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1、需要掌握的岗位评估的7种经典方法常用的岗位位评估方法法有岗位参参照法、排排列法、分分类法、因因素比较法法和评分法法等。其中中分类法、排排列法属于于定性评估估，岗位参参照法、评评分法和因因素比较法法属于定量量评估。除除此以外，这这里还简要要介绍两个个国际著名名的岗位评评估方法，即即海氏()三要素评评估法和美美世()国国际职位评评估法()。1、岗位参参照法岗位参照法法，顾名思思义就是用用已有工资资等级的岗岗位来对其其它岗位进进行评估。具具体的步骤骤是：成立岗位位评估小组组;评估小组组选出几个个具有代表表性、并且且容易评估估的岗位，对对这些岗位位有其它办办法进行岗岗位评估;如果企业业已经有评评估过的
2、岗岗位，则直直接选出被被员工认同同价值的岗岗位即可;将、选出的岗岗位定为标标准岗位;评估小组组根据标准准岗位的工工作职责和和任职资格格要求等信信息，将类类似的其它它岗位归类类到这些标标准岗位中中来;将每一组组中所有岗岗位的岗位位价值设置置为本组标标准岗位价价值;在每组中中，根据每每个岗位与与标准岗位位的工作差差异，对这这些岗位的的岗位价值值进行调整整最终确定定所有岗位位的岗位价价值。2、岗位排排列法岗位排列法法是有关人人员组成合合格的专门门机构，如如岗位评定定委员会;根据岗位位调查资料料或岗位说说明书做出出简洁的、易易于对比的的岗位描述述;确定评评定标准，对对各个岗位位打分;评评定结果汇汇总，
3、计算算平均得分分，进而得得出个岗位位的综合相相对次序。这这种方法易易出现主观观倾向，应应通过培训训提高评价价人员的价价值判断力力，或可通通过重复评评价三次取取平均值来来消除主观观误差。3、岗位分分类法分类法与岗岗位参照法法有些相象象，不同的的是，它没没有进行参参照的标准准岗位。它它是将企业业的所有岗岗位根据工工作内容、工工作职责、任任职资格等等方面的不不同要求，将将分不同的的类别，一一般可分为为管理工作作类、事务务工作类、技技术工作类类及营销工工作类等。然然后给每一一类确定一一个岗位价价值的范围围，并且对对同一类的的岗位进行行排列，从从而确定每每个岗位不不同的岗位位价值。4、因素比比较法因素比
4、较法法不须关心心具体岗位位的岗位职职责和任职职资格，而而是将所有有的岗位的的内容抽象象若干个要要素。根据据每个岗位位对这些要要素的要求求不同，而而得出岗位位价值。比比较科学的的做法是将将岗位内容容抽象成下下述五种因因素：智力力、技能、体体力、责任任及工作条条件。评估估小组首先先将各因素素区分成多多个不同的的等级，然然后再根据据岗位的内内容将不同同因素和不不同的等级级对应起来来，等级数数值的总和和就为该岗岗位的岗位位价值。因因素比较法法的步骤为为：成立岗位位评估小组组;确定岗位位评估所需需要的因素素，即智力力、技能、体体力、责任任和工作条条件;选出若干干具有广泛泛代表性的的标杆职位位或关键岗岗位
5、;将各种标标杆岗位/职位按照照各因素对对各岗位的的要求和重重要性进行行依次排列列，形成标标杆岗位/职位分级级表;将各种标标杆岗位/职位的现现行工资，按按前面所确确定的五项项标准进行行适当的分分配，编制制标杆岗位位/职位工工资表和因因素工资分分配尺度表表;将标杆岗岗位/职位位以外的各各岗位/职职位逐项与与建立起来来的标杆岗岗位工资表表和因素工工资分配尺尺度表进行行比较，一一个要素一一个要素地地进行判定定，找到最最类似的相相应标杆职职位，查出出相应的工工资，再将将各项因素素工资相加加，便得到到该岗位/职位的工工资。5、因素计计点/评分分法因素计点/评分法是是目前最流流行的岗位位评估方法法，国内比比
6、较知名的的咨询公司司，如和君君创业、北北大纵横等等在进行咨咨询时都采采用此方法法进行岗位位评估。因因素计点/评分法要要求组建评评价机构后后，首先确确定影响所所有岗位的的共有因素素，并将这这些因素分分级、定义义和配点(分)，以以建立评价价标准。之之后依据评评价标准，对对所有的岗岗位进行评评价并汇总总每一岗位位的总点数数(分数)。最后，将将岗位评价价点数转化化为货币数数量，即岗岗位工资率率或工资标标准。这种种方法可避避免一定的的主观随意意性，但操操作起来较较繁琐。北大纵横的的岗位评估估方法就将将评价因素素分为四个个维度，即即责任、知知识技能、努努力程度和和工作环境境，并将每每一纬度分分为若干因因素
7、，共有有大约399个评价因因素，然后后对每一岗岗位按事先先设定的标标准进行打打分，最后后得出岗位位评估的结结果。6、海氏()三要素素评估法海氏三要素素评估法是是国际上使使用最广泛泛的一种岗岗位评估方方法。据统统计，世界界500强强的企业中中有1/33以上的企企业岗位评评估时都采采用了海氏氏三要素评评估法。它它通过三个个方面对岗岗位的价值值进行评估估，并且通通过较为正正确的分值值计算确定定岗位的等等级。“三要素评评估法”所指的三三个要素如如下图所示示：为什么用这这三个要素素来评估一一个岗位是是科学的呢呢?该评估估法认为，一一个岗位之之所以能够够存在的理理由是必须须承担一定定的责任，即即该岗位的的
8、产出。那那么通过投投入什么才才能有相应应的产出呢呢?即担任任该岗位人人员的知识识和技能。那那么具备一一定“知能” 的员工工通过什么么方式来取取得产出呢呢?是通过过在岗位中中解决所面面对的问题题，即投入入“知能”通过“解决问题题”这一生产产过程，来来获得最终终的产出“应负责任任”，如下图图所示：海氏评估法法对所评估估的岗位按按照以上三三个要素及及相应的标标准进行评评估打分，得得出每个岗岗位评估分分，即岗位位评估分=知能得分分+解决问问题得分+应负责任任得分。其其中知能得得分和应负负责任评估估分和最后后得分都是是绝对分，而而解决问题题的评估分分是相对分分(百分值值)，经过过调整后为为最后得分分后才
9、是绝绝对分。利用海氏评评估法在评评估三种主主要付酬因因素方面不不同的分数数时，还必必须考虑各各岗位的“形状构成成”，以确定定该因素的的权重，进进而据此计计算出各岗岗位相对价价值的总分分，完成岗岗位评价活活动。所谓谓职务的“形状”主要取决决于知能和和解决问题题的能力两两因素相对对于岗位责责任这一因因素的影响响力的对比比与分配。从这个角度度去观察，企企业中的岗岗位可分为为三种类型型：“上山”型。此岗岗位的责任任比知能与与解决问题题的能力重重要。如公公司总裁、销销售经理、负负责生产的的干部等。“平路”型。知能能和解决问问题能力在在此类职务务中与责任任并重，平平分秋色。如如会计、人人事等职能能干部。“
10、下山”型。此类类岗位的职职责不及职职能与解决决问题能力力重要。 如科研开开发、市场场分析干部部等。通常要由职职务薪酬设设计专家分分析各类岗岗位的形状状构成，并并据此给知知能、解决决问题的能能力这两因因素与责任任因素各自自分配不同同的权重，即即分别向前前两者与后后者指派代代表其重要要性的一个个百分数，两两个百分数数之和应恰恰为1000%。举一个简单单的例子：比如有一一个企业某某个岗位的的知能得分分为9411分，解决决问题得分分为71%，应负责责任得分为为10044分。而这这个岗位解解决问题能能力和责任任权重为440%和660%，那那么这个岗岗位的最终终评估得分分为12669分。当然，海氏氏评估法
11、还还涉及到每每个因素的的评估标准准和程序，以以及评估结结果的处理理和形成一一个公司的的岗位等级级体系等，这这里不再做做详细介绍绍。7、美世()国际职职位评估法法职位(岗位位)评估是是通过“因素提取取”并给予评评分的职位位价值测量量工具。它它并不是什什么新鲜的的概念，早早在上世纪纪70、880年代，职职位评估风风靡欧美，成成为内部人人力资源管管理的基础础工具。调调研结果表表明，当时时美国有770%以上上的企业使使用职位评评估系统来来帮助搭建建职位系统统以及作为为薪酬给付付的依据。但但是当美国国逐渐将人人力资源管管理重点从从“职位”挪到“绩效”以后，作作为总部在在美国的全全球最大的的人力资源源管理
12、咨询询公司美世咨询询公司却始始终没有抛抛弃这个工工具，而是是将其进一一步开发，使使其适合全全球性，尤尤其是欧洲洲和亚洲国国家的企业业使用。22000年年美世咨询询公司兼并并了全球另另一个专业业人力资源源管理咨询询公司(国国际资源管管理咨询集集团，)后后，将其评评估工具升升级到第三三版，成为为目前市场场上最为简简便、适用用的评估工工具国际职职位评估系系统(，),它不不但可以比比较全球不不同行业不不同规模的的企业，还还适用于大大型集团企企业中各个个分子公司司的职位比比较。这套职位评评估系统共共有4个因因素，100个纬度，1104个级级别，总分分12255分。评估估的结果可可以分成448个级别别。其
13、中这这套评估系系统的4个个因素是指指：影响()、沟通通()、创创新()和和知识()。这是在在原先这个个系统第二二版7个评评估因素的的基础上经经过大量科科学提炼简简化的结果果。在1000多位美美世人力资资源首席咨咨询顾问和和众多企业业人力资源源资深从业业者的共同同研究中证证明，事实实上真正相相互之间不不存在相关关性的因素素只有两个个影响和和知识。但但为了减少少评估过程程由于主观观因素造成成的偏差，还还是保留了了另两个相相对重要的的因素沟通和创创新。在进行具体体职位的评评估之前，首首先要确定定企业的规规模。可以以想象一个个万余人的的国际性机机构和一个个二、三十十个人的小小公司如果果不进行调调整是不能能在同一个个平台上进进行比较的的。在这个个特殊的因因素中，需需要考虑企企业的销售售额，员工工人数和组组织类型(制造型，装装配型，销销售型还是是配送型)，来放大大或缩小组组织规模。比比如一个带带研发机构构和销售部部门的“全功能”制造型企企业，可以以获得销售售额20倍倍的乘数，从从而极大地地放大其组组织规模。销销售型企业业一般的乘乘数为5，而而配送型企企业一般为为4。另外外员工人数数也是一个个重要规模模因素，管管理5000人和管理理5个人的的职位要求求显然不可可同日而语语。借助这这个因素调调整，美世世系统可以以把不同规规模不同类类型的企业业置于同一一个比较平平台之上。