和服务相相比的人，搞搞清楚他们们对价格的的敏感度如如何。看向产业边边界以外的的一个好办办法就是列列出下述两两种产品和和服务：1、 形式不同，功功能相同；2、 形式和功能能都不相同同，但总体体目标相同同。列出他择性性产品和服服务的群组组使企业经经理们能看看到他们能能够从其他他产业或非非产业挖过过来的所有有买方群体体。这步以以后，经理理们就应标标画出这些些他择品的的价格和数数量。3
24、3、上限限价格：高高度的法律律和资源保保护，不易易模仿；中段价格：有一定的的法律和资资源保护下限价格：法律和资资源保护程程度低，容容易模仿。34、如果果下面任何何提条成立立，那么企企业最好从从一开始就就把战略价价格定在价价格走廊的的中段或下下限：1、他们的的蓝海产品品或服务固固定成本高高，边际可可变成本也也高；2、对买方方的吸引力力严重依赖赖于网络外外一溢效应应；3、成本结结构能从规规模经济和和范围经济济大大获益益。在这种种情况下，数数量带来的的重大的成成本优势，这这使得恰当当定价以增增加销售量量成为关键键。35、三种种杠杆实现现目标成本本规划：1、简化运运营，从生生产到分销销都引入成成本创新
25、。2、寻求合合作伙伴3、改变产产业的定价价模式：出出租模式、租租赁模式、时时间股（ttime sharre）、分分切股（sslicee shaare）、VC投资资；36、蓝海海战略顾名名思义就要要挑战现状状，因此也也可能在企企业的三种种利益相关关人之间引引发畏惧和和抵触，这这三种人分分别是雇员员、商业伙伙伴和公众众。37、蓝海海创意指数数表飞利浦CDD-iMoto 铱星电话话DoCoMMo i-modee效用你的产品和和服务是否否具有杰出出的效用？是否有令令人信服的的理由促使使买方去购购买？-+价格你的价格是是否能为买买方大众轻轻松地承受受？-+成本你的成本结结构能满足足目标成本本吗？-+接受
26、你是否从一一开始就解解决可接受受上的障碍碍-+/-+通过此蓝蓝海创意指指数表对对蓝海战略略进行简单单而有力的的系统性测测试。38、在执执行蓝海战战略时面临临的四种障障碍：1、认知上上的障碍：如何唤醒醒员工，让让他们意识识到战略变变革的必要要性。2、有限的的资源：人人们认为战战略上的转转变越大，执执行它所需需要的资源源也就越多多。然而在在很多企业业中，资源源正被削减减，而不是是在增加。3、动力上上的障碍：你如何鼓鼓动关键人人士快速并并执着地行行动，以实实现与现状状的决裂？4、组织政政治上的障障碍：认知障碍沉迷于现状的组织 动力障碍缺乏干劲的员工资源障碍有限的资源政治障碍来自强大的既得利益者的反对
27、39、引爆爆点领导法法（tipppingg poiint lleadeershiip）冲破认知障障碍：不是是靠数字去去冲破认知知上的障碍碍，而是具具有超凡影影响力的行行为：让人人们亲自看看到并体验验到严酷的的现实。跨越资源障障碍：热点点、冷点、互互通有无（将将资源重新新分配到你你的热点上上，从冷点点调用资源源、互通有有无）跨越动力障障碍：对准准中央瓶，将将中央瓶式式人物置于于鱼缸中，将将任务微型型化推动组组织自我变变革推倒政治障障碍：管理理高层要请请个谋士，借借助你的天天使让魔鬼鬼闭嘴40、公平平过程如何何影响到人人们的态度度和行为： 超出期望自觉执行 自愿合作“我会超越本职工作量，多做贡献”
28、信任与忠诚“我觉得自己的想法有人听、起作用”公平过程邀请参与解释原委明确期望战略制定过过程态度 行为 战略执行行41、公平平过程的三三E原则：邀请参与（EEngaggemennt）、解解释原委（EExplaanatiion）和和明确期望望（Claarityy of expeectattion）42、蓝海海战略的可可持续性来来源于战略略本身对模模仿所设置置的下列壁壁垒：1、以常规规战略逻辑辑衡量、价价值创新的的战略行动动毫无道理理。冷嘲热热讽之下，模模仿行为便便不易萌生生。2、品牌形形象上的冲冲突阻止企企业去模仿仿蓝海战略略。3、当市场场过摸无法法支持多于于一家的企企业主体时时，自然垄垄断便阻断断了模仿行行为；4、专利和和法律许可可证阻止了了模范行为为。5、价值创创新所创造造的高销量量带来的成成本优势，使使潜在的模模仿者处于于成本劣势势地位。6、网络外外溢效应也也使企业无无法轻易和和有效地模模仿蓝海战战略。7、因为模模仿战略要要求企业对对商业上的的现有做法法作出重大大改变，企企业政治常常常介入其其间，这可可能使企业业模仿蓝海海战略的决决心推后数数年。8、当企业业提供价值值上的飞跃跃时，它在在市场上很很快就能获获得品牌的的口碑和忠忠实的拥戴戴者。雄心心勃勃的模模仿者即使使花费大笔笔的广告费费也难以超超越价值创创新者享有有的口碑。